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Impact des nouveaux outils de gestion sur la perception de l’éthique, des dilemmes et des choix comportementaux des agents publics : étude comparative du personnel soignant de deux centres de traitement de réhabilitation (CTR)

Carole Wyser
p. 87-118

Résumé

Sous l’impulsion du courant de la nouvelle gestion publique (NGP), la gestion des organisations publiques s’est vue profondément changée par l’introduction de modèles inspirés du management privé. De cette tendance à la « managérialisation » découle l’implémentation de modèles d’entreprises basés sur des objectifs de performance à atteindre, et donc des outils de mesure et de pilotage. A cet égard, le milieu médical n’a pas fait exception. En effet, devant l’augmentation constante des coûts de la santé, les établissements hospitaliers publics et para-médicaux ont introduit, plus ou moins volontairement, des systèmes qualité agrémentés d’outils de gestion permettant de mesurer la répartition des coûts par tâches effectuées. Dans un tel contexte, où de nouvelles valeurs peuvent entrer en conflit avec d’anciennes, il n’est pas étonnant de constater un regain des problématiques éthiques dans la littérature.

Cet article propose de s’intéresser à l’effet de l’implémentation d’un outil de gestion permettant de calculer la répartition des coûts par prestations fournies sur le quotidien professionnel des infirmier-ère-s et aide-soignant-e-s, en portant une attention particulière à leur perception de l’éthique, aux dilemmes éthiques qu’ils rencontrent, ainsi qu’aux processus décisionnels auxquels ils ont recours pour les résoudre.

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Texte intégral

I. Introduction

  • 1 Nous entendons par « managérialisation » de l’administration publique la tendance de cette dernière (...)

1La gestion des organisations publiques s’est profondément transformée sous l’impulsion du courant de la nouvelle gestion publique (NGP) (Pollitt et Boukaert, 2003). Au-delà des différences entre les « modèles » de NGP (Ferlie et al., 1996 ; Mönks, 1998 ; Bolgiani, 2002), les réformes administratives entreprises dans les pays de l’OCDE mobilisent souvent les mêmes techniques et outils, inspirés du management privé, représentant une forme de managérialisation1 de la gestion publique (Pollitt, 2000). Au cœur de l’approche managériale, se trouve l’objectif d’efficacité et d’efficience et la notion de « performance », expression d’une culture orientée avant tout vers les « résultats » (Grant et al., 2003). Cette tendance à la « managérialisation » des organisations publiques, implique, par conséquent, l’implémentation de modèles d’entreprises basés sur des objectifs de performance à atteindre, et donc des outils de mesure et de pilotage.

2Dans un tel contexte, il n’est pas étonnant de constater un regain des problématiques éthiques dans la littérature ayant trait aux organisations publiques, étant donné que les transformations intervenues depuis 1980 offrent une plus grande marge de manœuvre aux agents publics (Haynes et Jones Melville, 1999 ; Janett, 2002 ; Demmke, 2004), l’accent étant mis davantage sur les résultats à atteindre et moins sur le respect des procédures. Dès lors, face à des valeurs en changement qui manquent parfois de clarté aux yeux des employés, additionnées à cette marge de manœuvre grandissante, certains auteurs (Chapman et O'Toole, 1995 ; Frederickson, 1999 ; Emery et Wyser, 2008) n’excluent pas que la mise en œuvre des outils de gestion tirés de la NGP puisse conduire à une augmentation de situations générant des conflits d’intérêts, des abus de pouvoir, des traitements de faveur et de la corruption au sein des organisations.

  • 2 Introduction qui accompagne souvent la mise en place, voire le perfectionnement, d’un système quali (...)

3A cet égard, le milieu médical n’a pas fait exception. Depuis quelques années apparaît une littérature grandissante dénonçant l’impact de l’esprit gestionnaire sur la réalité quotidienne des institutions de soins (International Council of Nurses, 2006 ; Panchaud, 2006 ; Perrot et al., 2006 ; International Council of Nurses, 2007). En effet, devant l’augmentation constante des coûts de la santé, les établissements hospitaliers et para-médicaux ont introduit, ou introduisent, plus ou moins volontairement, des systèmes qualité, agrémentés d’outils de gestion permettant de mesurer la répartition des coûts par tâches effectuées2. De la sorte, la question des influences des nouveaux outils de gestion sur la perception de l’éthique, des dilemmes et des choix de comportement du personnel soignant est d’une grande actualité. Mais qu’il s’agisse des organisations publiques, ou plus spécifiquement du domaine médical, la littérature traite majoritairement cette problématique sous un angle théorique, voire dogmatique. Seules quelques exceptions adoptent une perspective empirique.

4L’intérêt de cette contribution est donc d’aider à combler cette lacune en questionnant l’effet de l’implémentation d’un outil de gestion – permettant de calculer la répartition des coûts – sur le personnel des organisations publiques, en s’intéressant tout particulièrement à la situation vécue par le personnel soignant. Quels impacts ces outils de gestion ont-ils sur le quotidien professionnel du personnel soignant ? Quelle perception le personnel soignant a-t-il, quant à l’éthique à appliquer dans le quotidien professionnel ? De tels outils de gestion influencent-ils cette perception ? Voici les questions auxquelles nous tenterons de répondre en investiguant la perception de l’éthique, la nature des dilemmes rencontrés ainsi que les raisonnements éthiques adoptés par les infirmier-ère-s et aide-soignant-e-s de deux centres de traitement et de réhabilitation (CTR) de Suisse romande.

II. Revue de la littérature

II.1. Ethique, morale, dilemme éthique et déontologie : de quoi parlons-nous ?

5Un détour par l’étymologie démontre à quel point la frontière est floue entre l’éthique et la morale. Néanmoins, une distinction peut être faite à l’aide de l’histoire des idées. Dès l’Antiquité, les Grecs considèrent l’éthique comme une réflexion sur les principes qui guident la vie humaine, alors que les Romains donneront une connotation juridique à la morale. La morale enseignera donc à l’homme, jusqu’au milieu du XVIIIe siècle, qu’il doit se plier à des règles qui lui sont imposées. De ce passé, la morale garde une image dogmatique et impérative. A l’inverse, des philosophes contemporains, au même titre que la vision aristotélicienne, associent l’éthique à l’ordre du pratique et accessible à tout un chacun, en ayant pour objet « le domaine de l’activité humaine en tant qu’action reposant sur une décision » (Ballet et De Bry, 2001). Allant dans le même sens, Schumacher (2006) souligne que la tendance est, depuis longtemps, d’utiliser le terme d’éthique pour désigner des normes et des règles de conduite ou les réflexions s’y rapportant, alors que la morale désigne les réflexions et les faits liés au domaine du religieux et de l’obligation.

6La perspective adoptée dans cette contribution mène à une éthique appliquée, considérée comme étant un soutien à l’action, qui se manifeste sous forme d’une décision quand il n’y a pas de règles précises ; c’est-à-dire quand les lois ou les règlements sont inexistants ou muets. L’éthique est donc fortement liée aux notions de liberté, de marge de manœuvre et de décision, laissant le champ du devoir et de l’obligation à la morale.

  • 3 Ethical dilemmas have been defined as situations in which ethical dimensions “are relevant and dese (...)

7En accord avec cette définition de l’éthique associée à la pratique et au processus décisionnel, nous associons également la notion de dilemme éthique à des situations pratiques que peuvent rencontrer les individus dans leur quotidien. Ainsi, en nous inspirant de la définition de Wittmer3 (1994 : 352) nous délimitons le terme de dilemme éthique comme étant une situation où deux ou plusieurs standards éthiques sont pertinents, voire potentiellement contradictoires, et méritent une attention particulière dans l’exercice d’un choix qui aura un impact significatif sur une tierce personne. Dans le champ médical ou para-médical, la tierce personne est souvent incarnée par le patient et sa famille ou un-e collègue.

8La déontologie, quant à elle, semble faire l’unanimité. Quelle que soit la définition choisie, la déontologie se définit toujours en lien avec la notion de métier, plus particulièrement en terme d’ensemble de valeurs et de devoirs qu’impose à des professionnels l’exercice de leur métier (Ballet et De Bry, 2001 ; Loosdregt, 2004).

II.2. Impact des nouveaux outils de gestion sur les employés du service public

9L’impact de l’introduction d’outils de gestion provenant du secteur privé, sur l’éthique des employés travaillant dans le secteur public, fait couler beaucoup d’encre, ces dernières années. Néanmoins, cette littérature traite plus généralement de l’impact de la NGP sur l’éthique des agents publics, sans pour autant distinguer l’effet des divers outils mis en œuvre lors des récentes réformes. De la sorte, la présente revue de littérature porte davantage sur les effets de la NGP sur l’éthique des employés publics, que sur la thématique spécifique de cette contribution, qui est l’impact des outils de gestion permettant de mesurer la répartition des coûts par tâche effectuée sur les comportements éthiques des employés publics.

10Une littérature grandissante postule une augmentation de la corruption, alors qu’au même moment d’autres auteurs doutent de cette croissance. Néanmoins, ces deux approches se rejoignent sur un point : les standards éthiques des organisations publiques perdent en clarté. Comme nous l’avons vu précédemment, les employés du service public sont confrontés à diverses confusions qui proviennent des changements récemment vécus au sein de l’administration. Ces réformes, communément connues sous le concept de NGP, ont, dans les grandes lignes, introduit des outils et des techniques de management de la performance et de la qualité, augmenté l’autonomie et la responsabilisation au sein des services publics et apporté de nouvelles valeurs qui peuvent s’hybrider ou entrer en conflit avec les anciennes. Face à cette problématique, comme le décrit bien Maesschalck (2004), quatre grandes positions se dessinent.

11La première position s’ancre dans la philosophie de la NGP. Ses défenseurs insistent sur la façon dont les mécanismes de compétition peuvent réduire la corruption. Le thème de l’éthique, à proprement parler, n’est cependant pas abordé (Menzel 2000). De façon sous-jacente, il semblerait que l’implémentation d’une NGP induise naturellement une éthique qui s’apparente aux trois « E » que sont l’économie, l’efficacité et l’efficience.

  • 4 « Traditional public adminsitration ».
  • 5 « Old public administration ».
  • 6 « Orthodox Model ».

12La seconde position s’oppose à la précédente. Elle est ancrée dans le paradigme du service public traditionnel4 (TPA), également nommé l’ancienne administration publique5 (Denhardt and Denhardt 2000) ou modèle orthodoxe6 (Fox 2001, 109). La doctrine de base du TPA, si l’on adopte une perspective du management de l’éthique, prescrit des processus organisationnels tels, que les agents publics n’ont que la possibilité de suivre - ou non - les règles. Dans cette perspective, le débat ayant trait à la NGP et à l’éthique présente les réformes comme destructrices de l’ethos public.

  • 7 « New Public Service ».
  • 8 Traduction faite par nos soins. Texte original : « the primary role of the public servants is to he (...)

13La troisième position est une déclinaison du modèle qui fut récemment nommé « le nouveau service public7 » (NPS). Denhardt and Denhardt (2000) présentent l’approche NPS comme une troisième alternative qui se positionne entre la dichotomie de l’ancien modèle dit traditionnel et la NGP. Au lieu d’une bureaucratie traditionnelle qui est contrôlée de façon top-down, Denhardt and Denhardt (2000, 549) proposent de nouveaux mécanismes dans lesquels « le rôle principal des employés est d’aider et d’aller à la rencontre des bénéficiaires pour trouver des intérêts communs, plutôt que de contrôler et de diriger la société.8 Au même titre que le modèle précédent, la littérature de ce courant a un regard critique sur les répercussions de la NGP sur les questions éthiques. Mais aucune solution, quant à la gestion de l’éthique, n’est concrètement proposée.

14A l’inverse des trois positions précédentes, la quatrième ne s’identifie pas à une philosophie administrative claire. Son argument central est que le management de l’éthique est une partie importante du management public. Cette doctrine prône qu’une politique de l’éthique (ethics policy) doit être une combinaison des trois modèles précédents, le tout adapté aux circonstances spécifiques de l’organisation. Le département du management public de l’OCDE (PUMA) a été le plus grand promoteur de ce modèle (1996, 2000), de paire avec des auteurs orientés sur la pratique tels que Gilman (1999) et Uhr (1999). Les représentants de ce courant pensent que les réformes induites par la NGP peuvent avoir des conséquences positives, mais restent tout de même conscients des effets indésirables. Néanmoins, à l’inverse du TPA et du NPS, leur solution n’est pas de lutter contre la NGP, mais de la compléter avec un management public de l’éthique bien développé et adapté aux réformes. Dans cette perspective, deux approches pour la mise en place d’un management de l’éthique se distinguent : la conformité aux règles (compliance) et l’intégrité (integrity). Dans le premier cas, il s’agit de mettre en place des mécanismes de contrôle et des règles détaillées. De la sorte, cette approche est très similaire au management de l’éthique du modèle traditionnel également basé sur le contrôle. Il est à noter qu’un tel renforcement de nouvelles règles et de systèmes de contrôle va à l’encontre des valeurs qui sous-tendent des réformes de type NGP. Dans le second cas, il s’agit d’inciter les personnes à adopter de bons comportements. C’est donc une gestion managériale de l’éthique qui aide les agents publics à résoudre les situations délicates plutôt que de limiter leur action par de nouvelles règles ou des systèmes de contrôle.

15John Tait (1999) va dans le même sens que cette seconde approche en montrant combien il est important de ne pas restreindre l’examen éthique à des codes que l’on adopte machinalement. Dans son rapport, il préconise l’intériorisation, par les fonctionnaires, de certaines valeurs particulières au service public, de telle sorte que la délibération éthique soit présente chaque fois qu’ils doivent trancher sur une question à portée morale.

16Montgomery (1996) tente de répondre à cette question en présentant les réflexions fondamentales qui sous-tendent le code éthique de la Société américaine pour l’administration publique (ASPA). Il s’intéresse aux différents rôles que doivent endosser les employés du service public, lors d’une prise de décision. Ainsi, l’architecture du code éthique de l’ASPA s’est fait selon cinq ensembles de valeurs : les intérêts publics, les intérêts légaux, les intérêts organisationnels, les intérêts personnels et les intérêts professionnels. Ces cinq rôles doivent être considérés, discutés et pesés par les agents publics, pour prendre une décision si ces ensembles de valeurs venaient à entrer en compétition. Il est bien clair que la primauté de certains rôles dépend du contexte. Selon l’auteur, il est rare que les agents publics transgressent la loi ou l’intérêt public. Les agents publics sont bien plus souvent confrontés à des situations où la loi est vague et où il est nécessaire de trouver un juste équilibre entre des valeurs entrant en compétition.

II.3. Nouveau contexte des milieux de la santé : impact sur l’éthique du personnel soignant ?

17Le milieu médical, comme tout autre secteur public, a subi des transformations. Par contre, a contrario de ce que nous venons de voir, les réformes impliquant l’implémentation de nouveaux outils de gestion ne se sont pas faites sous la dénomination de la NGP, mais majoritairement sous l’appellation de « systèmes qualité ». Ce paragraphe traite donc, d’une part, des changements de conditions de travail des métiers de soin, qui pourraient avoir un impact sur le comportement éthique du personnel soignant et, d’autre part, présente une revue de littérature quant aux effets de l’implémentation des systèmes qualité sur les métiers de soin.

18Comme l’indique le conseil international des infirmières (ICN) (2007), « les systèmes de santé du monde entier subissent des pressions toujours plus fortes, confrontés tant à des besoins de santé croissants qu’à des contraintes financières limitant leur capacité à renforcer leurs infrastructures et leur force de travail ». A ce titre, cette ONG met en lumière plusieurs points forts qui décrivent la situation actuelle des conditions de travail des infirmier-ère-s.

19Tout d’abord, il en ressort que la profession infirmière présente un haut taux d’insatisfaction. Le corps infirmier souffre du stress occasionné par les charges de travail trop importantes, des frictions avec leurs collègues, d’un manque d’aptitudes et de connaissances, d’une gestion déficiente et de risques professionnels ; tout cela en tâchant de préserver les plus hautes normes de soin. Selon l’ICN (2004) le fait que l’essentiel du travail infirmier n’est pas mesurable ou quantifiable ne fait qu’amplifier le décalage entre les exigences formulées et ce que l’on peut raisonnablement exiger du personnel infirmier. Face à de telles tensions, la problématique éthique que soulève notre travail de recherche prend tout son sens, ce d’autant plus si l’on considère que plusieurs recherches faites au Canada, aux Etat-Unis, au Royaume-Uni et en Suède témoignent qu’une forte proportion d’infirmier-ère-s déplore que les pressions sur le lieu de travail soient telles qu’elles nuisent aux soins prodigués aux patients (Nolan et al., 1999 ; Shullanberger, 2000). Les résultats du volet suisse de cette recherche confirment les effets du rationnement des soins, tant sur les patients que sur les soignants (Bach, 2005). Or, on constate que, dans les hôpitaux suisses, non seulement les dotations en personnel ont diminué, mais également que le taux d’infirmier-ère-s diplômé-e-s a diminué face à un personnel auxiliaire, ou peu qualifié, en augmentation.

20Un colloque organisé en décembre 2005 à Genève par l’UNESCO et l’IUED met également en exergue les impacts qu’a l’« esprit gestionnaire » sur les métiers de la santé dans le contexte suisse. Dans ce cadre, C. Panchaud (2006), employée au secrétariat central de l’Association suisse des infirmières et infirmiers (ASI), est venue témoigner d’un malaise de la profession. Sa contribution présente des professionnels qui sont conscients de travailler dans un système plein de paradoxes, dans lequel les valeurs sous-jacentes aux nouveaux outils de gestion ne correspondent pas aux valeurs professionnelles, qui continuent d’être constamment réaffirmées. Selon Panchaud, deux réactions émergent : l’une étant de continuer à faire le travail en respectant les valeurs professionnelles au risque de s’épuiser, l’autre étant de s’adapter au système en faisant le strict minimum. Il est clair, que cette divergence de comportement, qui découle d’une vision divergente du rôle de la profession, crée un réel conflit au sein des équipes.

21La contribution de A.-F. Dufey (2006), enseignante pour infirmier-ère-s diplômé-e-s, vise à questionner les promesses faites autour des systèmes de qualité mis en œuvre, en mettant en exergue les injonctions paradoxales qui en découlent. Pour elle, ces dernières années ont vu le credo de la NGP, « faire plus avec moins », s’imposer dans tous les milieux de la santé. En parallèle, pour rendre ce courant plus acceptable, les discours sur la qualité et l’éthique se sont multipliés. Il n’en reste pas moins que les valeurs sous-jacentes à ces pratiques s’éloignent de plus en plus de celles promues par la profession de soin. Faute de choix, les infirmier-ère-s doivent, dans la mesure du possible et selon leur appréciation, concilier les trois messages suivants qui sont implicitement compris dans l’injonction : « Acceptez une diminution des moyens », « Tenez-vous aux critères de rentabilité exigés » et « Produisez une qualité supérieure de travail et de soins ». Certain-e-s refusent les compromis qui pourraient nuire à la santé physique, psychique et sociale des patients. Dans ce cas de figure, les instruments sont « contournés » à l’aide de trucages, pour éviter que les patients ne fassent les frais du système. Face à cette situation, l’auteure se questionne : « Combien de temps vont-elles pouvoir tenir ainsi la qualité à bout de bras ? Comment vont-elles continuer à trouver l’énergie pour contrebalancer les dégâts induits par la nouvelle gestion publique, alors que celle-ci impose toujours plus ses exigences quantitatives, qui absorbent de façon prioritaire les énergies disponibles censées promouvoir la qualité ? » (op cit. p. 226), et craint les solutions extrêmes qui pourraient conduire à des dérives.

III. Démarche méthodologique

III.1. Méthodologie

22Notre approche s’inscrit dans une perspective constructiviste modérée (Watzlawick, 1988 ; Segal, 1990), c’est-à-dire qu’elle accorde une importance première à la perception que les acteurs ont de leur « réalité » et au sens qu’ils lui donnent. Cette perspective considère ainsi les faits sociaux dans leur double réalité, objective et subjective, en les envisageant comme des produits, à la fois des structures sociales et des acteurs. Nous essayons de diminuer les biais cognitifs et culturels par une démarche inductive constructiviste : notre travail, tout en s’insérant dans un cadre théorique général, se veut avant tout heuristique et n’entend pas démontrer une hypothèse spécifique. Nous partons de l’analyse de données empiriques, en essayant d’avoir le moins d’a priori et d’hypothèses possibles, pour laisser le champ ouvert au maximum de possibilités de réflexion, et construire des pistes de réflexion exploratoires à partir de nos résultats.

III.2. Institutions étudiées

Institution A

23L’institution A est une fondation qui accueille des personnes atteintes de maladies neurologiques pour un séjour de réadaptation, un hébergement de courte à longue durée, ou un accueil ambulatoire à la journée pour des traitements ou activités sociales. La dotation en personnel est de 147 emplois plein temps (EPT) pour prendre en charge 60 personnes hébergées en long séjour, 2 personnes en court séjour médico-social, 13 personnes hospitalisées en réadaptation neurologique et 20 personnes en accueil de jour. Au moment de l’étude, l’institution ne possédait pas encore d’outils de gestion permettant de calculer la répartition des coûts par prestation, ni de comptabilité analytique.

Institution B

24Au travers des ses 61 lits, l’institution B assure trois types de mission qui sont la réadaptation, les traitements et suites de traitement, ainsi que les soins palliatifs destinés aux malades souffrant d’une maladie évolutive non guérissable. Elle est l’un des cinq sites d’un réseau régional de soins. La dotation en personnel est de 119 EPT. L’établissement est doté d’un système permettant de calculer la répartition des coûts par prestation pour l’ensemble du personnel soignant (LEP). La valeur mensuelle globale obtenue est ensuite communiquée par le chef infirmier à l’ensemble du personnel soignant.

III.3. Entretiens compréhensifs et focus groupes

25Deux étapes ont permis la récolte des données nécessaires à cette étude. La première est constituée d’entretiens qualitatifs compréhensifs, au sens de Jean-Claude Kaufmann (2004), d’une durée allant de 50 à 95 minutes. De leur analyse, a émergé une typologie des dilemmes rencontrés dans la pratique du personnel soignant. Dans un second temps, ces mêmes dilemmes éthiques ont été discutés dans le cadre de focus groupes d’une durée de 90 minutes, mélangeant les personnes des deux professions étudiées dans le cadre de cette contribution. Cette seconde étape nous permet d’apporter un meilleur éclairage aux raisonnements éthiques qu’induisent les dilemmes éthiques rencontrés et ce, en tenant compte des dynamiques entre les deux professions étudiées.

III.4. Echantillonnage

26L’échantillon de notre étude exploratoire est constitué de douze employés, six par institution étudiée. Les personnes interviewées sont réparties à part égale entre le corps infirmier et le corps des aides-soignant-e-s. Le tableau ci-dessous résume notre échantillonnage :

Tableau 1 : Echantillon de la recherche

Corps de métier

Institutions

Infirmier

Aide-soignant

Total

Institution A

(Sans outil de mesure de répartition des coûts)

3

3

6

Institution B

(Avec outil de mesure de répartition des coûts)

3

3

6

Total

6

6

12

III.5. Climats éthiques organisationnels comme grille d’analyse

27Pour analyser les raisonnements éthiques et les choix comportementaux de nos interlocuteurs nous nous sommes basés sur la typologie des neuf climats éthiques organisationnels développés par Victor and Cullen (1987 ; 1988). Depuis sa création, cette typologie s’est lentement imposée comme un instrument incontournable dans l’étude de l’influence du contexte organisationnel sur le comportement des employés, notamment au travers d’un grand nombre de recherches faites principalement dans le secteur privé (Trevino, 1986 ; Cullen et al., 1993 ; Weber, 1995 ; Upchurch et Ruhland, 1996 ; Wimbush et al., 1997 ; Trevino et al., 1998 ; Agarwal et Malloy, 1999b ; Brower et Shrader, 2000 ; Westwood et al., 2001 ; Malloy et Agarwal, 2003 ; Forte, 2004 ; Martin et Cullen, 2006 ; Rothwell et Baldwin, 2006 ; Leung, 2007 ; Parboteeah et Kapp, 2007 ; Tsai et Huang, 2007 ; Ambrose et al., 2008).

28Victor et Cullen définissent les climats éthiques comme étant la perception dominante des pratiques et procédures typiques de l’organisation ayant un contenu éthique. En d’autres termes, il s’agit de ce qui fait que l’ensemble des membres d’une organisation identifie la « bonne » alternative – du point de vue de l’organisation – lors d’un processus décisionnel. En somme, le climat éthique se réfère à la façon dont les individus d’une organisation décident, dans la majorité des cas, de ce qui est bon ou mauvais. En se basant sur les perceptions des individus, les climats éthiques organisationnels n’influencent donc pas seulement les processus mis en place pour résoudre les dilemmes éthiques rencontrés, mais également ce qui est perçu comme étant un dilemme éthique. Cette conceptualisation des climats éthiques organisationnels est structurée en deux axes offrant neuf climats éthiques, comme l’illustre le tableau 2 ci-dessous.

29Le premier axe représente la dimension du critère éthique. Comme le décrivent bien Victor et Cullen, la philosophie morale peut, dans les grandes lignes, être répartie en trois grandes théories éthiques : l’égoïsme, la bienveillance et la déontologie ou le principe (Fritzche and Becker, 1984 ; Williams 1985). Ceci se résume par une maximisation des intérêts personnels, une maximisation des intérêts joints ou une adhésion à des principes. Le second axe, le locus de l’analyse, est quant à lui le groupe de référence qui identifie la source du raisonnement moral. C’est-à-dire que le raisonnement éthique peut se placer à différents niveaux qui sont : la personne confrontée à la décision éthique, l’organisation et un troisième niveau allant au-delà de l’individu et de l’organisation.

Tableau 2 : Climats éthiques organisationnels de Victor et Cullen (1987, 1988)

Locus d’analyse

Critère éthique

Individuel

Local

(niveau organisationnel)

Cosmopolite

Egoïsme

Intérêt personnel

(1)

Profit de la compagnie

(2)

Efficience

(3)

Bienveillance

Amitié

(4)

Intérêt du groupe

(5)

Responsabilité sociale

(6)

Principe

Moralité personnelle

(7)

Règles et procédures de la compagnie

(8)

Lois et codes professionnels

(9)

IV. Résultats et discussion

IV.1. Perception de l’éthique par le personnel soignant

30Cette partie présente ce que les personnes interviewées ont répondu à la question : « Qu’est-ce que l’éthique pour vous ? ». Les réponses sont d’un grand intérêt et révèlent d’ores et déjà certains conflits de valeurs. C’est pourquoi, elles sont livrées sans artifices.

Institution A

Tableau 3 : Définition de l’éthique du personnel soignant de l’institution A

Aide-soignant-e-s

A1

A2

A3

« Le respect de la vie. Le respect des gens. Des bons soins… ça fait partie de l’éthique ça… Je crois que c’est le respect de la vie, de l’être humain et déjà de soi-même. C’est le travail bien fait. »

« C’est le rapport entre ce que je dois faire et ce que je fais réellement. On a envie de donner plus. On voit que les gens en ont besoin. Et Zut, on peut pas, j’ai pas le temps, on n’est pas assez ».

« Pour moi, c’est quand la personne dont on s’est occupée durant la journée qui est bien. »

Infirmier-e-s

A4

A5

A6

« Pour moi, l’éthique c’est une réflexion surtout autour des principes et des valeurs des institutions et des collaborateurs. (…) Pour moi, l’éthique c’est ça : donner un sens à ma pratique quotidienne. »

« Je pense que c’est un respect des valeurs. Que ce soit les miennes en tant que personne en tant que soignante. Un jour avec une personne en face et respecter aussi les siennes. Je pense qu’on peut avoir des valeurs différentes, mais se respecter dans la différence. »

« Ça signifie les principes auxquels je me réfère pour faire quelque chose. Quels sont mes principes…. ? ! Je pourrais pas accepter une décision, une situation qui me contrarie à l’intérieur. »

Institution B

Tableau 3 : Définition de l’éthique du personnel soignant de l’institution B

Aide-soignant-e-s

B1

B2

B3

« L’éthique pour moi, tout d’abord, c’est le respect. Pour moi c’est hyper important le respect…. »

« Voilà, l’éthique pour moi est de respecter la personne, de respecter le choix de la personne. Du moment que ça le met pas en danger. »

« C’est une moralité. Comment dire. (rire) Difficile à…Ouais c’est difficile, ça dépend de chaque situation. Les jugements, certaines fois on a tendance à juger sur peu de chose. Il faut essayer de pas juger. »

Infirmier-e-s

B4

B5

B6

« C’est être juste. Être juste. C'est-à-dire ne pas apporter de jugement vis-à-vis d’autres personnes. D’autres nationalités. C’est plus à ce niveau là. J’aime bien avoir des limites aussi. J’ai d’abord les miennes. Heureusement ! (rire) Et puis aussi celles de l’institution. On n’a pas toujours les mêmes opinions, ça c’est sûr. »

« Le terme d’éthique évoque des notions de confiance. Dans la manière d’exercer la profession. Qui tend vers une attitude qui permette de marcher sur ce terrain-là. »

« Quelque chose d’éthique, c’est une morale qui régit quelque chose : mon travail. Prendre soin, respect des (silence) des devoirs et droits du patients, je sais pas… C’est quelque chose par rapport à la loi. Mon éthique professionnelle ? Non, j’ai jamais vécu de moment contre mon éthique.(…)C’est peut-être pour ça que je suis ici. Y’a une philosophie des soins, une éthique, une façon de traiter le patient, dans cette institution, dans laquelle je me retrouve. »

Discussion

31Ces douze définitions de l’éthique sont toutes un reflet de la moralité personnelle des personnes interviewées. Elles montrent différentes valeurs que nous pouvons résumer en quatre catégories qui peuvent, selon ces définitions données, entrer en conflit et nécessiter un choix de primauté :

  • respect de l’autre et de la différence,

  • respect de ma pratique professionnelle,

  • respect de moi et de mes valeurs,

  • respect des attentes de l’organisation.

32Le respect de l’autre et de la différence est cité explicitement 5 fois sur 12 (A1, A3, A4, B1, B2), dont 4 personnes sur les 5 sont des aide-soignant-e-s. Si l’on considère que le fait de ne pas juger les autres (B3, B4) est une forme de respect de l’autre et de la différence, cette catégorie est alors encore plus largement représentée, avec 7 définitions sur 12 y faisant référence. Dans ce cas, l’ensemble des aide-soignant-e-s aurait associé le respect de l’autre et de la différence à la notion d’éthique, sauf une exception (A2) qui définit d’entrée de jeu l’éthique comme étant le rapport entre ses valeurs personnelles et les attentes de l’organisation, les deux n’étant pas toujours en adéquation.

33Le respect de ma pratique professionnelle est clairement cité à 3 reprises (A1, B5, B6) et sous-entendu dans 2 autres définitions (A4, A6). Si l’on adopte cette interprétation large, cette catégorie est présente dans 4 définitions données par des infirmier-ère-s sur un total de 6, dont les plus explicites, quant à une éthique professionnelle, se retrouve dans l’institution B. Cette notion du « travail bien fait » se retrouve aussi dans la définition d’un-e aide-soignant-e, mais il est à noter que cette personne a suivi une formation spécifique à cette profession. Ces constatations vont donc dans le sens de confirmer l’existence d’un lien entre la formation professionnelle et la sensation d’appartenance à une profession, et donc, à la déontologie qui y est rattachée.

34Le respect de moi et de mes valeurs apparaît très distinctement dans 3 définitions (A1, A5, B4) sur les 12. Il apparaît aussi plus indirectement dans 2 définitions (A6, B6) où les personnes interviewées stipulent l’importance de ne pas agir contre leurs valeurs personnelles. Dans ces définitions spontanées de l’éthique, ces valeurs sont présentées comme pouvant potentiellement entrer en concurrence avec les valeurs institutionnelles, ce dans 4 cas (A2, A5, A6, B4), dont 3 dans l’institution A. Le respect de moi et de mes valeurs est souvent présenté comme un garde fou pour se protéger, ce particulièrement chez les infirmier-ère-s.

35Le respect des attentes de l’organisation se manifeste explicitement dans 3 définitions (A2, A5, B4) et de façon implicite chez deux autres répondants (A6, A2). Il est énoncé dans ces définitions uniquement lorsqu’il entre en conflit avec d’autres cadres de référence et n’est pas directement associé à la notion d’éthique.

36La lecture plus poussée de ces douze définitions, nous permet donc de constater qu’à défaut de démarquer les deux institutions, il apparaît une vision de l’éthique distinctive selon les deux corps de métier étudiés. En effet, le respect de l’autre et de la différence est un ensemble de valeurs fortement présent (7 sur 12), mais ce particulièrement chez les aide-soignant-e-s qui y font tous référence sauf une exception. A l’inverse, le respect de la pratique professionnelle se retrouve dans 4 définitions d’infirmier-ère-s sur 6 ; et chez un-e aide-soignant-e formé-e pour ce métier. Nous pouvons ainsi imaginer, que de par un cursus de formation spécifique, les membres du corps infirmier doivent davantage s’identifier à leur profession et, de ce fait, se référer davantage à une déontologie, dont ils sont en quelque sorte les garants. La forte présence du respect de l’autre et de la différence dans les définitions de l’éthique données par les aides-soignant-e-s, nous laisse à penser que cet ensemble de valeurs pourrait être l’esquisse d’une déontologie des aide-soignant-e-s ; une forme d’ersatz déontologique communément accepté par la profession.

IV.2. Perception et nature des dilemmes éthiques rencontrés

37Lors de nos entretiens qualitatifs individuels, nous avons répertorié trente-cinq dilemmes. Huit catégories de dilemmes sont apparues par l’homogénéité des valeurs qu’elles impliquent. Nous allons, dans un premier temps, illustrer ces huit catégories, puis discuter de la fréquence de ces dilemmes. La première catégorie de dilemmes n’apparait que dans l’institution (B).

IV.2.1. Huit catégories de dilemmes : exemples

Dilemmes spécifiques aux tâches administratives

« C’est toujours là le problème. Être près des patients. Prendre plus de temps pour être avec le patient. Soit on fait de l’administratif, soit on est avec les patients. Moi j’ai toujours l’optique de dire « l’administratif peut attendre ». Je me fais souvent reprendre, car je devrais pas penser comme ça. »

Dilemmes spécifiques à la charge de travail

« Y’a la surcharge de travail qui est fluctuante, mais souvent présente. (…) Donc, pour assurer une qualité de soin y’a de la difficulté. Difficulté d’attitude vis-à-vis du patient, de réceptivité. Même physiquement ça se ressent. On se détruit le dos… (…) On est tout le temps sur la corde raide. »

Dilemmes spécifiques à la toilette

« Si quelqu’un me dit j’aime pas les douches… que chez lui il se lave toujours au lavabo, je vois pas pourquoi je dois lui imposer une douche. Au nom de je sais pas quel souci institutionnel de propreté. »

Dilemmes spécifiques aux repas

« Y’a des patients qui veulent rester dans leur chambre pour manger. Pour moi c’est ok, je trouve qu’on a le libre choix. Selon certains collègues, il faut argumenter pour les faire aller manger avec tout le monde. »

Dilemmes spécifiques aux soins

« Si le médecin nous met un ordre de prendre la tension trois fois par jour, si on est stressée, tant pis, y’ a une fois que ça tombe à la trappe. Souvent c’est des petites choses. »

Dilemmes spécifiques au contact avec les patients (ou leur famille)

« Y’a très souvent le patient qui agresse le personnel. On n’en parle pas beaucoup de ça. Mais c’est dur aussi ! (…)Ils demandent de plus en plus, face à moins de temps. »

Dilemmes spécifiques au contact entre collègues

« Pour le choix d’habillement des patients, je leur mets ce qu’ils me demandent, même si c’est moche. Certains collègues ne sont pas d’accord. »

Dilemmes spécifiques au conflit entre valeurs personnelles et valeurs organisationnelles

« On a des chartes qui sont très bien faites. Qui disent » on a le droit de ci »… mais au fond, est-ce vraiment vrai ? Au fond c’est pas vraiment vrai. Le patient il va dire « je veux prendre de l’homéopathie ». On va pas vraiment dire non, mais ils vont montrer qu’ils sont pas d’accord. Ils vont dire à la fin de votre bouteille on arrête. » (d’un-e employé-e pro homéopathie)

IV.2.2. Huit catégories de dilemmes : quelle fréquence par institution et par métier ?

38Le tableau 4 en annexe indique la répartition des trente-cinq dilemmes répertoriés, ce en distinguant les deux institutions et les deux corps de métier analysés. Bien entendu, étant donné le nombre d’entretiens, ces résultats doivent être interprétés avec beaucoup de précautions. Néanmoins, ils offrent des pistes de réflexion d’un grand intérêt pour une meilleure compréhension des effets de l’implémentation d’outils de gestion inspirés du secteur privé au sein d’institutions publiques.

Discussion

39Tout d’abord, lors des entretiens, le personnel soignant de l’institution A cite 14 dilemmes contre 21 dans l’institution B. Ne pensant pas que ces sommes soient d’une grande représentativité, nous préférons approfondir ce résultat afin de mieux comprendre cette différence.

40La première constatation concerne les dilemmes spécifiques aux tâches administratives : l’institution B en comptabilise 4, alors que l’institution A ne connaît aucun dilemme de ce type. De plus, seules les infirmier-ère-s de cette institution y sont confronté-e-s. L’analyse des entretiens nous permet d’interpréter cette différence à la lumière du système de comptabilité des prestations fournies (LEP), qui nécessite de la part du personnel soignant de l’institution B d’indiquer chaque acte de soin donné dans un système informatique. A savoir que les remarques faites à ce sujet concernent avant tout le temps que cet outil demande pour être mis à jour. La tenue des dossiers médicaux et la récente introduction d’un nouveau code de notation (transmissions ciblées) au sein de l’institution B peuvent également expliquer pourquoi ces dilemmes sont majoritairement perçus par le corps infirmier. C’est également dans cette institution que seul-e-s les infirmier-ère-s explicitent des dilemmes liés à la charge de travail, alors qu’aucun-e aide-soignant-e n’y fait référence. De la sorte, dans l’institution B, 7 dilemmes sur 8 cités par le corps infirmier concernent la surcharge de travail ou le temps que prennent les tâches administratives. A l’inverse, la catégorie de dilemmes spécifique à la charge de travail ne concerne que les aide-soignant-e-s dans l’institution A, où le manque de temps ressenti par les infirmier-ère-s concerne davantage des tâches liées aux soins. N’en reste pas moins que les infirmier-ère-s de l’institution B ressentent deux fois plus de dilemmes que les infirmier-ère-s de l’institution A.

41L’institution A présente davantage de dilemmes spécifiques au contact entre collègues. En effet, elle en comptabilise 4 contre 1 dans l’institution B. Ces dilemmes varient toutefois selon les services de l’institution A, qui ne présente pas une culture organisationnelle homogène, chaque service ayant une autre atmosphère de travail.

42De façon générale, les aide-soignant-e-s perçoivent davantage de dilemmes éthiques que le corps infirmier : 10/14 pour l’institution A et 12/21 pour l’institution B. A noter que les dilemmes qui sont en lien avec le contact aux patient-e-s ou leur famille sont uniquement rencontrés par les aide-soignant-e-s. Si l’on se réfère à leurs témoignages, le statut hiérarchique a une grande influence sur le comportement des personnes prises en charge et leur entourage. De la sorte, plus les patient-e-s et leur famille sont en présence d’une personne de statut hiérarchique supérieur, plus les risques de situation critique, voire de violence verbale ou physique vis-à-vis des employé-e-s, diminue.

43En somme, les deux institutions présentent une palette identique de dilemmes, à laquelle, pour l’institution B, s’ajoute un type de dilemmes supplémentaire en lien avec les tâches administratives découlant principalement du système de comptabilité par prestation mis en œuvre et qui semble majoritairement se répercuter sur le corps infirmier. Il est intéressant de noter que d’autres recherches portant sur les effets des réformes inspirées de la NGP sur les agents publics démontrent également une augmentation des tâches administratives, poussant parfois les employés à adopter des stratégies de contournement (Emery et al., 2006).

Raisonnements éthiques par acteur : selon quels standards ?

44Avant tout, il est important de garder à l’esprit que ces données correspondent à la perception du personnel soignant interviewé en focus groupe, sur les huit catégories de dilemmes éthiques précédemment identifiées. Il n’est de ce fait pas étonnant de constater que le personnel soignant interviewé fasse majoritairement référence aux standards éthiques du locus d’analyse « individuel » : principalement le standard éthique « moralité personnelle » (8/9), suivi de « l’intérêt personnel » (4/9), puis de l’« amitié » (2/9). Le locus d’analyse « local », qui se réfère spécifiquement à l’organisation, est évoqué uniquement quand il s’agit de prioriser les patient-e-s (3/9) ou l’intérêt du groupe de travail (1/9). A aucun moment, les soignant-e-s s’identifient à un standard éthique pouvant défendre les seuls intérêts de l’organisation. Même les collègues ne sont pas perçu-e-s comme favorisant les intérêts de l’organisation. La hiérarchie directe, est perçue comme devant défendre ou gérer les intérêts des différents groupes en présence et se situe donc dans le locus d’analyse « local ». L’organisation, est majoritairement associée à des standards éthiques du locus d’analyse « local », et est dans une moindre mesure liée à des standards éthiques du locus d’analyse « cosmopolite ». Il est intéressant de constater que sur 6 catégories de dilemmes impliquant l’organisation, 5 sont perçues comme intégrant des standards éthiques issus du critère éthique « égoïsme ». Les patients et leur famille sont, quant à eux, uniquement perçus comme cherchant à protéger leurs propres intérêts.

Discussion

45Tout d’abord, nous pouvons dire que ces résultats abondent dans le sens de Montgomery (1996) lorsqu’il prétend qu’il est rare que les agents publics transgressent la loi ou l’intérêt public. En effet, notre analyse montre bien que les attentes d’ordre juridique ou d’intérêt public ne font que dans de très rares exceptions, l’objet de remise en cause. Ainsi, les attentes de l’organisation relevant de l’intérêt général, qui se formalisent dans les standards éthiques de « l’efficience » et « des règles et procédures organisationnelles », sont priorisées lors du processus décisionnel par rapport aux autres standards éthiques entrant en ligne de compte, ce à l’exception des dilemmes en lien avec les tâches administratives que l’on retrouve uniquement au sein de l’institution B. Dans ce cas, il est clair que le personnel soignant priorise le standard éthique de la « moralité personnelle » sur les attentes formulées par l’organisation. Cette façon d’agir pourrait trouver une explication dans le fait que le personnel soignant assimile davantage l’outil de calcul de coût par prestation (LEP) à des intérêts organisationnels plutôt qu’à un intérêt public.

46Si l’organisation ne s’exprime pas sur une catégorie de dilemmes, la hiérarchie directe prend le relais en priorisant les intérêts de l’organisation et des différents groupes de travail. C’est d’ailleurs uniquement cet acteur qui arrive à faire prédominer les intérêts de l’organisation et joue un rôle majeur dans la place que prend l’intérêt du groupe de travail, lors d’un processus décisionnel. Il n’en reste pas moins que les standards éthiques représentés par ce niveau hiérarchique ne prennent qu’une place de moindre importance, étant donné que ceux représentés par le personnel soignant sont bien plus fréquents.

47En somme, le personnel soignant respecte tout d’abord les attentes de l’organisation si elles relèvent d’un intérêt public, puis se soumet aux attentes de la hiérarchie directe, pour enfin faire principalement valoir leur moralité personnelle ainsi que, dans une moindre mesure, leur intérêt personnel.

48Nous retenons de cette analyse l’importance du niveau « cosmopolite » dans les processus décisionnels analysés, ceci grâce aux standards éthiques qui peuvent, de près ou de loin, être assimilés à l’intérêt public. Puis, nous pouvons également mettre en exergue, qu’une grande marge de manœuvre est laissée au personnel soignant, qui opte principalement pour le standard éthique de la « moralité personnelle ». En d’autres termes, le locus d’analyse « local », qui représente le niveau organisationnel, est fort peu présent, et ce pour les deux contextes étudiés. Une recherche faite sur la différence des climats éthiques existant entre les organisations sans but lucratif et les entreprises privées nous offre une possible interprétation de ce résultat. En effet, la recherche de Agarwal et Malloy (1999a) fait apparaître dans les organisations sans but lucratif, à l’inverse des entreprises privées, une absence de perception des climats éthiques en lien avec l’organisation. Devant ce constat, les auteurs posent l’hypothèse que le personnel des organisations publiques perçoit un climat éthique soutenant davantage le développement ou le bien-être personnel et la responsabilité sociale, plutôt que l’organisation en tant que telle.

V. Synthèse et conclusion

49Cette contribution nous permet tout d’abord de constater que l’éventail des dilemmes rencontrés par le personnel soignant des deux institutions étudiées est très similaire, à l’exception d’une catégorie de dilemmes qui apparaît uniquement en lien avec la mise en œuvre d’un outil de gestion permettant de calculer la répartition des coûts par prestation fournie par le personnel soignant ; il s’agit des dilemmes dus à l’augmentation des tâches administratives. Au fil de la recherche, la variable du leadership s’est révélée importante et s’est ajoutée à notre variable indépendante initiale. Ainsi, il ressort que l’institution A, qui connaît des cultures de travail très divergentes d’un service à l’autre, présente un nombre plus grand de dilemmes liés aux rapports entre collègues. Ces constatations tendent à démontrer que le fort développement de l’aspect leadership de l’institution B, dans le cadre d’une démarche qualité, a permis de clarifier les missions, les objectifs et les valeurs qui orientent l’ensemble de l’institution, créant ainsi une homogénéité autour de valeurs-clés. Toutefois, malgré ce leadership clair, l’introduction de certains outils de gestion, notamment le LEP, qui permet de calculer les coûts par prestation fournie, implique des attentes contradictoires quant aux valeurs à prioriser. Dans le cas présent, l’introduction du LEP s’est faite de façon à ce que le personnel soignant ressente une double exigence : continuer à prioriser les patients, alors qu’en même temps, il est primordial, aux yeux de la direction, de tenir à jour les données introduites dans le système LEP, afin de démontrer que l’institution n’est pas en situation de sureffectif. Arrive, bien entendu, certaines situations où il n’est simplement plus possible de répondre aux deux attentes : au personnel de trancher ! Nous l’avons vu, cette injonction contradictoire se présente principalement au corps infirmier, qui dans son raisonnement éthique priorisera sa « moralité personnelle », c’est-à-dire l’intérêt du patient, au détriment du système de gestion imposé. Ceci d’autant plus étant donné que les finalités de cet outil de gestion ne correspondent pas au sens et aux missions que le corps infirmier donne à sa profession. Quant aux définitions de l’éthique ainsi que les raisonnements éthiques que nous avons analysés, nous ne constatons pas d’effets significatifs pouvant provenir de l’implémentation d’un outil de gestion permettant de calculer la répartition des coûts par prestations fournies. En effet, l’analyse des définitions de l’éthique démontre avant tout la prédominance du facteur « métier », du code déontologique et de la formation s’y rapportant. Au même titre, une analyse des raisonnements éthiques démontrent, à l’image d’une autre recherche faite au sein d’organisations à but non lucratif (Agarwal et Malloy, 1999a), un effacement du niveau organisationnel, et ce au sein des deux institutions étudiées. Cette quasi absence du niveau organisationnel dans le processus décisionnel, laisse à penser que les outils mis en œuvre dans le cadre de réformes au sein du service public n’ont qu’un impact réduit sur le raisonnement éthique du personnel. Il se peut néanmoins que cet impact se fasse indirectement au travers d’un processus d’intériorisation. Une étude longitudinale pourrait nous éclairer à ce sujet.

50En conclusion, cette étude a permis de mettre en exergue deux tendances. D’une part, l’introduction d’outils de gestion inspirés de valeurs marchandes occasionne des confusions dues à des effets collatéraux faisant par conséquent apparaître de nouveaux dilemmes éthiques en lien avec la charge de travail et l’augmentation des tâches administratives qu’ils impliquent. Les injonctions contradictoires dues à l’importation involontaire, au travers de ces mêmes outils, de valeurs non prônées au sein d’une organisation, n’en sont qu’un exemple. D’autre part, l’introduction d’un modèle de gestion intégré peut apporter clarté et transparence quant aux missions, aux objectifs, aux responsabilités et aux processus, réduisant de la sorte les dilemmes spécifiques aux relations entre les employé-e-s d’une organisation. Néanmoins, notre démarche reste exploratoire. Il est, par conséquent, primordial d’approfondir cette thématique à l’aide d’études empiriques, ce d’autant plus que les questions restent multiples et risquent bien de se poser davantage dans les années à venir.

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Notes

1 Nous entendons par « managérialisation » de l’administration publique la tendance de cette dernière à adopter une approche de gestion globale qui emprunte et met en œuvre des outils de gestion du secteur privé.

2 Introduction qui accompagne souvent la mise en place, voire le perfectionnement, d’un système qualité.

3 Ethical dilemmas have been defined as situations in which ethical dimensions “are relevant and deserve consideration in making some choice that will have significant impact on others”.

4 « Traditional public adminsitration ».

5 « Old public administration ».

6 « Orthodox Model ».

7 « New Public Service ».

8 Traduction faite par nos soins. Texte original : « the primary role of the public servants is to help citizens articulate and meet their shared interests rather than to attempt to control or steer society.”

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Carole Wyser, « Impact des nouveaux outils de gestion sur la perception de l’éthique, des dilemmes et des choix comportementaux des agents publics : étude comparative du personnel soignant de deux centres de traitement de réhabilitation (CTR)  », Pyramides, 16/2 | 2008, 87-118.

Référence électronique

Carole Wyser, « Impact des nouveaux outils de gestion sur la perception de l’éthique, des dilemmes et des choix comportementaux des agents publics : étude comparative du personnel soignant de deux centres de traitement de réhabilitation (CTR)  », Pyramides [En ligne], 16/2 | 2008, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 28 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/206

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Auteur

Carole Wyser

Doctorante et collaboratrice scientifique auprès de l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), Institut universitaire autonome rattaché à l’Université de Lausanne, Suisse

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