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La gestion du changement par la « traduction » : regard critique

Isabelle Donnay et Yaëlle Koos
p. 57-74

Résumé

Depuis plusieurs années, l’administration publique s’efforce d’améliorer la qualité de ses services en recourant de manière accrue aux TIC. C’est dans ce contexte de déploiement de l’e-gouvernement, que nous sommes intervenus en tant que soutien méthodologique lors de la mise en oeuvre d’un e-projet au sein d’un service public fédéral. Contestant l’idée que la technologie se diffuse, créant à elle seule les usages, nous avons mobilisé pendant deux ans les préceptes et principes de la « sociologie de la traduction » afin d’accompagner le développement du e-projet dans une perspective constructiviste et dynamique. Cependant, ce modèle de gestion du changement ne nous a pas toujours permis de dépasser les réticences et les blocages dus à l’intégration des TIC. Cette contribution apporte un regard critique sur l’approche adoptée, en mettant en lumière les conditions d’utilisation du modèle de la traduction pour qu’il puisse servir de manière efficace en tant que méthode de gestion du changement.

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Texte intégral

I. La modernisation de l’administration publique grâce aux TIC

1Le service public fédéral dans lequel s’est opéré notre accompagnement s’intègre dans un mouvement de développement et d’utilisation croissante des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans les administrations.

  • 1  O. HUGHES, Public Management and Administration, Mac Millan, 1994, pp. 278-279.
  • 2  OCDE – Organisation de Coopération et de Développement Economique, « La modernisation du secteur p (...)

2Depuis plusieurs années, l’administration publique connaît en effet une profonde remise en question1. Sa modernisation est présentée comme une nécessité, aussi bien afin de répondre à l’évolution des besoins de la population que pour demeurer compétitive dans un environnement international de plus en plus incertain et exigeant. Imprégnée par le souci de redorer une image quelque peu ternie, et entreprenant plusieurs réformes en ce sens, elle s’efforce de se rapprocher du citoyen et de lui offrir des services de qualité, en vue de le satisfaire2.

  • 3  F. PAVE, « Les NTIC,  moteurs ou prothèses du changement? », Les amis de l’Ecole de Paris, Séance (...)
  • 4  OCDE – Organisation de Coopération et de Développement Economique, « L’administration électronique (...)

3Lorsque les responsables de l’Administration veulent améliorer son fonctionnement, ils se tournent presque systématiquement vers les TIC, qu’ils considèrent en elles-mêmes comme le moteur du changement et dont ils attendent une triple épiphanie : celle de la modernité, de la rationalité et de la coopération3. Ces nouvelles technologies de l’information et de la communication sont en effet perçues par le secteur public comme une opportunité lui permettant de transformer et d’améliorer les rapports qu’il entretient avec les citoyens, les entreprises et ses différents services, en se rendant plus souple, plus transparent et plus efficace. L’utilisation des TIC peut notamment se traduire par des économies en termes de collecte et de transmission d’un grand nombre de données, par la fourniture de services en ligne homogènes et adaptés aux utilisateurs, ainsi que par de nombreux échanges d’informations et d’idées entre l’administration et ses administrés, grâce, par exemple, aux forums en ligne, aux salles de discussions virtuelles et aux votes électroniques4.

4Le développement de l’administration en ligne ou « e-gouvernement » s’inscrit dans la logique d’action « e-Europe 2005 » initiée par la Commission Européenne, qui finance à ce titre de nombreux projets et actions des états membres. Ce plan d’action, dont s’est dotée l’Union Européenne, a été mis en place dans le but d’accélérer la transition de l’Europe vers l’économie de la connaissance. Il s’agit d’arriver à une société de l’information pour tous, perçue comme vecteur du développement économique et social.

5Au niveau national, les pouvoirs publics belges ont également pris conscience du potentiel offert par l’introduction des TIC dans la gouvernance moderne. Différentes actions ont été lancées en Belgique ces dernières années, dans le cadre de la société de l’information. L’année 2000 a été marquée par les réflexions quant à la carte d’identité électronique et a donné le coup d’envoi des déclarations TVA en ligne et du guichet unique à destination des citoyens, des entreprises et des autres services publics. En 2001, le FEDICT, Service Public Fédéral Technologie de l’Information et de la Communication, a été créé dans le but de développer une stratégie commune en matière d’e-gouvernement. De nombreux sites d’information et de communication avec les citoyens et les administrés se sont mis en place (belgium.be, etc.).

  • 5  COMMISSION EUROPEENNE, « Le rôle de l’administration en ligne pour l’avenir de l’Europe », Acte de (...)

6Désormais, l’e-gouvernement est perçu comme une réelle opportunité d’amélioration de processus administratifs, tant au niveau des services rendus à la population, aux entreprises ou entre administrations. D’une part, l’administration en ligne tend à faciliter l’échange d’informations et les transactions avec les citoyens, en diminuant les délais d'attente. D’autre part, en ce qui concerne les services aux entreprises, l'amélioration de l’offre de services administratifs électroniques peut entraîner un gain de productivité et de compétitivité, provenant à la fois de la réduction des coûts des services publics eux-mêmes mais aussi des coûts de transaction pour les entreprises en termes de temps et d’efforts. Enfin, l'e-gouvernement est vu comme une façon de consolider la coopération entre non seulement les autorités nationales, régionales et locales, mais aussi avec les institutions communautaires5.

II. La méthodologie de la traduction comme alternative aux méthodes traditionnelles de gestion du changement ou de gestion des e-projets

  • 6  P. GILBERT, « TIC et changement organisationnel », Cahier du GREGOR, Université Paris I – Panthéon (...)

7Le déploiement des TIC, notamment dans les administrations publiques, est porteur de changements organisationnels6. Il n’est pas rare de constater que l’introduction d’innovation, et notamment des TIC, engendre une transformation et une réorganisation profonde des pratiques du personnel de l’administration. Ces changements dans l'organisation demandent une attention particulière, passant par la mise en place de méthodes spécifiques de gestion du changement.

  • 7  B. RORIVE, « La traduction : une démarche de conduite du changement organisationnel lié aux TIC », (...)

8Différents courants de pensée sont à l’origine de diverses approches des processus d’innovation technologique dans lesquelles la place et le modèle d’accompagnement du changement diffèrent. Très souvent, la gestion du changement reste un aspect marginal de la gestion de projet et se concentre essentiellement sur la phase aval, avec l’organisation de formations lors de l’implantation des outils technologiques7. Après une présentation succincte des courants théoriques traditionnels, nous présenterons plus en détail les concepts de la sociologie de la traduction fondant le mode de gestion du changement que nous avons adopté lors de la mise en œuvre du e-projet au sein de l’administration CIBOND.

  • 8  B. RORIVE et O. LISEIN, « L’administration locale dans la société d’information : de la diffusion (...)
  • 9  E. ROGERS, Diffusion of Innovations, quatrième édition, New York, The Free Press, 1995.
  • 10  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, « A quoi tient le succès des innovations. Premier épisode: l'ar (...)

9Le courant classique du déterminisme technologique, et communément qualifié de « diffusionniste », repose sur la croyance techniciste selon laquelle il suffirait qu’une technologie soit techniquement au point pour que l’utilisateur l’adopte, en respecte les contraintes et en exploite les potentialités8. Le déterminisme technologique part de l’idée que ce sont les caractéristiques technologiques telles qu’elles sont perçues par les acteurs qui déterminent son taux d’utilisation9. Ce courant diffusionniste suppose une séparation entre l’innovation et son environnement socio-économique, ce qui réduit le travail de développement au cercle restreint des concepteurs de projet, l’innovation s’imposant aux autres acteurs10. Dans cette perspective, la gestion du changement se limite souvent à des opérations d’information en début de projet et à des formations au moment de l’implémentation ; la démarche n’intègre pas de réflexions organisationnelles et relationnelles.

  • 11  P. CLARK et N. STAUNTON, Innovation in Technology and Organisation, London, Routledge, 1989.
  • 12  F. PICHAULT, Le conflit informatique. Gérer les ressources humaines dans le changement technologiq (...)
  • 13  W. ORLIKOWSKI, « Using technology and constituting structures: a practice lens for studying techno (...)

10Cette théorie, fréquemment utilisée comme fil conducteur dans la conduite des projets TIC, mène souvent à des rejets ou à des échecs du processus de changement11, car il prend peu en considération la gestion de l’innovation. Dans ce modèle, la technologie s’impose à l’utilisateur et à l’environnement sans possibilité d’adaptation en retour, alors que l’histoire des changements technologiques montre combien sont cruciaux le choix des alliances avec les futurs usagers, les réajustements en cours de projet et le type de stratégie commerciale adoptée12. Acquérir et implanter des technologies adéquates ne suffit pas à garantir une utilisation efficace, ni même un quelconque emploi13.

  • 14  P. CHAMBAT, « Usages des technologies de l’information et de la communication: évolution des probl (...)
  • 15  L. AGRO, A. CORNET et F. PICHAULT (1995), « L’implication des utilisateurs dans les projets inform (...)
  • 16  D. BOULLIER (1997), « Les styles d’usage des outils de communication : proposition de méthode », S (...)

11Un autre courant, souvent utilisé et plus récent, considère la position de l’acteur social comme centrale dans le succès des projets d’innovation. Le modèle du déterminisme social, ou de l’appropriation14, fonde son analyse sur les usagers des technologies et questionne la manière dont ils se familiarisent et s’approprient les nouveaux outils dans leur travail quotidien. Il cherche plutôt à examiner le processus par lequel l’utilisateur est impliqué dans l’élaboration de l’innovation15. Dans ce modèle, l’utilisateur ne se soumet pas passivement aux technologies introduites par le développeur. Au contraire, c’est l’usager futur qui, par diverses tactiques, tend à se situer sur un pied d’égalité avec le concepteur et est impliqué, à part entière, dans la constitution des outils ou applications technologiques16. Ce courant s’appuie sur l’idée qu’en impliquant les utilisateurs dès le début du projet, le changement se gère de lui-même dans la mesure où les technologies développées correspondent à leurs besoins et sont rapidement appropriées par ces derniers.

  • 17  W.J. ORLIKOWSKI et J.D. HOFMAN (1997), « An Improvisational Model of Change Management: The Case o (...)

12Cependant, ce modèle centré sur les utilisateurs et leurs besoins individuels ne prend pas en considération le contexte dans lequel se développe l’innovation. Ce défaut de considération conduit parfois à des projets dépourvus d’une réelle visée stratégique, basés sur les seuls besoins des utilisateurs et sans vision globale des changements induits17.

  • 18  B. RORIVE, op.cit.

13De façon résumée, on peut dire que le courant du déterminisme technologique considère que la technologie s’impose naturellement aux utilisateurs quel que soit le contexte, tandis que la théorie du déterminisme social fait de la participation des futurs usagers la condition essentielle à la réussite du changement technologique18. Cependant, ces modèles d’analyse ne permettent pas d’appréhender la gestion de projet TIC de manière multidimensionnelle. En effet, force est de constater que les éléments aussi bien techniques que sociaux, économiques ou organisationnels contribuent et influencent tour à tour le changement, nécessitant leur réelle prise en compte dans la gestion du changement. Face à ce constat, un courant alternatif, dont est issu le modèle de la traduction, a vu le jour, pointant l’importance de prendre en considération tous ces éléments lors de l’introduction de nouvelles technologies au sein des organisations.

  • 19  B. DOOLIN, « Understanding organisational change: discourse, technology and social relations », Pa (...)

14Ce modèle de la traduction ou de l’acteur réseau offre un cadre d’analyse original qui envisage l’innovation technologique comme un construit social, l’activité de construction apparaissant comme le résultat de l’interaction entre les différents acteurs concernés par le changement19. Cette perspective s’intéresse à la contribution active et évolutive de l’ensemble des membres concernés lors de la définition et de la mise en œuvre du processus technologique.

15Dans ce modèle, ce ne sont plus les seules technologies ou les utilisateurs qui guident l’élaboration du changement technologique. Inversement, concepteurs, gestionnaires et futurs usagers participent ensemble à la construction sociale de l’innovation dans une sorte d’interaction permanente, dont les uns parviennent à mobiliser les autres autour d’un projet commun malgré la grande diversité d’intérêts et d’actions. Le succès d’un processus d’innovation tient à sa capacité à prendre en compte les différents enjeux en présence, à faire émerger un objectif commun satisfaisant tous les acteurs et à redéfinir les alliances en cours de projet. Selon cette théorie, le processus de gestion du changement est tout aussi décisif pour la réussite du projet que le contenu du projet lui-même, ou les stratégies d’appropriation déployées par les utilisateurs.

  • 20  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, op. cit.
  • 21  B. RORIVE, op.cit.

16L’innovation est, dans ce cas, envisagée comme un dispositif d'intéressement20 par lequel les gestionnaires d’un projet parviennent à « traduire » leur projet dans différents langages, en prenant en considération des caractéristiques techniques, sociales, économiques ou encore organisationnelles. Cette vision de l’innovation technologique porte une attention particulière aux opérations de traduction réalisées. Elle implique la présence de « traducteurs » dans le processus de changement, à même d’articuler efficacement innovation technologique, contexte d’implantation et usages émanant des différents acteurs21.

17Alors que la théorie du déterminisme technologique vise à convaincre les utilisateurs d’adopter la nouvelle offre technologique par le biais de formations et que la théorie du déterminisme social suppose de les impliquer activement dans le développement de cette nouvelle offre, au détriment des autres acteurs concernés, la théorie de la traduction offre un cadre de référence élargi. Elle propose en effet l’intéressement de toutes les parties prenantes au projet et met en lumière le rôle stratégique du processus d’innovation dans son ensemble, ainsi que la manière dont il est géré, dans la réussite des changements technologiques. Le modèle de la traduction ajoute une dimension interactive et dynamique aux deux premiers modèles de gestion de l’innovation en montrant le caractère déterminant du mode de pilotage du projet de changement.

18Sur base de ce modèle alternatif de la théorie de la traduction, le LENTIC a contribué, dans le cadre d’une recherche-action initiée par l’ANACT (Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail – France), au développement et à l’expérimentation d’un guide méthodologique de gestion du changement organisationnel lié aux TIC. La démarche à l’origine de ce projet visait à transposer un modèle d’analyse des processus d’innovation a posteriori, en un modèle de gestion a priori, et donc d’en faire un modèle de référence à même de guider les actions de gestion tout au long d’un e-projet. En outre, les processus d’innovation pouvant être considérés comme des processus de changement, il s’agissait d’élaborer de manière plus large un modèle de gestion des changements liés à l’introduction des technologies.

  • 22  A-M. PETTIGREW, The Awakening Giant. Continuity and Change in Imperial Chemical Industries, Blackw (...)
  • 23  B. RORIVE, op.cit.

19Ce guide offre une opérationnalisation des concepts fondateurs de la sociologie de la traduction, tout en s’inscrivant dans la lignée du courant contextualiste22. Dans cette perspective, tout processus de changement peut se concevoir comme le résultat d’interactions entre le contenu du projet de changement, le contexte social et organisationnel dans lequel il s’insère, et l’ensemble des acteurs en interaction concernés par le projet23. La gestion du changement passe dès lors par la prise en compte de ces trois axes déterminants via la recherche d’un objectif commun et fédérateur, l’implication des différentes parties prenantes au projet, et la médiation des intérêts.

  • 24  B. RORIVE et O. ROCHER, e-projets : la conduite du changement par la traduction, Lyon, ANACT, Coll (...)

20Afin de transposer les principes de la théorie de la traduction dans la gestion quotidienne du changement, différents outils24 d’aide à la réflexion et à la décision ont été élaborés, permettant de caractériser les dimensions organisationnelles et humaines à prendre en considération dans la conduite du projet TIC. La démarche repose sur un appareillage qui peut sembler lourd et complexe, surtout en phase de démarrage, et qui demande de mobiliser des ressources tout au long du projet.

21Cependant, les applications de cette approche de gestion du changement induit par l’introduction des TIC ont montré qu’elle permettait d’anticiper et de lever les freins et résistances au changement, en situant l’ensemble des personnes concernées par rapport au projet, en révélant la diversité des intérêts en présence, en présentant les écarts et en favorisant l’action concertée.

III. Le e-projet CIBOND

22Nous avons accompagné le e-projet CIBOND durant deux années, en appliquant la démarche de gestion du changement liée aux TIC fondée sur la théorie de la traduction.

  • 25  Notre attention dans cet article se portera uniquement sur l’analyse du processus au sein de l’adm (...)

23Le e-projet CIBOND a réuni quatre partenaires : deux partenaires utilisateurs, à savoir l’administration CIBOND ainsi qu’une organisation du secteur non-marchand, ces deux organismes constituant les terrains expérimentaux25. En outre, deux partenaires ont joué le rôle de support au projet, avec d’une part, le partenaire technologique représenté par la société TEATIC et, d’autre part, le partenaire scientifique du projet représenté par le LENTIC.

24Ce projet a été financé par les pouvoirs publics via le programme pluriannuel de soutien à la Société de l’Information 2001-2008. Il a été initié par le partenaire technologique représenté par la société informatique TEATIC et l’administration CIBOND. Cette dernière a pour fonction de diffuser des informations, de rendre des avis, et de récolter les rapports d’activités d’organismes sœurs décentralisés. Afin de répondre aux exigences du pouvoir subsidiant, ces deux initiateurs ont convié ensuite le LENTIC, en tant qu’expert en matière de gestion du changement et d’accompagnement de projets TIC, et le deuxième partenaire utilisateur.

25L’objectif générique du projet consistait à créer des outils technologiques facilitant l’organisation et la diffusion des informations entre l’administration CIBOND et les organes délocalisés, tout en poursuivant la collaboration préexistante entre la société TEATIC et le service public CIBOND. Dans la mesure où le projet était perçu, d’une part, par TEATIC, comme une opportunité de tester ses propres technologies et, d’autre part, par CIBOND, comme une possibilité de bénéficier de nouveaux outils, il ne s’agissait pas d’un réel projet d’innovation technologique.

26Le projet a été géré par un comité de pilotage comprenant les représentants de chacun des partenaires. C’est au cours des premières réunions de ce comité que nous avons procédé à une opération de communication et de légitimation présentant l’ensemble de la démarche de gestion du changement lié à l’introduction de nouveaux outils technologiques, ainsi que les principes de la méthode utilisée.

27Pour appréhender au mieux le projet, nous avons réalisé une analyse « situationnelle » (voir ci-dessous le tableau de synthèse) afin de caractériser les contextes interne (stratégie, mode d’organisation, de gestion des ressources humaines, système d’information) et externe (contraintes réglementaires, état des marchés, pressions des clients, ...) dans lesquels prend place le changement, ainsi qu’une analyse des besoins des différentes parties prenantes. Dans le même ordre d’idée, nous nous sommes attachés à caractériser le système de relations entre les acteurs, via l’identification des objectifs, des enjeux, des intérêts divergents ou convergents, des relations de pouvoir, etc. (voir ci-dessous le tableau de synthèse).

28Ces analyses ont été réalisées sur base d’entretiens conduits auprès des membres de l’administration CIBOND et des organes décentralisés, ainsi que grâce à une étude documentaire. Les entretiens de représentants des structures décentralisées, heureux d’avoir l’occasion de s’exprimer et demandeurs de plus d’implication dans la genèse du projet, ont révélé un réel décalage dans les modes d’organisation de travail, ainsi qu’un manque de collaboration et de transparence entre ces organes et l’administration centrale CIBOND.

Synthèse de l’analyse contextuelle

Synthèse de l’analyse relationnelle

29Cette cartographie du contexte, du système de relations entre acteurs et de leurs besoins a fait apparaître une incertitude quant au choix de l’objectif à suivre, les différents services de l’administration CIBOND et les organes décentralisés exprimant des attentes parfois divergentes. Elle a également permis de mettre en lumière les freins, ainsi que les résistances au changement, en identifiant la diversité des intérêts en présence. A l’issue de tous ces constats, nous avons organisé une séance de restitution et de validation portant sur les résultats, l’identification des objectifs et intérêts divergents et la suggestion d’un objectif commun sur les changements attendus pour la poursuite du projet. Nous avons présenté le portrait de la situation au comité de pilotage en mettant en évidence les forces et les faiblesses auxquelles nous devions prêter attention tout au long du e-projet (distanciation entre l’administration centrale et les organes délocalisés, pouvoir de décision centralisé, volonté d’implication des membres décentralisés,…).

30La restitution de l’analyse aux représentants de l’administration CIBOND a suscité de vives réactions et un sentiment d’incompréhension. Malgré des séances préalables de présentation de la méthodologie, les membres du service ont eu de la peine à comprendre le but de nos démarches : la caractérisation du contexte, l’implication des différentes catégories d’acteurs, la recherche d’un objectif commun, leur a semblé sans intérêt apparent pour la mise en place d’un système informatique. Surtout, ils rejetaient le reflet miroir de l’analyse, à savoir le reflet que l’analyse donnait de l’organisation CIBOND elle-même et des relations entre les différents membres et organes.

31De plus, le e-projet initié par TEATIC n’était pas perçu comme une priorité par les membres de l’administration CIBOND, ce qui s’est traduit par une faible implication de leur part. Il s’agissait pour eux d’obtenir de nouveaux outils à peu de frais. Ce manque d’implication et de mobilisation des membres du service CIBOND, couplé au manque de compréhension de la méthode, a entravé la prise en considération des changements organisationnels et stratégiques que représentait l’introduction du e-projet.

32En effet, nos analyses avaient permis de repérer les acteurs-clés (les différents membres appartenant à CIBOND, des acteurs délocalisés dans différentes régions et le responsable informatique au ministère) à impliquer dans la mise en œuvre du e-projet, ainsi que les forces et faiblesses sur lesquelles agir. Ces constats et recommandations, n’ayant pas reçu un écho favorable de la part de l’administration CIBOND, n’ont pas été pris en compte ou partiellement, ce qui a engendré des retards et des impacts négatifs conséquents. Par exemple, le personnel de l’administration CIBOND a freiné notre accès aux organes décentralisés en se gardant le droit de définir la manière et la nature des informations à diffuser, ainsi que les besoins des membres constituant ces structures délocalisées. Il estimait que, vu leur bonne connaissance des organes décentralisés et leur étroite collaboration, il était à même d’exprimer les attentes et difficultés rencontrées par les membres de ces organes.

33Nos analyses ont certes suscité des débats parfois agités, mais ont tout de même débouché sur la reformulation d’un objectif commun. La première phase du projet a donc permis d’identifier le type d’application à développer : une plate-forme d’encodage des données permettant de diminuer la charge administrative des organes décentralisés et des personnes en charge au sein de l’administration CIBOND. A la mi-parcours, nous avons également pu opérer une redéfinition stratégique des rôles, sans cette fois réaliser de présentation formelle des nouveaux enjeux et intérêts en présence. Nous sommes arrivés aux termes du e-projet à la finalisation de la plate-forme d’encodage, application répondant essentiellement aux besoins exprimés par les membres de CIBOND. Le degré d’implication du personnel de l’administration CIBOND a connu de multiples variations, passant d’un niveau relativement faible, pour enfin atteindre un niveau élevé aux termes des deux années de mise en oeuvre du e-projet.

IV. Conditions d’utilisation du modèle de la traduction comme méthode de gestion du changement lié aux TIC

34Tout au long du projet, les représentants de l’administration CIBOND n’ont jamais réellement perçu le bien fondé et l’utilité de la démarche de conduite du changement basée sur le principe de la traduction. Pourtant, dans d’autres cas, ce mode d’accompagnement du changement a démontré ses capacités à anticiper les freins, les faiblesses et à faire converger les intérêts de chaque acteur du réseau vers la réalisation d’un objectif commun, rendant dès lors nos interventions pertinentes pour mener à bien le changement. Face à ces constats, il nous est apparu intéressant de nous interroger sur les éléments qui confèrent du sens à la méthodologie de la traduction en tant que méthode d’accompagnement du changement.

  • 26  H. AMBLARD, P. BERNOUX, G. HERREROS, Y-F. LIVIAN, Les nouvelles approches sociologiques des organi (...)

35Si l’on repense aux principes fondateurs de la théorie de la traduction, « c’est par la controverse que s’élaborent les faits : elle précède toujours l’émergence d’une innovation »26. La controverse naît du fait que les positions des différentes parties prenantes face au changement ne sont pas uniformes. Autrement dit, c’est le conflit entre différents enjeux et la nécessité de le résoudre qui poussent l’innovation à se mettre en place. En ce qui concerne le projet CIBOND, aucune controverse à l’égard du projet n’existait au départ entre les différents acteurs. TEATIC, fournisseur déjà implanté dans l’administration CIBOND, désirait en effet tester et implanter ses propres technologies au sein du service public. Les représentants de CIBOND, quant à eux, ne percevaient pas le projet comme offrant une véritable avancée pour leur service, ils le voyaient avant tout comme une simple opportunité de bénéficier de nouveaux outils. La direction n’ayant pas initialement de réel enjeu vis-à-vis du projet, celui-ci fût relégué au second plan, bénéficiant de la part des membres de l’administration CIBOND de peu d’égards et d’implication. Dans la mesure où il n’existait pas de problématique particulière à laquelle répondre par une véritable innovation, et donc pas de polémique par rapport au projet, la méthode de gestion du changement fondée sur les principes de la théorie de la traduction perdait de son sens dans le cas présent.

36Cependant, si l’on analyse la situation de manière plus approfondie, on remarque qu’il existait tout de même une controverse, non pas vis-à-vis du projet en général, mais bien par rapport au fonctionnement de l’organisation. L’existence de cette controverse nous est apparue au cours de nos divers entretiens réalisés auprès des organismes délocalisés, dont les besoins et enjeux ne coïncidaient pas nécessairement avec ceux des membres de l’administration CIBOND. Lorsque nous avons voulu restituer les résultats de nos analyses et les pistes d’action pouvant être envisagées, les représentants de l’administration CIBOND n’ont pas admis nos constats concernant le fonctionnement et les liens de collaboration entre le centre et la périphérie. En définitive, la seule controverse existant, sur laquelle nous aurions pu nous baser pour faire émerger l’innovation, n’a pas été reconnue. Les membres de CIBOND ont alors décrété que la poursuite du projet ne serait pas dépendante des résultats de notre analyse situationnelle. Puisque l’objectif initial défini conjointement avec la société TEATIC était, pour eux, partagé par tous les acteurs du réseau, ce dernier devait dès lors être maintenu tel que défini préalablement dans le contrat.

37Au jour d’aujourd’hui, sur base de ce cas et de l’expérience acquise dans d’autres projets, il nous semble que c’est ce contexte d’absence de reconnaissance de la controverse couplé au manque de transparence des différents enjeux qui a rendu notre rôle et notre méthodologie illégitime aux yeux des représentants de l’administration CIBOND. Pourquoi, se disaient-ils, aller interroger différents acteurs au sein de CIBOND, notamment les acteurs décentralisés, alors qu’eux sont tout à fait capables d’expliquer le fonctionnement, les besoins, et les difficultés rencontrées à différents niveaux ? Pourquoi traduire les intérêts divergents des personnes vues et tenter de les faire converger vers un objectif commun alors que, selon les représentants de CIBOND, les besoins de l’organisme en termes d’innovation, sont très clairs et unanimes ?

38Comme les représentants de CIBOND n’admettaient pas la coexistence des divers enjeux en présence vis-à-vis du fonctionnement organisationnel, et surtout ne voulaient pas que ces enjeux apparaissent, ils ont réagi de telle sorte à occulter la controverse organisationnelle en s’appuyant sur la relation de pouvoir unilatérale les unissant aux membres délocalisés. En effet, en raison de leur statut, les dirigeants de CIBOND pouvaient régir la diffusion de l’information et l’implication des autres acteurs. En se retranchant derrière toute une série de règles institutionnelles (contraintes réglementaires et budgétaires) et organisationnelles (règles impersonnelles, décisions stratégiques centralisées, etc.) propres aux administrations du secteur public comme CIBOND, ils nous ont restreint fortement l’accès au terrain afin de conserver la maîtrise de la relation les liant aux organes décentralisés. En d’autres termes, grâce à leur position hiérarchique, les membres de l’administration ont mobilisé des éléments contextuels, et plus précisément les caractéristiques institutionnelles de l’organisation, afin d’impliquer de manière minime les acteurs des structures périphériques et d’ainsi dissimuler la controverse organisationnelle. Ils ont également mis en exergue et ont contesté les caractéristiques structurelles de la méthode de la traduction, à savoir le fait qu’il s’agit d’une méthode complexe, lourde à déployer et consommatrice de temps, tant pour les chercheurs que pour les utilisateurs. On voit bien au travers de cet exemple qu’il est important, pour appliquer ce modèle, que les sources de pouvoir soient réparties de manière équilibrée entre les différents acteurs de manière à ce que soient pris en considération les intérêts de chaque catégorie d’acteurs.

  • 27  A.O. HIRSCHMAN, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and states(...)

39Les travaux d’Hirschman27 mettent en évidence trois façons, pour un acteur, de gérer et répondre à une situation conflictuelle liée à la diversité d’objectifs : le départ (exit), réponse active et destructrice ; la réponse verbale (voice), réponse constructive ayant comme attente un changement dans les pratiques ; la fidélité (loyalty), réponse constructive et passive. Pour que l’utilisation de la méthodologie de la traduction soit porteuse de sens, la réaction la plus adéquate est celle de la protestation (voice). Selon Hirschman, la réponse constructive basée sur la volonté de changement (voice) n’apparaît que quand l’enjeu est suffisamment critique pour l’un des acteurs, les ressources rares et les sources de pouvoir équitablement réparties. Or, dans le cas présent, il n’y avait pas de place possible dans le cours du projet pour de la protestation (voice) étant donné le caractère asymétrique de la relation de pouvoir en faveur des membres de CIBOND.

40En résumé, il apparaît que certaines conditions contextuelles doivent être remplies afin d’appliquer avec pertinence la méthodologie de la traduction comme méthode d’accompagnement du changement. Plus précisément, l’existence d’une transparence et d’une reconnaissance des divers enjeux en présence à l’égard du projet, ainsi que la manière dont les sources de pouvoir sont réparties entre les partenaires, importent et sont déterminants quant au choix de la méthodologie à adopter et son caractère légitime ou non.

V. Conclusion

  • 28  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, op. cit.

41Réfutant l’idée d’un déterminisme purement technologique ou sociologique, la théorie de la « traduction » ou théorie de « l’acteur-réseau »28 considère l’innovation technologique comme le résultat des interactions entre une série d’intervenants - concepteurs techniques, utilisateurs, managers, responsables financiers, etc. - dans lesquelles interviennent également les caractéristiques de la technologie envisagée et le contexte d’implantation. Elaborée pour analyser les processus d’innovation, cette théorie permet efficacement de décoder a posteriori les freins et les facteurs de succès d’un projet de changement, grâce à l’étude du processus de construction de l’innovation. Mais cette théorie est-elle aussi efficace lorsqu’elle est appliquée comme méthode d’accompagnement du changement ?

42Sur base du e-projet CIBOND mené au sein d’un service public, et de l’expérience acquise lors d’autres interventions durant lesquelles nous avons également mobilisé le modèle de la traduction, il apparaît qu’il existe des conditions pour que ce modèle puisse être utilisé avec succès en tant que méthode de gestion du changement. Puisque la sociologie de la traduction considère que la réussite d’un projet tient à sa capacité à répondre aux différents intérêts en présence et à traduire dans un énoncé et un objectif commun ces différentes positions, l’existence et surtout la reconnaissance de ces différents enjeux semble être une condition sine qua non pour que cette méthodologie soit acceptée et perçue comme légitime. De surcroît, nous avons mis en exergue l’importance d’une répartition équilibrée entre les sources de pouvoir des différents acteurs de manière à ce que chacun puisse soutenir et faire entendre ses positions.

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Notes

1  O. HUGHES, Public Management and Administration, Mac Millan, 1994, pp. 278-279.

2  OCDE – Organisation de Coopération et de Développement Economique, « La modernisation du secteur public : l’administration ouverte », OCDE L’Observateur – Synthèses, juin 2005.

3  F. PAVE, « Les NTIC,  moteurs ou prothèses du changement? », Les amis de l’Ecole de Paris, Séance du 3 mai 2002.

4  OCDE – Organisation de Coopération et de Développement Economique, « L’administration électronique : un impératif », Etudes de l’OCDE sur l’administration électronique, 2004.

5  COMMISSION EUROPEENNE, « Le rôle de l’administration en ligne pour l’avenir de l’Europe », Acte de communication de la Commission au Conseil, au Parlement européen, au Comité économique et social européen et au Comité des régions, 26 septembre 2003.

6  P. GILBERT, « TIC et changement organisationnel », Cahier du GREGOR, Université Paris I – Panthéon-Sorbonne, n°02, 2001.

7  B. RORIVE, « La traduction : une démarche de conduite du changement organisationnel lié aux TIC », Revue Gestion 2000, n°5, Septembre-Octobre 2005.

8  B. RORIVE et O. LISEIN, « L’administration locale dans la société d’information : de la diffusion à la traduction », Systèmes d’Information et Management, 2005, vol. 10, n°1, pp. 39-61.

9  E. ROGERS, Diffusion of Innovations, quatrième édition, New York, The Free Press, 1995.

10  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, « A quoi tient le succès des innovations. Premier épisode: l'art de l'intéressement », Annales des Mines: Gérer et comprendre, juin 1988, pp.4-17.

11  P. CLARK et N. STAUNTON, Innovation in Technology and Organisation, London, Routledge, 1989.

12  F. PICHAULT, Le conflit informatique. Gérer les ressources humaines dans le changement technologique, Bruxelles/Paris, De Boeck/Editions Universitaires, col. “Ouvertures sociologiques”, 1990.

13  W. ORLIKOWSKI, « Using technology and constituting structures: a practice lens for studying technology in organizations », Organization Science, vol. 11, n°4, July-August, pp.404-428.

14  P. CHAMBAT, « Usages des technologies de l’information et de la communication: évolution des problématiques », Technologies de l’information et société, 1994, vol. 6, n° 3, pp. 249-270.

15  L. AGRO, A. CORNET et F. PICHAULT (1995), « L’implication des utilisateurs dans les projets informatiques : un scénario en quête d’acteurs », Gérer et Comprendre, n°41, décembre, pp.33-45.

16  D. BOULLIER (1997), « Les styles d’usage des outils de communication : proposition de méthode », Système d’Information et Management, vol. 2, n° 1, pp. 7-28.

17  W.J. ORLIKOWSKI et J.D. HOFMAN (1997), « An Improvisational Model of Change Management: The Case of Groupware Technologies », Sloan Management Review, Winter 1997.

18  B. RORIVE, op.cit.

19  B. DOOLIN, « Understanding organisational change: discourse, technology and social relations », Paper presented to the Change and organisations stream, Critical Management Studies Conference, July 2001.

20  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, op. cit.

21  B. RORIVE, op.cit.

22  A-M. PETTIGREW, The Awakening Giant. Continuity and Change in Imperial Chemical Industries, Blackwell, Oxford, New York, 1985.

23  B. RORIVE, op.cit.

24  B. RORIVE et O. ROCHER, e-projets : la conduite du changement par la traduction, Lyon, ANACT, Collection Etudes et Documents, 2003.

25  Notre attention dans cet article se portera uniquement sur l’analyse du processus au sein de l’administration CIBOND.

26  H. AMBLARD, P. BERNOUX, G. HERREROS, Y-F. LIVIAN, Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Paris, Seuil, 1996.

27  A.O. HIRSCHMAN, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and states, Harvard University Press, 1970.

28  M. AKRICH, M. CALLON et B. LATOUR, op. cit.

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Table des illustrations

Légende Synthèse de l’analyse contextuelle
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Légende Synthèse de l’analyse relationnelle
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Pour citer cet article

Référence papier

Isabelle Donnay et Yaëlle Koos, « La gestion du changement par la « traduction » : regard critique », Pyramides, 10 | 2005, 57-74.

Référence électronique

Isabelle Donnay et Yaëlle Koos, « La gestion du changement par la « traduction » : regard critique », Pyramides [En ligne], 10 | 2005, mis en ligne le 20 septembre 2011, consulté le 29 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/325

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Auteurs

Isabelle Donnay

Chargée de recherche au LENTIC (Laboratoire d’Etudes sur les Nouvelles Technologies, l’Innovation et le Changement), HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège.

Yaëlle Koos

Chargée de recherche au LENTIC (Laboratoire d’Etudes sur les Nouvelles Technologies, l’Innovation et le Changement), HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège.

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Droits d’auteur

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