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Interview de Madame la Vice Première Ministre Laurette Onkelinx sur la réforme Thémis

p. 19-26

Texte intégral

1Propos recueillis par Alexandre Piraux, Rédacteur en chef de la revue Pyramides.

2PY : Commençons si vous le voulez bien par une question portant sur la genèse du Plan Thémis. Qui a conçu la note ? Quelle méthode a été utilisée ? La note s’inspire-t-elle d’une référence extérieure, comme les Pays-Bas par exemple, ou de « best practices » relevant d’autres systèmes judiciaires ?

3Le plan Thémis est le résultat d’un important travail commencé dès le début de la législature et qui a été mené par des représentants du SPF Justice, des acteurs judiciaires et par mes collaborateurs. Les membres du groupe de travail, après avoir étudié les différentes expériences menées dans les pays avoisinants (France, Pays-Bas et Allemagne) et dégagé des tendances qui ont été confrontées à la réalité belge, ont construit un premier modèle destiné à une large concertation.

4PY : Pour quelles raisons, le point d’appui de la réforme ne repose-t-il que sur deux notes dont la dernière a reçu l’accord du conseil des ministres du 10 mars 2006 et non sur un texte contraignant ?

5Il n’était pas matériellement possible de traduire dans des avant-projets de loi les principes directeurs adoptés par le conseil des ministres. Aussi, il a été décidé de se limiter, au cours de cette législature, à adopter les orientations fondamentales de la réforme et de créer l’organe qui sera chargé de les mettre en œuvre ; cet organe est la commission de modernisation de l’ordre judiciaire. Elle sera épaulée par le conseil général des partenaires. Le projet de loi créant la commission et le conseil général a été adopté par la chambre le 13 juillet 2006. Ces deux organes devraient être mis en place d’ici la fin de l’année.

6PY : Le plan Thémis a pour objectif d’améliorer les structures de gestion de l’ordre judiciaire qui compte 10.000 personnes et est organisé d’une manière extrêmement centralisée. Ce plan vise la décentralisation d’une grande partie des compétences de gestion aussi bien du personnel que du budget vers de nouveaux niveaux de pouvoir. Les chefs de corps transformés partiellement en manager vont « devoir formuler les objectifs de leur organisation et rendre des comptes sur les résultats obtenus. ». Ne risquent-ils pas de s’éloigner de leurs fonctions juridictionnelles, alors qu’un manque flagrant de magistrats existe ?

7Au préalable, permettez-moi de préciser que je ne pense pas qu’il y a un manque flagrant de magistrats. A l’avenir, tous les chefs de corps ne seront pas impliqués dans la gestion des nouvelles structures ; en effet, au niveau des arrondissements, seuls un président de tribunal et un procureur du roi (ou un auditeur du travail) seront appelés à diriger les organes de gestion. Les autres chefs de corps, étant dégagés de toute question matérielle, pourront ainsi se consacrer pleinement à l’activité juridictionnelle, ils retrouveront du temps. Par contre, au niveau du ressort la situation sera différente, la gestion concernera le premier président de la cour d’appel et le procureur général.

8Il faut savoir que, déjà aujourd’hui, beaucoup de chefs de corps n’accomplissent plus d’activité juridictionnelle – du moins dans les corps d’une certaine importance et au niveau des ressorts. D’autres, par contre, continuent de maintenir une double activité juridictionnelle et de gestion, comme vous le constatez la situation est très variable.

9PY : Les chefs de corps, soit le premier président de la Cour d’Appel, de la Cour du travail et le Procureur général vont devenir des ordonnateurs délégués assurant la gestion budgétaire et financière de leur ressort. Comment vont-ils dégager du temps pour siéger dans les organes de gestion ? Vont-ils être amenés, dans les faits, à ratifier quasi automatiquement les propositions des directeurs managers placés sous leur autorité fonctionnelle ?

10Il est vrai qu’il leur faudra dégager du temps pour exercer ces nouvelles compétences, mais ils seront entourés et épaulés par une équipe performante. La décision finale leur appartiendra mais il n’en demeure pas moins que des délégations existeront au profit de leurs proches collaborateurs. Cette méthode de travail existe dans toutes les structures d’une certaine dimension et elle n’équivaut pas à une démission des personnes responsables. Certainement pas !

11PY : Qu’en est-il justement du rôle de ces deux directeurs qui détiennent un pouvoir d’avis en matière budgétaire et financière.

12La note fondatrice est explicite sur le rôle des deux directeurs ; leur mission d’avis est importante à l’instar de celles des inspecteurs des finances dans un SPF mais il ne se substituera pas à ces derniers. On distingue selon qu’il s’agit d’un avis en opportunité ou en légalité ; un système de recours est prévu devant les autorités du ressort, la décision finale appartenant toujours au ministre de la justice.

13Ils auront une vue complète sur le fonctionnement des différentes entités en raison de leur présence, ils conseilleront les autorités judiciaires. De par cette place centrale, une garantie de cohérence dans la gestion est donnée.

14PY : Le plan Thémis révèle dans sa note fondatrice des asymétries. D’une part, au niveau des structures puisque le Ministère Public ne connaît pas de double niveau de gestion comme le siège (Collège d’arrondissement et Comité de direction). D’autre part au niveau des acteurs puisque le Directeur financier du bureau de gestion sera présent à différents étages à la différence du Directeur RH qui semble être cantonné au Bureau de gestion du ressort. Quelles sont les motivations à ces asymétries ?

15J’ai voulu ces asymétries pour répondre aux spécificités du siège et du ministère public. Ainsi, du côté du ministère public, le collège d’arrondissement ne se justifie pas puisque les deux représentants du ministère public siègent dans le comité de direction. Par contre au niveau du siège, il était essentiel d’assurer une représentativité des différentes juridictions au niveau de l’arrondissement, d’où la création du collège qui s’apparente à l’assemblée générale de l’arrondissement.

16En ce qui concerne le directeur GRH, il ne m’est pas apparu nécessaire de prévoir ce type de poste au niveau de l’arrondissement compte tenu de la présence du chef des greffes et du secrétaire en chef qui sont tous les deux compétents en matière de RH. Par contre, cette fonction se conçoit au niveau du ressort afin d’assurer une cohérence dans la politique du personnel.

17PY : Selon certains observateurs, la GRH serait l’aspect le moins abouti des propositions. La note évoque par exemple, l’interchangeabilité du personnel des greffes, des juristes de parquet, des référendaires via la création de pools sur la base du volontariat. Par ailleurs, il est également question de formations spécialisées ce qui fait penser à une certaine forme de taylorisme. Comment combiner cette apparente contradiction ? Comment concilier aussi la décentralisation et l’homogénéité des pratiques ?

18Ah bon, …

19Il n’y a pas de contradiction, me semble-t-il. De plus, je trouve que sur le plan des RH l’avancée est très franche : fusion des cadres des différents greffes, introduction d’une mobilité au niveau des arrondissements, création de spécialisation (greffier audiencier, …).

20Ce sont de véritables avancées, quoi que certains en disent.

21Le directeur GRH au niveau du ressort sera le garant de l’homogénéité des pratiques ainsi que les règles régissant le statut du personnel.

  • 1 Un Business Process Reengineering est un processus de réorganisation des procédures et méthodes de (...)

22PY : Avant de mettre en œuvre une réforme de cette ampleur n’aurait-il pas fallu préalablement réaliser un BPR1 afin de rénover les pratiques et les procédures ?

23Non, avant tout, il faut définir des options politiques. Une fois que cela est fait, alors on peut envisager la mise en place d’un processus type BPR. C’est ce que j’ai proposé au gouvernement.

24PY : Une question maintenant sur la délicate problématique des frais de justice (analyses ADN, écoutes téléphoniques, commissions rogatoires). Estimez-vous que ces frais soient trop élevés par rapport aux services prestés, aux résultats obtenus ?

25La justice a un prix ; je crois qu’il nous appartient de mettre à la disposition des magistrats et des enquêteurs les moyens techniques nécessaires pour leur permettre d’élucider les crimes et délits. Il est essentiel que les acteurs puissent s’appuyer sur les dernières techniques. La technologie progresse et elle est onéreuse. Aujourd’hui, dans les dossiers pénitentiaires, on ne peut plus se passer des tests ADN, de la téléphonie moderne (repérage, Internet, etc., …).

26Il faut donc offrir à nos magistrats ce type d’appui. Mais ce n’est pas tout, il faut sensibiliser les magistrats au coût des frais de justice, les former aux nouvelles technologies, les encourager à gérer un dossier pénal en prenant en compte les investissements. En outre, il faut aussi tarifer ce qui peut l’être. Cette politique, je la suis depuis mon entrée en fonction, elle donne des résultats et j’entends bien la poursuivre.

27PY : Il est prévu que chaque ressort dispose de son enveloppe budgétaire qui sera redistribuée par le Président du Comité de direction du ressort vers les arrondissements. N’existe-t-il pas de risques importants que le parquet mette un dossier à l’instruction en sorte que les frais judiciaires glissent du Parquet vers le siège ?

28Oui, vous avez raison. Ce danger avait été souligné par le Conseil supérieur de la Justice dans son avis sur le plan Thémis. J’en ai tenu compte et j’ai proposé au gouvernement de postposer le transfert de la gestion des frais de justice (dans l’étape ultime de la décentralisation). Cela nous permettra de continuer de développer une politique de rigueur dans l’utilisation des moyens disponibles.

29PY : Certains insistent sur le fait que la seule innovation réelle est la mise en place d’un service de soutien aux magistrats devenus managers. Qui fera partie de ces services de soutien. Quelles seront les modalités de recrutement ? Comment va-t-on le constituer ?

30Vous avez des mots très durs…

31Le service de soutien auquel vous faites référence constitue, en effet, une des innovations introduites par le plan Thémis. La base légale sera dans le code judiciaire et une délégation sera donnée au Roi à qui il reviendra de créer les services là où ils seront indispensables. Ils seront composés de toutes les fonctions nécessaires au bon fonctionnement administratif, budgétaire des juridictions. Le recrutement se fera, sur base de profils de fonctions, avec le concours du SELOR.

32PY : Dans ce nouveau modèle organisationnel, vous annoncez que « des incitants pourront stimuler ou encore récompenser les juridictions qui réalisent un excellent travail, tant du point de vue quantitatif que qualitatif ». Quelle instance va apprécier le travail accompli et de quelle manière ? Comment aussi évaluer le volet qualitatif d’une juridiction ?

33Cette intention doit faire l’objet d’un important travail de recherche avec les autorités judiciaires. Il est un peu prématuré de répondre à cette question pertinente.

34PY : En définitive, qu’est-ce qu’une bonne administration de la Justice, une justice de qualité, une justice efficace ? Cela n’implique-t-il pas une allocation de nouveaux moyens financiers et ce quelle que soit l’optimalisation des ressources actuelles ?

35Je suis quelqu’un de pragmatique. A mon arrivée à la tête du département de la Justice en juillet 2003, j’ai bien dû constater combien ce secteur avait été négligé au cours des années précédentes, et privé des moyens nécessaires au bon accomplissement de ses missions : infrastructures vieillissantes (et c’est un euphémisme !), personnel insatisfait, créanciers impayés, … et j’en passe.

36Ma préoccupation prioritaire a donc été d’arracher inlassablement, lors de chaque exercice budgétaire, des budgets complémentaires pour opérer un rattrapage et permettre la modernisation « de l’outil ». Les attentes étaient nombreuses, elles n’auront pas toutes pu être rencontrées en si peu de temps, évidemment, mais j’ose affirmer que le budget de la Justice a bénéficié d’un traitement préférentiel. Cela étant dit, revendiquer un refinancement ne nous dispense pas d’une nécessaire remise en question quant à l’utilisation des moyens budgétaires rendus disponibles : bien sûr, qu’il faut des moyens supplémentaires mais aujourd’hui, le débat porte avant tout sur l’optimalisation de nos ressources actuelles, l’amélioration de la gestion et le développement d’une politique de formation professionnelle.

37Par ailleurs, il est aussi d’autres débats, non budgétaires ceux-là, qui participent bien entendu d’une bonne administration de la justice : je songe à ce que l’on appelle parfois pompeusement ‘l’humanisation de la justice’. Cela passe aussi et surtout par une attention plus grande encore à accorder aux justiciables et aux victimes, par un travail sur la lisibilité du langage judiciaire, par un travail sur les habitudes également .Tout cela ne coûte pas de l’argent !

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Notes

1 Un Business Process Reengineering est un processus de réorganisation des procédures et méthodes de travail.

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Pour citer cet article

Référence papier

« Interview de Madame la Vice Première Ministre Laurette Onkelinx sur la réforme Thémis », Pyramides, 11 | 2006, 19-26.

Référence électronique

« Interview de Madame la Vice Première Ministre Laurette Onkelinx sur la réforme Thémis », Pyramides [En ligne], 11 | 2006, mis en ligne le 16 septembre 2011, consulté le 17 novembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/310

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