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Introduction

Luc Wilkin
p. 10-24

Texte intégral

  • 1  W.W. BURKE, « Organization change: what we know, what we need to know », Journal of Management Inq (...)

1Le changement dans les organisations apparaît comme aussi inévitable que la vie, la mort ou le fait de devoir payer des impôts1. Il constitue l’objet de nombreux manuels et d’ouvrages qui exhortent les dirigeants à s’adapter à un environnement de plus en plus complexe, incertain et changeant, et donc, à s’engager dans la voie du « changement stratégique ». Dans le même temps, la mise en consonance de l’organisation avec l’environnement nécessite des adaptations structurelles profondes et des comportements doivent être remodelés, appelant à de véritables révolutions culturelles. Des méthodes de travail, des technologies et des outils de gestion apparaissent comme totalement dépassés : ils doivent immanquablement céder la place à d’autres, plus modernes et prometteurs d’un avenir fait de gains de performances accrus.

  • 2  E. ABRAHAMSON, « Avoiding Repetitive Change Syndrome », MIT Sloan Management Review, vol. 25, n°2, (...)
  • 3  N. ALTER, L’innovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France, 2000. Allusion au chapi (...)

2Le changement devient le « leitmotiv » de la gestion : changer en permanence ou mourir, telle est l’alternative. Des « change-aholics » frappés du syndrome du changement à répétition2 introduisent des modes managériales qui se succèdent à un rythme effréné, entraînant les acteurs dans un flux continu de transformations organisationnelles auxquelles ils peinent à s’adapter. A la longue, l’acteur se lasse3.

  • 4  Parmi les plus souvent cités dans le monde anglo-saxon signalons : R.M. KANTER, B.A. STEIN, and T. (...)

3La plupart des auteurs (à succès)4 d’ouvrages de management présentent le changement dans une perspective « synoptique » : il serait le fait de dirigeants éclairés (aidés en cela par les instruments de gestion les plus modernes, au premier rang desquels les outils que permettent de forger les technologies de l’information), dotés d’une vision novatrice, mobilisante, dûment communiquée et mise en œuvre systématiquement au travers d’une série d’étapes parfaitement ordonnées dans le temps. Que l’opération suscite angoisses et résistances ou donne lieu à l’émergence de jeux politiques internes importe peu : il suffit d’en faire l’analyse et de mettre en place les mécanismes adéquats de désamorçage. Si le terrain est miné, il convient de faire appel aux agents de changement qui se chargeront de faire entendre raison aux récalcitrants ou réveiller les apathiques.

4Cette vision de la gestion du changement, évidemment ici quelque peu caricaturée, décrit un processus à sens unique (allant du haut vers le bas) qui suppose qu’il suffit à des directions volontaristes d’imposer de nouveaux outils de gestion pour que ceux-ci modifient radicalement les pratiques.

5Considéré comme trop réducteur, ce modèle a fait l’objet de nombreuses critiques et suscité de nombreuses interrogations : de quel type de changement, en effet, s’agit-il ? Le changement ne concerne-t-il que celui qui est imposé au nom de contraintes extérieures ? N’y aurait-il qu’une et une seule façon de le mener ? Comment prendre en compte, dans l’analyse et la pratique, la question du temps ? La destruction de l’ordre ancien est-elle à tous les coups créatrice ? Le changement ne peut-il être perçu comme émergent, voir auto-organisé ? N’est-il pas autant exogène qu’endogène ? Quelle place faire au fortuit, à l’improvisation et à la surprise là où les modèles hégémoniques du changement préconisent un processus linéaire, une planification serrée, un « avant » et un « après » ?

  • 5  Cf. sur ces points, voir : M.S. VAN DE VEN and POOLE, “Explaining development and change in organi (...)

6Cette liste d’interrogations montre bien que les changements organisationnels sont des objets d’étude malaisés à appréhender. A cet égard, la littérature de recherche récente tend à prendre ses distances par rapport à la vision « synoptique » et ce, pour au moins trois raisons5.

7La première est que, comme le montrent de nombreuses enquêtes de terrain, les tentatives de changement planifié ne se déroulent pratiquement jamais comme initialement prévues et la cohérence automatique des actions anticipées au départ ne se matérialise que rarement. Le changement peut effectivement se produire (pour le meilleur et pour le pire), mais de façon inattendue : des ramifications et des conséquences imprévues en transforment le déroulement. L’étude des « micro-processus » de changement (en quelque sorte, les changements dans le changement) constitue alors une piste d’analyse qui peut s’avérer fructueuse.

  • 6  N. ALTER, op. cit., p. 178.

8Une deuxième raison est qu’il est difficile de savoir comment le changement est effectivement et matériellement accompli. L’idée est ici que, même s’il est possible d’expliquer, postmortem, comment et pourquoi une organisation est passée d’un état stable A à un état stable B différent, les processus de passage de l’un à l’autre restent le plus souvent des boîtes noires qu’il conviendrait d’ouvrir pour comprendre comment des plans et des programmes trouvent leur traduction en actions, comment ils sont modifiés, adoptés ou adaptés. Selon ce point de vue, entre A et B existe un « moment » particulier durant lequel, les « …acteurs « choisissent », « décident » de se transformer et de transformer les règles, les usages ou les projets de leur milieu social, ou pas »6.

  • 7  H. TSOUKAS, and R. CHIA, art. cit., p. 568 (librement traduit par nous).

9Enfin, la troisième raison tient au statut même du changement. Faire de celui-ci un fait exceptionnel, un épisode particulier et clairement identifiable de la vie de l’organisation, conduit à sous-estimer à quel point le changement est permanent même dans les actes organisationnels les plus souvent répétés : « Dans la mesure où les routines sont réalisées par des agents humains, elles contiennent les germes du changement. En d’autres termes, même les parties qu’on prétend les plus stables de l’organisation, comme les routines, sont potentiellement instables – le changement est toujours potentiellement là pour peu qu’on veuille bien y prendre attention »7. C’est dire aussi que des programmes de changement ne deviennent opérationnels qu’appropriés par les acteurs dans le contexte qui est le leur et par rapport aux problèmes que, quotidiennement, ils doivent résoudre.

10Le modèle « synoptique » véhicule une vision faite de contraintes qui s’imposent aux acteurs du changement tandis que l’étude des « micro-processus » de changement met en évidence l’autonomie de ces mêmes acteurs.

11A des degrés divers et selon des points de vue quelque peu différents, les deux premiers articles de la présente livraison de Pyramides se situent dans cette dernière perspective.

  • 8  M. CALON, « La sociologie peut-elle enrichir l’analyse économique des externalités ? Essai sur la (...)
  • 9  I. GOFFMAN, Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience, Chicago, Northeastern Univ (...)

12Benoît Bernard (Le « cadrage-débordement » : un concept pour comprendre le changement. Le cas de la gestion des forêts publiques) ainsi que Jean-Marie Pivot et Nathalie Raulet-Croset (Cadrages et projets de territoire dans les processus d’action locaux en faveur du patrimoine naturel) abordent la question du changement en faisant référence au concept de cadrage. Ce dernier est emprunté à Michel Callon8 qui, lui-même, fait référence à la notion de cadre (frame) telle que développée par Erving Goffman9.

13Dans cette perspective, le cadre est constitué des ensembles humains et non humains

  • 10  M.CALLON, art. cit., p.405.

14« … dans lequel se déroulent des interactions dont la signification et le contenu s’imposent comme une évidence aux protagonistes »10. Le cadrage établit une frontière qui suppose que les protagonistes mobilisent des ressources aussi bien cognitives que des comportements et des stratégies hérités d’expériences antérieures et sont capables de se mettre d’accord sur le cadre dans lequel les interactions vont se dérouler. Dans ce sens, le cadrage délimite un espace de « jeu » et d’interactions entre acteurs.

  • 11  M. CALLON, op. cit., p. 405.
  • 12  M. CALLON, op. cit., p. 407.
  • 13  M. CALLON, op. cit., p. 407.

15Michel Callon ajoute que le cadrage met entre parenthèses le monde extérieur sans toutefois abolir toute connexion avec ce dernier11. Face à cette « clôture », deux attitudes sont possibles. La première insiste sur « … la clôture des interactions sur elles-mêmes et sur le rôle des engagements des acteurs dans la constitution de cette clôture »12. Symétriquement, l’autre attitude souligne « … l’omniprésence des connexions avec le monde extérieur, les irrépressibles et féconds débordements qu’elles favorisent »13.

16C’est à partir de ces notions, rapidement rappelées ici, que, à propos de deux cas relatifs à des situations de gestion des forêts publiques en Belgique et en France, Benoît Bernard cherche à identifier les mécanismes par lesquels un cadrage se construit ainsi que les sources de débordement qu’il permet.

17S’appuyant sur de nombreux entretiens auprès de forestiers, de chasseurs, d’élus et d’environnementalistes, l’auteur identifie deux cas de figure qu’il s’attache à mettre en évidence.

18Le « cadrage-embargo », qui caractérise le cas belge, désigne un « jeu » qui apparaît comme fermé, verrouillé et imperméable au monde extérieur : les ingénieurs y disposent de peu de marges de manœuvre sur lesquelles fonder des stratégies, les préoccupations du mode extérieur peinent à se faire entendre, l’illicite et le secret cadenassent le système.

19Le « cadrage-déplacement », situation observée dans le cas français, est caractérisé, au contraire, par un jeu qui permet évolution, déplacement des points de vue et perméabilité de la frontière.

20Il montre également que, si le premier type de cadrage semble constitutif d’un système à priori bloqué, il n’empêche pas la mise en œuvre de stratégies de débordement (qui, dans le cas belge prend la forme d’une mutinerie des ingénieurs forestiers). A l’inverse, le deuxième type de cadrage n’empêche pas la clôture du système sur lui-même. Ce sont ici des événements extérieurs (les tempêtes de 1999 et une réforme organisationnelle) qui favorisent la clôture du système sur lui-même.

21Les cadres (et les possibilités de débordements) ne sont donc pas parfaitement stables – ils sont à la fois structurant et sources de changement, ce qui souligne l’importance de la dimension temporelle des processus de structuration de l’action organisée.

22Dans l’article de Jean-Marie Pivot et Nathalie Raulet-Croset le cadrage désigne la forme cognitive collective qui résulte des négociations, confrontations et actions d’acteurs variés qui doivent se mettre d’accord sur de multiples dimensions : accords sur les ressources mises en commun, accords sur les modalités de réalisation d’actions variées, accords sur la répartition des bénéfices de ces dernières, compatibilité des définitions de la situation, etc.

23Dans une telle situation, la question se pose du rôle (et de la nature) joué par le cadrage dans la structuration des processus d’organisation. Sa formalisation (et donc la visibilité et la stabilité du cadrage) favorise-t-elle la progression du processus d’organisation ? Un cadrage étendu dans son objet et partagé par de nombreux acteurs facilite-t-il la réalisation d’actions nouvelles ?

24Plus spécifiquement, les auteurs proposent de définir les cadrages au moyen de cinq critères : (1) leur extension ; (2) l’importance et la diversité des acteurs impliqués ; (3) leur stabilité dans le temps ; (4) le degré de formalisation des définitions et des représentations de la situation et (5) l’utilisation instrumentale de ces formulations. Ici encore, la dimension temporelle est prise en compte.

25Les auteurs étudient cinq cas français portant sur la protection locale du patrimoine naturel à l’aide de la grille de lecture qui précède. Ils montrent que, dans certaines conditions, des cadrages étendus et partagés sont une source d’avancement des processus, sans pour autant en être une condition sine qua non. La formalisation, quant à elle, est susceptible d’apporter une contribution particulière à la progression des processus.

26Ils terminent sur une note plus normative, suggérant que la notion de cadrage permet aux acteurs de se représenter de façon synthétique l’état d’évolution des processus auxquels ils sont parties prenantes.

27L’article d’Isabelle Donnay et de Yaëlle Koos (La gestion du changement par la « traduction » : regard critique) concerne la mise un œuvre d’un projet informatique au sein d’une administration publique belge qu’elles ont accompagné en tant qu’intervenantes externes.

28Réfutant le modèle du déterminisme technologie (« telle technologie, tels effets ou conséquences »), elles soulignent les limites à la fois d’une approche selon laquelle il suffit de former les utilisateurs en amont pour que ces derniers s’adaptent quasi mécaniquement au projet et d’une démarche qui soutient que l’implication des utilisateurs dès le début du projet constitue un facteur clé de succès.

29Elles se proposent dès lors de mettre à l’épreuve du terrain une démarche de pilotage du changement qui prenne en compte également la visée stratégique du projet dans son contexte. La démarche en question est issue de la sociologie de la traduction.

  • 14  M. CALLON, « Eléments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-J (...)

30Cette approche s’appuie sur les notions et concepts exposés dans un article fondateur de Michel Callon14 (encore lui) concernant l’aquaculture d’un nouveau type de coquille Saint-Jacques. Rappelons les faits pour le lecteur peu familier de ce type d’analyse. Au début des années 70, les coquilles Saint-Jacques disparaissent de la rade de Brest en raison de la présence de prédateurs et d’une pêche devenue trop intensive. Trois chercheurs du centre national d’exploitation des océans proposent alors un programme de recherche destiné à identifier les conditions dans lesquelles une technique alternative d’élevage pourrait être implantée.

31Michel Callon montre que le lancement et la réussite du projet passe par une association entre des acteurs multiples : la communauté scientifique, les marins-pêcheurs, les pouvoirs publics (les acteurs humains) et les coquilles Saint-Jacques elles-mêmes (les acteurs non-humains). Il fait la distinction entre quatre étapes du processus, largement reprises et élaborées dans des travaux ultérieurs.

  • 15  M. CALLON, op. cit., pp. 184-185.

32La première est celle de la problématisation qui consiste non seulement en la formulation du problème à résoudre mais également, pour les promoteurs, à se rendre indispensables : « La problématisation … décrit un système d’alliances, nous disons d’associations, entre des entités dont elle définit l’identité ainsi que les problèmes qui s’interposent entre elles et ce qu’elles veulent. Ainsi se construit un réseau de problèmes et d’entités au sein duquel un acteur se rend indispensable »15.

33La deuxième étape est celle de l’intéressement : elle constitue un processus au cours duquel une entité (ici, les trois chercheurs) cherche à imposer et stabiliser l’identité des autres acteurs. Pour intéresser les autres acteurs, les chercheurs opèrent une série de traductions : ce qui, pour la communauté scientifique est avant tout une affaire de progrès des connaissances scientifiques, doit être traduit en terme de préservation de leurs intérêts économiques à long terme pour les marins-pêcheurs, en problème de l’espèce pour les coquilles Saint-jacques et en terme d’image pour les autorités publiques (municipalité, région).

  • 16  M. CALLON, op. cit., pp. 189-191.

34La troisième étape est celle de l’enrôlement et est, selon les termes de Michel Callon, un intéressement réussi : « Il désigne le mécanisme par lequel un rôle est défini et attribué à un acteur qui l’accepte. L’enrôlement est un intéressement réussi. Décrire l’enrôlement, c’est … décrire l’ensemble des négociations multilatérales, des coups de force et des ruses qui accompagnent l’intéressement et lui permettent de réussir »16.

35Dans un quatrième temps, les acteurs en présence désignent des porte-parole (Qui parle au nom de qui ? Qui représente qui ?). De ces quatre étapes, rapidement esquissées ici, émerge un réseau socio-technique dans lequel un nombre considérable de relations et d’associations apparaît comme nécessaire à la réalisation d’une innovation.

36Dans leur article, Isabelle Donnay et Yaëlle Koos s’inspirent de cette démarche qui, originellement développée comme un modèle d’analyse ex post, est utilisée par elles comme guide méthodologique de référence susceptible de guider des actions de gestion – en l’occurrence un « e-projet ».

37La tentative s’avère peu fructueuse : même si les analyses produites par les chercheuses ont reçu ici et là un accueil favorable et, malgré un potentiel élevé de capacité à anticiper les freins et à faire converger les intérêts de chaque acteur vers la réalisation d’un objectif commun, les acteurs en présence, diagnostiquent-elles, n’ont jamais réellement perçu le bien fondé de la démarche. Quelles raisons peut-on avancer pour expliquer cet échec ?

38Les chercheuses suggèrent à cet égard que le projet ne faisait guère l’objet de controverse : les principaux acteurs en présence semblaient d’emblée d’accord sur les visées du projet, ne voulaient y reconnaître aucune problématique particulière en dépit de la mise en évidence, par les chercheuses, de situations potentiellement conflictuelles. En d’autres termes, les commanditaires semblaient avoir occulté les enjeux organisationnels de l’opération. A l’absence d’enjeu jugé suffisamment prégnant, s’ajoute le fait que, dans le cas analysé, les asymétries de pouvoir étaient fortes : des acteurs périphériques, pourtant partie prenante au projet et critiques quant à sa mise en œuvre, n’ont guère pu faire prendre en compte leurs points de vue. L’absence de ressources de pouvoirs équitablement réparties serait dès lors un obstacle à la mise en œuvre de la démarche.

39D’asymétrie de pouvoir il est également question dans l’article de John Cultiaux (La place du délégué syndical à l’épreuve de la modernisation : quel espace pour la critique sociale dans l’entreprise publique ?).

40S’appuyant sur des enquêtes de terrain (témoignages, groupes d’analyse) auprès de travailleurs statutaires peu qualifiés et de représentants du personnel dans une entreprise publique, l’auteur montre que, au travers de la coexistence de statuts différenciés, d’exigences de flexibilité accrue, de la coexistence de manières différentes de concevoir les métiers et l’organisation, l’individualisation des parcours professionnels, ou encore, de l’intensification du travail, se pose la question de la possibilité matérielle de l’action syndicale dans un contexte qui lui est, par ailleurs, peu favorable. L’accumulation des bouleversements observés implique donc une incertitude majeure sur l’orientation à donner au travail syndical et sur sa pertinence même.

41Dans ce contexte, le délégué syndical se voit écartelé entre la volonté de résister (au risque de se mettre en difficulté dans l’entreprise), de s’adapter (en transgressant au besoin les règles locales) et de faire défection (en se centrant sur son propre travail au détriment de la fonction de représentant). Comment, dans ces conditions concevoir l’action ?

42Dans un autre registre et sous un angle très différent, Thomas Fromentin (L’unilatéralité en changement. Le prisme de l’enquête publique) aborde également d’une certaine manière la question de l’asymétrie de pouvoir mais, ici, sous l’angle des positions respectives de l’administration et du citoyen.

43L’administration édicte traditionnellement des actes juridiques d’autorité et détient dès lors un privilège qui met l’administré dans un rapport inégalitaire. Les modes d’intervention de l’Etat ont cependant sensiblement évolués : logique proclamée d’une plus grande transparence des actes administratifs, droit à la reconnaissance de s’exprimer sur l’opportunité d’un projet en regard de ses conséquences, démocratie de proximité, consécration progressive du droit à l’information et à la contre-proposition, etc.

44Pour autant, ces dispositifs sont-ils facteurs de plus de partage de pouvoir ? S’agit-il de dispositifs réellement efficaces ? Ne s’agirait-il que d’une rhétorique, comme le pensent certains, aux vertus plus apaisantes que curatrices des maux de l’unilatéralité ? L’auteur, prenant comme centre de son argumentation le cas de l’enquête publique en France, met en débat l’unilatéralité de la décision pour conclure que la participation des citoyens n’exclut pas l’unilatéralité pas plus qu’elle n’impulse une possible co-production des normes juridiques, laquelle relèverait selon lui d’une extrapolation hasardeuse.

45Sans expérimentation, sans mise à l’épreuve de modes de comportements nouveaux, sans analyse des résultats produits par ces derniers, le changement ne peut se produire. Il en va de même pour les organisations. Pour que l’organisation soit apprenante, elle doit produire des connaissances sur elle-même qui, après analyses et évaluations, permettent d’alimenter un processus d’apprentissage de nouvelles manières de faire. Celles-ci, en retour, améliorent les performances.

46Ludovic Méasson (Evaluation publique, sciences sociales et expertise : l’histoire française d’un renversement normatif) pose précisément la question de savoir si l’évaluation des politiques publiques au niveau territorial (objet central de l’analyse proposée) est bien au cœur de cette boucle « vertueuse ».

47L’auteur soutient que le projet évaluatif a fait l’objet d’un renversement. Dans une première acception, l’évaluation cherche à dégager les conséquences des actions publiques, d’en établir les causes, les réactions complexes qu’elles suscitent et, en retour, de mettre en évidence les moyens dont disposent les acteurs pour mieux les gérer. Dans une seconde acception, dans la mesure où chaque politique publique est un ensemble hétérogène d’objectifs, de valeurs et d’intérêts, l’évaluation est un dispositif qui doit permettre une convergence de cet ensemble.

48Le renversement est le suivant : il ne s’agit pas de comprendre les conséquences pour agir sur les causes, mais bien d’agir sur les causes pour en comprendre les conséquences. L’évaluation interviendrait dès lors en amont du processus et serait alors un moyen permettant de formater l’écriture des programmes d’action. Par analogie avec le langage cybernétique, nous serions tentés de dire que la première position dessine une boucle de feed-back tandis que la seconde décrit une boucle de type feed-forward.

49Se pose alors la question suivante : l’évaluation est-elle un outil qui permet d’augmenter l’efficacité de l’action publique ou un outil censé modifier la politique ? Il en résulte naturellement une tension, que l’auteur s’attache à expliciter, entre la sphère de l’expertise (celle des évaluateurs) et la sphère politique. Dans ce sens, l’évaluation engendrerait une médiation normative/prescriptive entre la science des experts et l’action publique. Elle ne participerait pas dans ce cas directement aux processus d’innovation politique.

50Nicolas Matyjasik (Propos réflexifs sur l’évaluation des politiques publiques comme vecteur de changement dans l’administration), se fondant sur une expérience encore jeune de la pratique de l’évaluation, prolonge l’analyse en se demandant si l’évaluation a vraiment pour fonction première de générer le changement dans la conduite de l’action publique.

51La réponse est bien évidemment nuancée et l’auteur suggère trois préalables susceptibles de contribuer à la mise en œuvre d’un processus d’apprentissage : un « portage » politique clair qui se démarquerait de la réalisation d’un exercice formel imposé par des contraintes extérieures, des évaluations menées de façon pluralistes favorisant la participation et les partenariats aux divers stades de l’élaboration de l’évaluation et un transfert des méthodes et outils aux acteurs leur permettant une réelle appropriation de la démarche.

52Par un curieux effet dans l’ordonnancement des articles qui constituent ce numéro de Pyramides, le dernier texte nous ramène à 360° au thème du changement « synoptique ».

53Il s’agit d’une retranscription d’un entretien avec Piet Vanthemsche, Administrateur Délégué de l’Agence Fédérale pour la Sécurité de la Chaîne Alimentaire (AFSCA) et Lauréat du prix du manager public en 2004.

54L’exemple de cette Agence est particulièrement intéressant à plus d’un titre, tant il illustre l’émergence et la stabilisation (toujours provisoire selon Piet Vanthemsche) d’une organisation par essence vouée à l’évolution permanente. Vu sous l’angle d’une étude de cas, elle illustrerait parfaitement le modèle de la rupture avec le passé.

55Il s’agit d’une organisation créée dans un contexte où la sécurité de la chaîne alimentaire est devenue une préoccupation particulièrement prégnante (le contexte est, entre autres crises, celui de la crise de la dioxine) tant au niveau national qu’européen – avec ses conséquences multiples en termes réglementaires et de philosophie d’action.

56Elle est, en outre, issue de la fusion de divers services ministériels ou parastataux auxquels s’ajoutent des entités décentralisées (unités provinciales), avec son lot de problèmes épineux à résoudre : définition d’un nouvel organigramme, mise en place d’un système uniforme d’avantages et d’indemnités issus de traditions et de négociations antérieures, affectation du personnel dans la nouvelle structure, etc.

57L’Agence se situe également à la croisée d’intérêts nombreux et parfois conflictuels : le monde politique et administratif belge et européen, un secteur économique porteur d’enjeux financiers importants et, bien sûr, les consommateurs.

58Les tensions qui en résultent supposent le respect de règles d’intégrité et d’indépendance de jugement. A ces éléments, il y a lieu d’ajouter une dimension temporelle non négligeable : le contrôle de la chaîne alimentaire évolue en permanence au gré de crises d’ampleurs variables par essence non prévisibles.

59On lira donc avec beaucoup d’intérêt ce témoignage qui positionne la multiplicité des problèmes que la création d’une telle entité soulève : problématique d’une communication interne et externe qui se doit intensive, « cadrage » d’une identité organisationnelle claire, mise en œuvre de processus de contrôle et de certification de la qualité interne et externe, gestion du temps, apprentissages divers, pour n’en citer que quelques-uns.

60Il resterait sans doute aux chercheurs intéressés par la gestion du changement de l’analyser de plus près. Les modèles et concepts mobilisés par les auteurs de ce numéro pourraient apporter à cet égard un éclairage particulièrement intéressant.

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Notes

1  W.W. BURKE, « Organization change: what we know, what we need to know », Journal of Management Inquiry, 4 (2), 1995.

2  E. ABRAHAMSON, « Avoiding Repetitive Change Syndrome », MIT Sloan Management Review, vol. 25, n°2, 2004, p. 95. Voir également, sur ce thème, I. STENKSAKER, Ch. B. MEYER, J. FALKENBERG, and A.C. HAUENG, « Excessive Change : Coping Mechanisms and Consequences », Organizational Dynamics, vol. 31, n°3, 2002, pp. 296-312.

3  N. ALTER, L’innovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France, 2000. Allusion au chapitre 10 consacré à l’ambivalence des acteurs et en particulier, les développements consacrés à « La lassitude de l’acteur », pp. 244-249.

4  Parmi les plus souvent cités dans le monde anglo-saxon signalons : R.M. KANTER, B.A. STEIN, and T.D. JICK, The Challenge of Organizational Change : How Companies Experience It and Leaders Guide It, New York, Free press, 1992; W.L. FRENCH, and C.H. BELL, Organization development: Behavioral Science Intervention for Organization Improvement, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1996; J.P. KOTTER, Leading Change, Boston, Ma., Harvard Business press, 1996.

5  Cf. sur ces points, voir : M.S. VAN DE VEN and POOLE, “Explaining development and change in organizations”, Academy of Management Review, 20, 1995, pp. 510-540; N. ALTER, L’innovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France, 2000 et H. TSOUKAS, and R. CHIA, « On Organizational Becoming : Rethinking Organizational Change », Organization Science, vol. 13, n°5, 2002, pp. 567-582.

6  N. ALTER, op. cit., p. 178.

7  H. TSOUKAS, and R. CHIA, art. cit., p. 568 (librement traduit par nous).

8  M. CALON, « La sociologie peut-elle enrichir l’analyse économique des externalités ? Essai sur la notion de cadrage-débordement. », in D. FORAY, et J. MAIRESSE, (eds.), Innovations et performances. Approches interdisciplinaires, Paris, Ed. de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, 1999, pp. 399-431.

9  I. GOFFMAN, Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience, Chicago, Northeastern University Press, 1971. Traduction française : E. GOFFMAN, Les cadres de l’expérience, Paris, Les Editions de Minuit, 1991.

10  M.CALLON, art. cit., p.405.

11  M. CALLON, op. cit., p. 405.

12  M. CALLON, op. cit., p. 407.

13  M. CALLON, op. cit., p. 407.

14  M. CALLON, « Eléments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc », L’année sociologique, 1986, pp. 169-208.

15  M. CALLON, op. cit., pp. 184-185.

16  M. CALLON, op. cit., pp. 189-191.

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Pour citer cet article

Référence papier

Luc Wilkin, « Introduction », Pyramides, 10 | 2005, 10-24.

Référence électronique

Luc Wilkin, « Introduction », Pyramides [En ligne], 10 | 2005, mis en ligne le 20 septembre 2011, consulté le 26 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/334

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Auteur

Luc Wilkin

Président du CERAP et Professeur à l’Université Libre de Bruxelles.

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