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Le « cadrage-débordement » : un concept pour comprendre le changement. Le cas de la gestion des forêts publiques

Benoît Bernard
p. 25-38

Résumé

La compréhension du changement reste un gageure tant pour les chercheurs que pour les gestionnaires. Au centre des difficultés méthodologiques et conceptuelles se trouve la question du rapport entre contrainte et autonomie des acteurs. Cet article propose le concept de « cadrage-débordement » de M. Callon comme outil de compréhension des processus de changement. Dans le cadre de la gestion des forêts publiques, il est montré que les stratégies des forestiers se comprennent à la lumière des cadrages mais s’élaborent également dans les brèches formées par les débordements. Ainsi, ce concept prend en considération la circularité entre structure et interaction et permet d’identifier les moments cruciaux du changement : des moments au carrefour d’éléments perturbateurs concrets, d’un cadrage et de stratégies.

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Texte intégral

1Le changement organisationnel fait l’objet d’un débat récurrent. Tant dans sa compréhension que dans sa mise en application, tant pour les chercheurs que pour les gestionnaires, le changement fait figure d’une véritable gageure. Trois difficultés conceptuelles en la matière restent à éclaircir : le lien entre la structure et les interactions dans un processus de changement, le caractère externe ou interne de ce changement et enfin, sa dimension temporelle. La première difficulté tient dans la question de savoir à quel point la structure est prégnante sur les intentions des acteurs. Pour comprendre le changement faut-il se référer au système ou à l’acteur ? Ou alors articuler les deux, mais comment ? Ensuite, en corollaire, quant à l’origine du changement on observe, d’un côté, ceux qui affirment qu’il ne peut provenir que de l’extérieur d’un système tandis que, de l’autre, le changement est essentiellement pensé à travers les pratiques ou les représentations des acteurs qui le mettent en œuvre. Enfin, des contraintes et des opportunités imprévues peuvent naître en cours de route et amorcer le changement. Ce sont donc le fortuit, le contingent et, par conséquent, le diachronique qui doivent être pris en compte.

  • 1  P. BERNOUX, Sociologie du changement, Paris, Seuil, 2004.
  • 2  M. CALLON, « La sociologie peut-elle enrichir l’analyse économique des externalités ? Essai sur la (...)
  • 3  La paternité du concept de cadre et de cadrage revient à E. Goffman. Toutefois, la perspective cho (...)

2Au regard de ces difficultés, la question du rapport entre contrainte et autonomie reste entière. La vision de contraintes écrasant toute indépendance s’oppose à celle de l’autonomie de l’acteur. Or, toutes deux sont conditions du changement1. Le concept de « cadrage-débordement » de M. Callon2 s’avère dès lors un angle d’approche opératoire. Par cadrage, nous entendrons ici l’ensemble des éléments humains ou non humains contribuant à délimiter l’espace du jeu et des interactions entre acteurs3. Pour le dire brièvement, le concept intéresse par son ambivalence : les « cadrages » ne désignent pas uniquement la clôture de ces jeux et de ces interactions et portent en eux des opportunités de « débordements », des facteurs de changement. Cet article a ainsi pour ambition d’évaluer l’utilité de ce concept afin de mieux appréhender ce qui stabilise une organisation et de mieux comprendre les évolutions qui y surviennent.

  • 4  N. ALTER, L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 2000.
  • 5  J. GIRIN, « L’analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode », d (...)
  • 6  Cet article est issu d’une thèse de doctorat en sociologie des organisations analysant six études (...)

3Ce qui importe n’est pas tant le passage d’une situation A à une situation B, ce qui compte c’est le moment de ce passage4. Le terrain d’observation investigué est celui du monde forestier et plus précisément celui des unités de base de la gestion des forêts publiques. Il ne s’agit pas de trouver la clé du changement au détour d’une clairière mais, plus modestement, de comprendre quels en sont les moments forts. Au sein de deux « situations de gestion »5, il s’agit donc d’identifier les mécanismes par lequel un cadrage se construit ainsi que la source des débordements qui le traversent6.

I. Une méthodologie : la stratégie suppose le cadrage

  • 7  M. CALLON et J. LAW, « Des collectifs actifs. Quelques leçons tirées de la sociologie des sciences (...)
  • 8  M. GRANOVETTER, « Economic action and social structure: the problem of embeddedness », American jo (...)

4Les objectifs et les intentions d’un acteur ne sont pas des attributs définissant son identité propre. Ils ne sont pas non plus la conséquence de normes ou d’institutions qui réduisent l’acteur au système. La configuration de ces objectifs et intentions sont indissociables du réseau d’interdépendances dans lequel se trouve l’acteur et auquel il contribue7 : l’acteur est ainsi enchâssé – « embedded »8 –, en permanence, dans un tissu relationnel au sein duquel prend forme l’action collective : celle-ci est en suspension entre action et cadre de l’action.

  • 9  F. BOURRICAUD, « Contre le sociologisme : une critique et des propositions », Revue française de s (...)
  • 10  J. G. MARCH, et J. P. OLSEN, Rediscovering institutions: the organizational basis of politics, New (...)
  • 11  W. SEWELL, « A theory of structure : duality, agency and transformation », American journal of soc (...)
  • 12  Bref, si la dynamique des intérêts meut l’agir, cette dynamique se déclenche la plupart du temps d (...)
  • 13  M. CROZIER et E. FRIEDBERG, L’Acteur et le système. Les contraintes de l'action collective, Paris, (...)

5Tout comme il s’agit d’éviter un « sociologisme », selon lequel l’action serait déterminée par des variables extérieures9, il s’agit d’être attentif à écarter un stratégisme qui porte à surestimer les ressources et les capacités des individus ou des groupes. Sont à prendre en considération des cadres, des structurations, ou dans un autre vocabulaire des « institutions »10. Faute de ces structurations, les protagonistes peinent à découvrir des idées ou des intérêts en commun ; faute d’une structuration, les choix ne se matérialisent pas, les décisions restent lettres mortes, l’arbitraire sape les mises en œuvre et les passagers clandestins foisonnent. Ces cadres de l’action, sans être des déterminants inéluctables, installent des ordres potentiels de l’agir collectif pour définir et circonscrire les acteurs, formater les activités, activer les ressources11 reconnues comme appropriées et légitimes12. En d’autres termes, l’analyse des relations de pouvoir au sein d’un « système d’action concret »13 reste un passage obligé mais toute conjecture sur la stratégie adoptée mobilise des schémas cognitifs directeurs : la stratégie suppose dès lors le cadre.

  • 14  Le plus petit découpage de la gestion forestière est le triage, territoire de 500 à 800 hectares à (...)

6Dans un monde forestier en mutation (nouveaux usagers, techniques non-productivistes, multifonctionnalité), deux administrations forestières ont fait l’objet d’un travail empirique : la Division Nature et Forêt de la Région Wallonne (DNF) et l’Office National des Forêts (ONF, France). Par l’analyse de deux unités de base de la gestion forestière – un cantonnement et un groupe technique14 –, cet article entend montrer que les stratégies peuvent se comprendre à la lumière des cadrages mais également que ces stratégies se forgent dans leurs cônes d’ombre, au sein des débordements.

II. Le « cadrage-débordement » entre ordre et virtuel

  • 15  E. GOFFMAN, Les cadres de l’expérience, Paris, les Editions de Minuit, 1991.
  • 16  (Callon, 1990 : 410 p).

7Les acteurs sont plongés dans un tissu relationnel dont les contours forment le tracé d’une frontière entre ces acteurs en interaction et le « monde extérieur »15. Cependant, des connexions existent : un cadrage met entre parenthèses le monde extérieur sans pour autant abolir toute connexion avec lui. Les cadrages ne désignent donc pas uniquement une possibilité de clôture des jeux et des interactions qui leur ont donné naissance mais portent en eux des opportunités de débordements. Autrement dit, les cadrages sont à la fois structurants et à la fois sources de changement. « Et c’est là que l’argument central apparaît, chacun de ces éléments, en même temps qu’il contribue à structurer et à cadrer l’interaction, dont il constitue en quelque sorte la matière, fournit une voie de débordement possible »16. Le cadrage est donc à la fois ce par quoi l’inattendu se produit et ce par quoi le semblable se reproduit : quand le cadrage est lien, il est alors ce qui ancre et oblige tout en permettant le mouvement ; quand il est limite, il borne, marque une différence tout en permettant le passage : s’élabore un dialogue entre ancrage et mouvement, entre limite et passage.

8Il s’agit donc d’identifier les mécanismes par lequel un cadrage est obtenu ainsi que les sources des débordements et les voies qu’ils empruntent. Pour cela, il faut mettre en évidence la réalité de ces cadrages en dégageant les éléments de base qui permettent d’accorder du sens à telle ou telle situation, ou à tel ou tel de ses aspects : en d’autres termes, ce sont les principes d’organisation qui structurent l’expérience d’un groupe qui doivent être dégagés. Les cadrages ne sont toutefois pas immuables. Ce sont des construits provisoires dont les frontières sont nécessairement fluctuantes donc en suspension entre un ordre et du virtuel. Autrement dit, il s’agit d’observer l’articulation des mobiles d’action et du tissu cognitif en montrant l’évolution des limites dans lesquelles se construisent ces stratégies. Les questions à se poser sont donc celles, d’une part, de savoir de quelle manière les cadrages affectent les comportements et, d’autre part, comment des débordements structurent différemment la réponse donnée aux enjeux de gestion.

III.Des stratégies à la lumière des cadrages

III.1. Le cas belge : un cadrage-embargo

9Le cantonnement belge mérite le qualificatif de traditionnel à plus d’un titre. Cette unité de gestion ardennaise est essentiellement consacrée à la production sylvicole et aux chasses d’affaires. Tant les revenus forestiers que les revenus cynégétiques représentent un enjeu financier capital pour les élus. Peu de place aux fonctions socioculturelle et de biodiversité, d’une part, et accent sur la production, d’autre part, sont les ingrédients de base. Les pratiques cynégétiques sont un facteur clé. La chasse n’est pas seulement une activité traditionnelle qu’il faut ménager, c’est aussi et surtout une pratique autour de laquelle se forme une économie locale parallèle dont de nombreux acteurs locaux profitent. Le nourrissage du gibier, la surveillance des chasses sont en effet, parmi d’autres, des tâches rémunérées par les chasseurs. L’élu privilégie d’ailleurs leurs attentes au détriment des forestiers. La définition que le bourgmestre donne à la situation conditionne et limite la palette d’action de ces derniers. Autrement dit, l’élu assigne un contexte : on assiste à une stratégie de repli face aux demandes écologiques et aux techniques non productivistes. Ainsi, il y a embargo, un cadrage-embargo, fermant les frontières aux nouveaux usagers, aux nouvelles idées et aux nouvelles pratiques en vertu du principe impérieux du rien ne rentre, rien ne sort.

10Quels sont les éléments forts de ce cadrage ?

III.1.1. Le verrouillage des options

11Les forestiers ne connaissent que peu de choix quant à l’éventail de leurs stratégies. Selon leurs propres termes, leur travail consiste à « arranger les bidons », à résoudre les problèmes en comité restreint, donc sans témoin et en dehors des circuits administratifs. Toute autre stratégie semble illégitime, de surcroît dans une situation de gestion définie essentiellement sur base des critères d’appréciation du bourgmestre. Il en ressort que la mobilisation de ressources qui ne font pas partie des ressources légitimes ou tolérables est un exercice vain. Les amendes en cas de dégâts de gibier en sont une illustration : chaque tentative des forestiers d’utiliser leur arsenal légal est voué à l’échec par la mainmise du bourgmestre sur la clé des sanctions.

« Les chasseurs doivent payer des amendes suivant le type de dégâts. Il y avait des dégâts pour 7.500 euros, le bourgmestre a demandé jusqu’où je peux baisser. Il n’y a pas eu de suite : il y a encore des amendes qui sont au bureau » (Garde forestier).

III.1.2. La clôture des jeux

12Le jeu est fermé et isolé. Les idées du monde extérieur ne passent que difficilement les frontières et les débats sont filtrés en fonction des enjeux locaux. Les marges de manœuvre sont faibles et le jeu entre acteurs est limité à des rôles connus d’avance. Les forestiers poursuivent des intérêts qui leurs sont propres mais dans la mesure où ils s’accordent avec ceux de l’élu, où ils n’entraînent pas de déviance. Les fonctionnaires sélectionnent ainsi des objectifs productivistes et un aveuglement volontaire sur les pratiques cynégétiques qui leur semblent en accord avec les comportements valorisés localement.

III.1.3. Un monde du secret et de l’illicite

13Dans ce cantonnement, seuls les acteurs qui partagent la volonté de cadenasser la gestion forestière et de poursuivre sur les mêmes pas ont voix au chapitre. C’est l’économie souterraine autour des pratiques cynégétiques qui est au cœur du système en place. Le secret sur les tâches rémunérées et l’illicite des nourrissages sont ainsi deux traits majeurs du cadrage-embargo et forment la clé de voûte du système. Secret et illicite permettent un endiguement des fuites entre le monde extérieur et l’intérieur du système.

III.2. Le cas français : un cadrage-déplacement

14Les forêts de ce groupe technique vosgien sont considérées comme un espace de cueillette mais aussi comme la source de revenus subséquents. Au déclin de l’industrie textile, cette région s’est en effet repliée sur ses activités touristiques. C’est aussi la richesse biologique de ses sommets qui la caractérise. La présence d’une réserve naturelle témoigne d’ailleurs de l’intérêt de ces zones pour la protection de la faune et de la flore. D’emblée, on peut se rendre compte d’un enchevêtrement des prérogatives, sur un même territoire, entre les gestionnaires de la réserve et les forestiers. Et pourtant, il faut coopérer ! Il faut que les différentes fonctions forestières – économique, écologique, socioculturelle – s’équilibrent. En vertu de la politique environnementale de l’ONF, les unités territoriales doivent s’ouvrir aux nouveaux discours : l’enjeu étant de se montrer compétent dans la gestion de l’environnement et d’occuper ce nouveau marché (parcs naturels, rivières, …). De crainte de ne réveiller des conflits anciens, c’est le dialogue et la concertation qui sont de mise. Refusant les combats d’arrière-garde, les forestiers ont élaboré une stratégie de pacification et d’ouverture. A la différence du cadrage-embargo, il se dégage ici des opportunités de passage avec le monde extérieur. Les forestiers sont sensibles à l’évolution des attentes des groupes qui les entourent et corrigent leurs pratiques. On a affaire à un cadrage-déplacement, un cadrage où les forestiers n’hésitent pas à évoluer, à déplacer leurs points de vue pour mieux s’intégrer à leur environnement.

III.2.1. Explorer son environnement

15S’ouvrir, écouter et prendre avis d’un environnement sociopolitique pressant à plus de prérogatives est un travail dont les forestiers auraient voulu faire l’économie mais dont ils ne peuvent se passer. L’heure est dès lors à poser de nouvelles stratégies en phase avec de nouvelles attentes : les forestiers ont adopté des techniques de gestion plus douces et accordé un droit de parole aux usagers frappant, avec force, aux portes de leur pré-carré.

« Quand j’ai commencé, on était tout puissant en forêt. Il a fallu évoluer, on n’est pas tout seul : on a intérêt à écouter les autres » (Garde forestier).

III.2.2. Une action par tâtonnements

16Toutefois, les vues divergent. Ce qui fait un bon forestier est remis en question par certains forestiers tandis que d’autres se raidissent sur une identité professionnelle héritée. De l’intérieur de la profession comme de l’extérieur, les rationalités foisonnent, les objectifs se multiplient et les définitions de la situation de gestion semblent incompatibles : c’est par tâtonnements dans la relation, par essais et erreurs, que les forestiers prennent position. Autrement dit, les ressources admissibles tombent sous la juridiction partagée des acteurs en présence.

« C’est net, on ne peut plus se permettre de travailler un aménagement seul et dire c’est comme çà ! C’est une bonne chose. Il faut argumenter. Il faut expliquer, pas imposer » (Chef de groupe technique).

III.2.3. Un monde chaud

17Le poids du passé est encore perceptible et certains discours sont considérés de part et d’autre comme de la poudre aux yeux. Les acteurs s’écoutent mais ne s’entendent pas toujours, les conflits ne sont plus explosifs mais ne sont pas tout à fait éteints. Le groupe technique vosgien est toujours un monde chaud où les acteurs sont porteurs de philosophies de gestion antagonistes. En d’autres mots, l’ouverture des forestiers s’accompagne d’incompréhensions tenaces et risque d’être remise en question.

IV. Des stratégies à l’ombre des cadrages

18Les stratégies s’élaborent au sein d’un cadrage. Les ressources à mobiliser, la légitimité des leviers à actionner ou encore les objectifs à poursuivre sont étroitement liés aux cadrages en place. Le cadrage-embargo n’offre que peu d’alternative tandis que le cadrage-déplacement est marqué par des opportunités de choix. Toutefois, même au sein de ces cadrages qui orientent l’action, on observe des stratégies qui semblent échapper à ces phénomènes de structuration : une mutinerie dans le cas belge et un retranchement dans le cas français. En d’autres termes, les stratégies se forgent dans les moules proposés par les cadrages mais elles émergent également, parfois de manière inattendue, à l’ombre de ces cadrages, i.e. autour des débordements.

19Reprenons successivement nos deux cas.

IV.1. Le cas belge : la mutinerie des ingénieurs

IV.1.1. Une faille dans un processus sans faille

20Le cadrage-embargo semble une machine à conformer les conduites ne connaissant aucun soubresaut. L’élu s’est efforcé de confiner les forestiers dans un rôle productiviste mais une dimension du cadrage-embargo vient à céder que les stratégies chancellent. Le cas belge connaît en effet une rupture nette sous l’impulsion d’ingénieurs forestiers décidés à rompre le carcan dans lequel ils sont enfermés. Traditionnellement cloisonnés sur leurs territoires de gestion respectifs, les ingénieurs de trois cantonnements voisins ont entrepris de faire évoluer une situation qu’ils jugeaient bloquée. Le renouvellement et le rajeunissement de ces chefs de cantonnement ne sont pas des dimensions étrangères à cette alliance mais c’est le sentiment commun d’une dégradation des espaces boisés qui a déclenché la mutinerie. Les limites acceptables des conduites se déplacent et il y a activation de nouvelles stratégies.

21Quels sont les éléments concrets qui ont débordé le cadrage-embargo ?

IV.1.2. La fin du gré à gré : un élu affaibli

22C’est par le gré à gré, la remise d’une location de chasse entre le bourgmestre et un chasseur – donc lors d’une rencontre à huis clos où les modalités d’entente restent confidentielles – que se déroulaient les adjudications de chasse. Suite aux élections communales, le bourgmestre n’a pu maintenir ce type de négociation : la fin du gré à gré déborde le cadrage-embargo et marque une rupture dans le jeu de l’élu. Avec le gré à gré, se stabilisait le monde du secret et de l’illicite : grâce aux arrangements interindividuels entre bourgmestre et chasseurs, les nourrissages étaient légitimés, le cahier des charges et son système de sanction neutralisés, les forestiers écartés et enfin, les revenus cynégétiques assurés.

« Contraint et forcé, les locations de chasse se font par adjudication publique. Habituellement, quand nous avions un bon chasseur, on essayait de le remettre de gré à gré en réajustant le prix. Avec l’ancien collège, j’ai traité… Maintenant, on est passé à l’adjudication publique » (Bourgmestre).

IV.1.3. Des chasseurs coincés dans les mâchoires de cervidés

  • 17  L’analyse des mâchoires par un laboratoire extérieur permet aux forestiers de déterminer l’âge des (...)

23Dans la foulée de ce débordement, ce sont les recensements de gibier et les plans de tir qui retrouvent un rôle premier dans les rapports de force avec les chasseurs. L’estimation d’une population en place est en effet devenue un enjeu de taille pour les parties en présence : une population pléthorique implique pour les forestiers un plan de tir élevé et, inversement, une population faible ne nécessite pas un nombre de gibier à abattre trop important. Les forestiers confortés par l’affaiblissement de l’élu ont élaboré une autre approche des recensements, une technique d’estimation allant dans leur sens et renversant le mode de calcul employé. Ainsi, pour estimer les populations, les forestiers se désolidarisent des comptages réalisés pour se baser sur le chiffre incontestable des bêtes abattues et plus exactement sur le nombre de mâchoires17.

« Il y a des techniques plus fiables et plus méchantes. C’est de faire un retour en arrière pour établir les populations. Pour çà, on n’a pas le choix, il faut faire des analyses de mâchoires. Là, l’approche mathématique devient très fine et l’étau se resserre. Avec des arguments comme çà, les chasseurs ne savent pas quoi répondre, ils sont coincés » (Nouveau chef de cantonnement).

IV.2. Le cas français : l’ONF se retranche

IV.2.1. Une ouverture compromise

24Le tâtonnement est toujours d’actualité dans ce groupe technique mais prend une tournure moins coopérative. Deux événements ont en effet conjugué leurs effets pour annihiler la stratégie d’ouverture des forestiers et ainsi mettre en péril les rapprochements entamés entre les deux groupes. Les deux débordements en question marquent le retour d’une vision productiviste et opposent à nouveau la vision à long terme des gestionnaires de la réserve aux impératifs à court terme des forestiers.

IV.2.2. Des accords balayés d’un coup de vent

25Les tempêtes de 1999 n’ont pas seulement mis à terre une quantité non négligeable d’arbres mais également les accords de pacification. Suite à ces événements climatiques, on observe une situation de retranchement de chacune des parties sur ses positions initiales. Ainsi, du côté des agents de l’ONF, c’est un repli sur une conception productiviste, plus rassurante dans ces moments d’incertitude qui est choisie. Par réflexe, les forestiers ont opéré un retour de pratiques que les gestionnaires de la réserve ne pensaient pas voir remonter. Par cette décision, c’est l’ouverture qui est remise en cause, la qualité d’écoute entre partenaires-adversaires qui est revue et c’est le retour de conceptions productivistes qui est amorcé.

« Elles ne sont pas si loin que cela les tempêtes. Cela a été un événement révélateur : les gens ont réagi avec leur instinct. Il y a eu certainement moins de diplomatie, le naturel est revenu parce qu’il y avait urgence. C’était sauver des mètres-cubes de bois, c’était sauver des revenus aux propriétaires » (Directeur d’Agence, ONF).

IV.2.3. Une réforme qui demande du rendement

26Dans la même lignée, une contrainte supplémentaire est venue se greffer sur les perturbations climatiques. La réforme organisationnelle de l’ONF et les impératifs de rendement qu’elle implique se sont en effet superposés à la tempête. L’action concertée entre forestiers et gestionnaires de la réserve se voit donc encore plus grevée par cette réforme et les arbitrages entre production et protection sont d’autant plus sources de tensions. L’enjeu des forestiers change ainsi de direction. Au grand dam des gestionnaires de la réserve, c’est la production qui retient à nouveau l’attention. Les camps sont retranchés et la manière d’assurer une multifonctionnalité reste un point d’achoppement.

« C’est un peu compliqué de se partager entre production de bois, le tourisme et l’écologie. D’autant plus qu’avec la réforme, on doit faire plus de volume » (Directeur d’Agence, ONF).

Conclusion : l’identification des moments cruciaux du changement

27Il a été question d’insister sur la façon dont les cadrages influencent les stratégies en fournissant les limites du possible et de l’admissible. Ces cadrages influencent non seulement ce que les acteurs peuvent faire mais aussi ce qu’ils peuvent imaginer faire dans un contexte donné. Cette partition préalable se voit pourtant remise en question au rythme des débordements que connaît un cadrage, aussi imperméable soit-il. Autrement dit, les stratégies se comprennent à la lumière des cadrages mais s’élaborent également dans les brèches formées par les débordements. Dans nos cas, des directions surprenantes ont été prises : le cadrage-embargo, pourtant étanche en apparence, connaît des failles dans lesquelles les forestiers s’engouffrent et tentent de revoir le cours de l’action ; dans le cas français, caractérisé par un cadrage-déplacement, des événements fortuits et externes au groupe technique ont amené les forestiers à revoir leur stratégie de pacification et à revenir à une gestion productiviste.

28Dans le cadre de ces processus de changement, le concept de cadrage-débordement s’est avéré un outil d’analyse utile. Le temps se voit réintroduit dans des analyses organisationnelles souvent synchroniques, le contexte tant interne qu’externe est intégré mais, plus fondamentalement, le concept a montré sa pertinence dans la prise en compte de la circularité entre structure et interaction : les acteurs sont inscrits dans des cadres mais sont aussi capables de se saisir de débordements afin de changer une situation non satisfaisante. En effet, il n’y a pas que réaction aux situations de gestion, il y a aussi proaction : les gestionnaires rencontrés ont montré leur capacité à mobiliser des débordements pour en tirer parti, pour faire évoluer un cadrage.

29Avec le cadrage-débordement, on obtient donc une prise sur la manière dont les jeux d’acteurs évoluent, dont les coalitions se font et se défont au fil des événements et sur le comment ces événements dotent les acteurs d’atouts pour infléchir l’action. En définitive, le concept a montré son utilité à identifier des moments cruciaux du changement : des moments au carrefour d’éléments perturbateurs concrets, d’un cadrage et de stratégies. Ainsi, se dégage l’opportunité d’analyser le changement à l’intérieur d’un triptyque intégrant les contraintes (externes ou internes), la structure (cognitive et relationnelle) et les acteurs.

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Notes

1  P. BERNOUX, Sociologie du changement, Paris, Seuil, 2004.

2  M. CALLON, « La sociologie peut-elle enrichir l’analyse économique des externalités ? Essai sur la notion de cadrage-débordement », dans D. FORAY et J. MAIRESSE (dir.), Innovations et performances, Paris, Editions de l’EHESS, 1999, pp. 399-431.

3  La paternité du concept de cadre et de cadrage revient à E. Goffman. Toutefois, la perspective choisie n’est pas tant celle d’un cadrage des interprétations ou des cognitions mais celle d’un cadrage des choix et des comportements des acteurs en situation. Autrement dit, nous réintroduirons une dimension politique à l’usage de ce concept.

4  N. ALTER, L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 2000.

5  J. GIRIN, « L’analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode », dans A. C. MARTINET, Epistémologies et sciences de gestion, Paris, Economica, 1990, pp. 141-182.

6  Cet article est issu d’une thèse de doctorat en sociologie des organisations analysant six études de cas (en France, Belgique et Luxembourg) sur base d’entretiens semi-directifs auprès de forestiers, chasseurs, élus et environnementalistes : pour des raisons de clarté, seules deux de ces études de cas sont présentées ici.

7  M. CALLON et J. LAW, « Des collectifs actifs. Quelques leçons tirées de la sociologie des sciences et des techniques », dans J.-P. DUPUY, B. REYNAUD et P. LIVET, Limitation de la rationalité et constitution du collectif, Paris, La découverte, 1995.

8  M. GRANOVETTER, « Economic action and social structure: the problem of embeddedness », American journal of sociology, 91, 3, 1985, pp. 481-510.

9  F. BOURRICAUD, « Contre le sociologisme : une critique et des propositions », Revue française de sociologie, 1975, pp. 583-603.

10  J. G. MARCH, et J. P. OLSEN, Rediscovering institutions: the organizational basis of politics, New-York, The Free Press, 1989.

11  W. SEWELL, « A theory of structure : duality, agency and transformation », American journal of sociology, 98, 1, 1992, pp. 1-29.

12  Bref, si la dynamique des intérêts meut l’agir, cette dynamique se déclenche la plupart du temps dans les limites de cadres normatifs valant dans l’action. Comme le souligne M. Weber dans une formulation souvent sollicitée : « Ce sont les intérêts (matériels et idéels) et non les idées qui gouvernent directement l’action des hommes. Toutefois, les « images du monde », qui ont été créées par le moyen « d’idées », ont très souvent joué le rôle d’aiguilleurs, en déterminant les voies à l’intérieur desquelles la dynamique des intérêts a été le moteur de l’action ». M. WEBER, Sociologie des religions, Paris, Gallimard, 1996, pp.349-350.

13  M. CROZIER et E. FRIEDBERG, L’Acteur et le système. Les contraintes de l'action collective, Paris, Seuil, 1977.

14  Le plus petit découpage de la gestion forestière est le triage, territoire de 500 à 800 hectares à la tête duquel on trouve un garde ou agent forestier. Ces triages sont regroupés soit en cantonnement dans le cas belge (10 à 12 triages) et sont dirigés par un ingénieur des Eaux et Forêts soit en groupe technique dans le cas français (4 à 6 triages), dirigé par un technicien forestier. Pour le cas français, nos observations ont été réalisées avant la réforme de 2002.

15  E. GOFFMAN, Les cadres de l’expérience, Paris, les Editions de Minuit, 1991.

16  (Callon, 1990 : 410 p).

17  L’analyse des mâchoires par un laboratoire extérieur permet aux forestiers de déterminer l’âge des bêtes abattues. Grâce à cette information sur l’âge, les forestiers sont capables de comptabiliser plus finement le nombre de naissances pour une année de référence (par exemple, 1995). Chaque année, ils peuvent donc obtenir une information supplémentaire sur ce nombre de naissance en 1995 (les cervidés d’un an abattus en 1996, de deux ans en 1997, etc.). Sur quelques années, ils obtiennent ainsi une connaissance statistique du nombre de naissance. Ils peuvent dès lors calculer avec précision le nombre des parents et obtenir une base de recensement fiable pour l’année de référence et, en définitive, opérer une projection fine des populations actuelles.

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Pour citer cet article

Référence papier

Benoît Bernard, « Le « cadrage-débordement » : un concept pour comprendre le changement. Le cas de la gestion des forêts publiques », Pyramides, 10 | 2005, 25-38.

Référence électronique

Benoît Bernard, « Le « cadrage-débordement » : un concept pour comprendre le changement. Le cas de la gestion des forêts publiques », Pyramides [En ligne], 10 | 2005, mis en ligne le 16 septembre 2011, consulté le 17 novembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/319

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Auteur

Benoît Bernard

Docteur en sociologie des organisations et chercheur à l’Unité de Management Public de la Solvay Business School (ULB).

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