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Introduction : du sens de la mesure

Benoît Bernard et Jan Mattijs
p. 13-16

Texte intégral

1Une fois n’est pas coutume, le Revue Pyramides ouvre ses colonnes à un document d’analyse provenant d’un acteur de terrain privilégié. Dans la foulée du précédent numéro consacré aux réformes de la Justice, Pyramides accueille les positions de Monsieur le Premier Président Hubin sur un sujet déterminant pour la gestion de la Justice : la mesure de la charge de travail.

2Une fois n’est pas coutume disions-nous. En effet, les chefs de corps, organisés en conseil ou autres organes de représentation, sortent des Palais de Justice. Il est aujourd’hui légitime que des magistrats, en l’occurrence du siège, prennent la parole dans l’ordre judiciaire sinon dans l’espace public. Le fait est assez nouveau pour être souligné et faire l’objet d’une publication autonome. Cette prise de parole tient lieu d’innovation mais s’inscrit dans une mutation plus profonde. La Justice évolue. D’une institution – régulée par des normes, des règles de conduites – la Justice se pense de plus en plus comme une organisation – où l’allocation des ressources est planifiée – et les outils de gestion deviennent dès lors indispensables à des chefs de corps de plus en plus managers.

3Parmi ces outils de gestion, la mesure de la charge de travail occupe actuellement le devant de la scène. Puisqu’un chef de corps est amené à se préoccuper de la bonne gestion de son parquet ou tribunal, il doit pouvoir évaluer les flux d’activités, les réorienter le cas échéant et en mesurer l’efficience et l’efficacité. En langage gestionnaire, la mesure de la charge de travail constitue donc une condition sine qua non de l’affectation des moyens et du contrôle des résultats : une condition d’autant plus centrale que l’exécutif et le législateur ont subordonné l’octroi de nouveaux moyens à l’objectivation des besoins. Vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Les chefs de corps sont, il est vrai, en charge de la répartition des dossiers, une prérogative constituant d’ailleurs, à l’heure actuelle, un de leurs seuls moyens de gestion des ressources humaines. Les compétences des chefs de corps à évaluer les qualités spécifiques de leurs collaborateurs et à assurer une division du travail équitable ne sont pas mises ici en doute. Toutefois, l’outil offre par son caractère formel et on l’espère, rigoureux, l’opportunité d’une plus grande transparence dans le choix d’affectation de dossiers ou de domaines de compétences et une meilleure compréhension des flux d’affaires entrants et sortants.

4Loin de nous l’idée d’encenser une démarche en apparence néo-taylorienne calibrant et harmonisant les pratiques des magistrats. L’intérêt d’une mesure de la charge de travail ne se situe pas au niveau d’un « commander et contrôler » révolu. La mesure de la charge de travail équivaut à créer un système de mesure, définir des objectifs et assurer le suivi, à gérer les processus et enfin, à promouvoir la coordination entre magistrats, greffes et référendaires. L’enjeu de la mise en place de cet outil se situe donc dans l’articulation des rationalités managériale et juridique sinon judiciaire. Beaucoup dépend donc des modalités de cette mise en place, au-delà des caractéristiques techniques de la méthode de mesure. Cette réflexion sur le contexte que l’auteur développe n’est donc pas périphérique, mais au contraire essentielle.

5Malgré son caractère pointu et complet, le texte de J. Hubin nous invite à continuer la réflexion sur le sens de la mesure : sur sa direction et sa signification. Pourquoi mesurer ? Que veut-on faire d’une mesure ? La définition des objectifs de la mesure de la charge de travail s’avère un travail essentiel. Veut-on en faire un outil d’évaluation des magistrats, un moyen de contrôler des coûts de la Justice ou encore un instrument de gestion des flux d’affaires ? La clarification des objectifs est d’autant plus nécessaire qu’elle doit être étroitement reliée au cadre stratégique : poursuit-on une nouvelle répartition des moyens au sein de la magistrature, une réduction des coûts, la lutte contre l’arriéré ou encore la célérité de la justice ? Ces objectifs et stratégies ne doivent pas être confondus et demandent un outil de la mesure de la charge de travail... sur mesure.

6Car en définitive, que mesurer ? Le nombre d’actes posés par chaque magistrat ou la qualité des procédures sous-jacentes à leurs activités ? Les pratiques individuelles ou le processus collectif ? La contribution de J. Hubin pose le problème. La mesure de la charge de travail dépasse une analyse du temps de travail passé à un dossier ou à un moment de procédure. C’est un dispositif composite prenant en compte les rationalités, les routines et les pratiques de l’ensemble des acteurs d’un tribunal. La performance d’un magistrat se tient aussi dans son système de relations. Par conséquent la mesure de la charge de travail doit aussi être orientée vers une gestion des ressources humaines et du changement dans toute l’organisation, et non vers le seul comportement des magistrats. Et elle demande à être complétée par d’autres méthodes de gestion.

  • 1  Discipline qui présente d’ailleurs des spécificités importantes dans les services publics : G. NAU (...)
  • 2  P. GIBERT, « Réflexions sur l’utilisation du contrôle interne à des fins de contrôle externe », Po (...)

7On retrouve ainsi plusieurs questions de base de la discipline du management qui traite de la mesure et du pilotage des prestations, à savoir le contrôle de gestion1. Comment responsabiliser le personnel et la direction d’un service ? Un même « outil », comme la mesure de la charge de travail, peut-il servir plusieurs buts simultanément ? Dans la négative, quelle information donner à qui, et quelle panoplie d’outils utiliser ? Ces questions reçoivent des réponses nuancées, étroitement liées à la politique générale d’une organisation et à sa culture. Le risque existe de créer des outils de mesure confisqués par des spécialistes étrangers à la réalité du travail, et ainsi de déresponsabiliser l’encadrement et de décrédibiliser le contrôle, ou le pilotage, que permettrait cet outil. A l’inverse, le risque existe de confondre contrôle de gestion et GRH. Or il n’est pas possible de lier mécaniquement et causalement résultats collectifs et individuels ; la pression de résultats collectifs est nécessaire pour légitimer l’évaluation individuelle2. Sans plus de développements, on devine à quel point ces risques existent dans une organisation aussi décentralisée que le Siège, où la préservation de l’indépendance est une donnée qui va primer sur les promesses hypothétiques d’un outil qui serait mal perçu.

8Le travail de clarification et de mise en contexte auquel invite Monsieur le Premier Président Hubin est non seulement central en vertu des principes d’un management académique mais aussi et surtout dans l’optique de son appropriation par les magistrats eux-mêmes. La transparence sur l’orientation et les fonctions de l’outil est indispensable au risque de résistances, de dérives et de détournements stratégiques, donc de l’altération du projet initial.

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Notes

1  Discipline qui présente d’ailleurs des spécificités importantes dans les services publics : G. NAULLEAU, « La mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations publiques : les facteurs de réussite », Politiques et Management public Vol. 21 N°3, septembre 2003, pp. 135-147 ; R. DEMEESTERE « Le contrôle de gestion dans le secteur public », 2ème édition, LGDJ, 2005.

2  P. GIBERT, « Réflexions sur l’utilisation du contrôle interne à des fins de contrôle externe », Politiques et Management Public, Vol. 20 n°3, septembre 2002, pp. 7-32.

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Pour citer cet article

Référence papier

Benoît Bernard et Jan Mattijs, « Introduction : du sens de la mesure », Pyramides, 12 | 2006, 13-16.

Référence électronique

Benoît Bernard et Jan Mattijs, « Introduction : du sens de la mesure », Pyramides [En ligne], 12 | 2006, mis en ligne le 14 septembre 2011, consulté le 25 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/288

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Auteurs

Benoît Bernard

Docteur en sociologie des organisations, chargé de recherches à l’Unité de Management Public (Solvay Business School – ULB).

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Jan Mattijs

Docteur en science de gestion et professeur assistant à l’Unité de Management Public (Solvay Business School – ULB).

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