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Cadrages et projets de territoire dans les processus d’action locaux en faveur du patrimoine naturel

Jean-Marc Pivot et Nathalie Raulet-Croset
p. 39-56

Résumé

Cet article traite de la construction d’actions collectives dans le cas de problèmes d’environnement touchant à la protection locale du patrimoine naturel. Ces problèmes touchent de nombreux acteurs, qui en ont souvent des représentations différentes, et ne constituent pas une organisation préexistante. A partir de cinq cas français portant sur la protection locale du patrimoine naturel, nous souhaitons explorer l’idée selon laquelle des « cadrages », définis comme des formes cognitives collectives qui émergent localement, issus de négociations et d’actions, peuvent contribuer à l’action organisée, et nous interroger sur les différentes formes que peuvent prendre ces cadrages. Après avoir défini le concept de cadrage, nous explorons sur les cinq cas deux hypothèses qui touchent aux attributs de ces cadrages : la première selon laquelle un cadrage étendu dans son objet et partagé par de nombreux acteurs aide à l’avancement du processus d’organisation ; la deuxième selon laquelle la formalisation du cadrage favorise également cette progression. Enfin, nous montrons que, dans certains cas, le cadrage s’appuie sur la formalisation de « projets de territoire », qui définissent collectivement à l’échelle d’un territoire donné les problèmes rencontrés, les objectifs retenus et les actions déterminées pour les atteindre. Ces projets de territoire apportent une contribution importante à la structuration du processus.

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Texte intégral

Introduction

  • 1  P. Duran, et J.-C. Thoenig, «L'Etat et la gestion publique territoriale», Revue française de scien (...)
  • 2  L. Mermet, Stratégies pour la gestion de l'environnement, Paris, L'Harmattan, 1992, 205p.

1L’action publique territoriale s’est profondément transformée en France au cours des trente dernières années avec la décentralisation, la déconcentration, le développement des approches contractuelles, l’essor de l’évaluation de politiques et des préoccupations d’efficacité1. Cette évolution générale se retrouve également dans le domaine de l’environnement, marqué par des exigences accrues en termes de résultats, et caractérisé par l’hétérogénéité spatiale des situations et des actions menées. Le nombre et la dispersion des acteurs impliqués s’y avèrent particulièrement importants2. Dans ces conditions, les objectifs environnementaux ne peuvent être atteints sans la participation d’un grand nombre d’acteurs, mais ceux-ci ne sont généralement pas organisés pour ce faire. De plus, l’action se déploie dans les faits sur de très longues périodes au cours desquelles évoluent à la fois les objectifs visés, les acteurs concernés, les ressources disponibles, les instruments d’intervention mobilisés, les connaissances relatives aux problèmes en cause. Comment alors les acteurs parviennent-ils néanmoins à se rapprocher et à mener à bien des actions collectives ?

2A partir de cinq cas français portant sur la protection locale du patrimoine naturel – faune, flore, habitats naturels, nous souhaitons explorer l’idée selon laquelle des formes cognitives collectives émergent localement à travers des négociations et des actions menées, et peuvent contribuer à l’action organisée. De manière générale, une forme cognitive collective peut se définir comme un ensemble de repères cognitifs (représentations, connaissances, définitions …) plus ou moins partagés entre différents acteurs. Les formes cognitives collectives analysées ici, nommées « cadrages », ont la particularité d’être ancrées dans un territoire géographique et relatives à une situation problématique spécifique qu’elles contribuent à définir et à cadrer. Nous approfondirons, à partir des différents cas, le lien entre les attributs des différents cadrages et l’émergence dans certains cas de « projets de territoire ». En effet, apparaissent parfois au cours du processus des chartes, des accords formalisés, qui sont mis en place à un territoire donné, et sont à la fois un produit et un support du processus de cadrage. Cet article présente le cadre conceptuel et théorique retenu puis la démarche et les données utilisées. Il détaille ensuite les cadrages identifiés dans les cinq cas puis discute des résultats obtenus, à la fois en termes de caractérisation des cadrages et de lien entre cadrage et projet de territoire. Il conclut ensuite sur les perspectives offertes par ces résultats.

I. Concepts et théories

I.1. Les processus d’organisation en situation d’action collective

  • 3  K. Weick, The Social Psychology of Organizing, New-York, McGraw-Hill, 1979, 294 p.
  • 4  F. Bourricaud, «Les organisations», in Y. Simon et P. Joffre (ed.), Encyclopédie de gestion, vol. (...)

3L’action collective repose sur le principe d’une réalisation menée en commun par plusieurs acteurs. Elle apparaît lorsqu’un projet ou une activité excède les capacités de réalisation d’un individu isolé. Elle ne se produit pas spontanément, et présente de ce fait un caractère intentionnel. Cristallisation de cette intention, l’objet de l’action collective, sur lequel se noue la participation des acteurs, s’avère toutefois discuté quant à sa nature. Classiquement, cet objet est assimilé à une finalité partagée. Mais l’existence d’un objectif commun n’est pas nécessaire pour que l’action collective puisse avoir lieu ; il suffit que les parties convergent sur les moyens, c’est-à-dire sur le contenu de l’action à mettre en œuvre3. Le caractère intentionnel de l’action collective porte aussi sur les modalités de réalisation de cette dernière. En effet, l’action collective ne peut pas être menée à bien sans un minimum d’organisation entre les parties prenantes. Celles-ci doivent alors se mettre d’accord sur la manière dont seront combinées les ressources mises en commun, sur la répartition des produits issus de l’action collective et sur la discipline à respecter par chacun au cours de l’action, c’est-à-dire sur des règles d’intégration des comportements4. Cependant, l’émergence des processus d’action collective ne passe pas nécessairement par des accords initiaux formalisés relatifs aux objectifs visés ou aux moyens attribués. Ces processus peuvent aussi se développer sous l’effet d’actions, d’ampleur souvent limitée, réalisées avant l’obtention d’accords formels, ou sous l’effet de négociations lancées par des acteurs qui semblent moteurs, et auxquels d’autres vont se rattacher ultérieurement. Il semble qu’émergent des processus organisés, auxquels on peut reconnaître un sens, sans qu’il y ait nécessité d’accord entre les parties prenantes. Quels sont alors les éléments qui peuvent créer des bases pour l’action collective ?

I.2. Les cadrages : une base cognitive pour l’action collective

  • 5  L. De Carlo, «Vers une théorie élargie de la négociation. Rationalité, cadres cognitifs et émotion (...)
  • 6  J. Girin, «L'analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode», in (...)
  • 7  E. Goffman, Les rites d'interaction, Paris, Editons de Minuit, 1974, 230 p.

4Nous souhaitons explorer ici les fondements cognitifs de ces actions collectives, dans la lignée des recherches sur les cadres (« frame ») ou cadrages (« framing ») cognitifs de l’action qui se sont développées ces quinze dernières années, et cela notamment à propos d’analyses portant sur des négociations qui incluent des acteurs multiples5. Dans ces situations complexes où de multiples définitions du problème se côtoient, les « cadres » peuvent être analysés comme des repères cognitifs qui orientent la façon dont les acteurs interprètent des actions, dont ils leur donnent une signification6 (s’agit-il par exemple d’un problème qualifié de scientifique, d’économique, …). Cette acception est proche de celle de Goffmann7 qui définissait le cadre de signification comme ce qui, dans une situation donnée, permet d’accorder du sens à l’un ou l’autre des aspects de la situation (par exemple, telle attitude doit-elle être interprétée comme une menace, un jeu,...). Parler de dimension « cognitive » du cadre conduit ainsi à mettre en avant l’idée de définition d’un problème, de sens donné à une situation.

  • 8  N. Raulet-Croset, «Du conflit à la coopération autour d'un problème d'environnement. Une première (...)
  • 9  En nous inspirant de Schelling, qui désigne sous le terme de « saillances cognitives » ou « points (...)
  • 10  P. Berger, et T. Luckmann, La construction sociale de la réalité, Paris, Méridiens Klincksieck, 19 (...)

5Mais au-delà de son rôle de donation de sens, on peut aussi penser le cadre comme support à l’action collective, comme élément de structuration du processus de décision et de négociation. Le « cadrage »8 désigne alors la forme cognitive collective qui émerge des différentes négociations, confrontations et actions, et qui va contribuer à structurer le processus d’action collective. En première analyse, il s’agit d’un ensemble de définitions et de représentations de la situation, compatibles entre elles, données par les différents acteurs. Ces formulations du problème, de la situation, se matérialisent à travers des actions, des énoncés, des objets,…, autant de concrétisations du cadrage que nous appelons des « saillances9 ». Ces saillances constituent des objectivations10, c’est-à-dire des productions humaines accessibles à la fois à leurs auteurs et aux autres individus. Ces objectivations « proclament » les intentions subjectives de leurs auteurs. Certaines de ces objectivations présentent la particularité de résulter d’une intention explicite : ce sont alors des significations, c’est-à-dire des productions humaines de signes, le cas échéant formalisées. Ces différentes saillances contribuent à l’élaboration du « sens commun » attribué par les acteurs à la réalité qu’ils vivent. Elles constituent des points communs entre les acteurs de nature à faciliter l’établissement de liens entre eux et donc la réalisation de l’action collective, autant de repères auxquels les acteurs peuvent se référer pour déterminer leur comportement au cours du processus.

6Le cadrage évolue au cours du processus. Au départ, ce sont les définitions communiquées de la situation qui, en devenant compatibles, permettent d’enclencher le processus. Initialement, il n’existe ni partage d’intérêts (il n’y a pas souvent d’intérêts communs, mais au contraire conflits et opposition), ni partage de représentations (il y a souvent même conflit sur les définitions du problème à résoudre, du résultat à atteindre). Les compatibilités de définitions et de représentations, ainsi que des intérêts communs, peuvent se révéler au cours du processus. Le cadrage peut alors acquérir une consistance de plus en plus grande au cours du processus, au fur et à mesure de l’apparition de nouvelles saillances ; comme il peut perdurer au-delà de la réalisation d’une action donnée, il peut être une source de stabilité pour le processus, en particulier lorsque de nouveaux acteurs apparaissent ou que différentes actions surviennent au cours du temps entre les mêmes parties prenantes.

1.3. Hypothèses sur les attributs du cadrage

7Nous souhaitons approfondir le rôle joué par le cadrage dans la structuration du processus d’organisation, en nous interrogeant sur différentes caractéristiques du cadrage tel qu’il se présente en début de processus. Nous faisons ainsi deux hypothèses, que nous tenterons de mettre à l’épreuve sur les cas analysés :

  • Hypothèse 1 : un cadrage à la fois étendu dans son objet et partagé par de nombreux acteurs aide à l’avancement du processus d’organisation en facilitant la réalisation de nouvelles actions ;

  • Hypothèse 2 : la formalisation du cadrage favorise la progression du processus d’organisation ; on peut en effet penser que la formalisation favorise la visibilité et la stabilité du cadrage, et renforce ainsi son influence sur le processus d’organisation.

II. Démarche et données

  • 11  A. Pettigrew, «What is a processual analysis?», Scandinavian Journal of management, vol. 13, n° 4, (...)
  • 12  R.K. Yin, Case study research. Designs and methods, SAGE, Applied social research methods series, (...)
  • 13  C.C. Ragin, et H.S. Becker, (eds.) 1992. What is a case ?, pp. 1-242. Cambridge University Press, (...)

8La démarche retenue s’inscrit dans le champ de l’analyse des processus organisationnels11. Elle repose sur la réalisation d’études de cas 12faisant ensuite l’objet d’une analyse comparative13. Elle consiste à caractériser les cadrages touchant au patrimoine naturel présents dans les cas étudiés.

9Tel que défini plus haut, le cadrage échappe à l’observation directe, mais peut en revanche être caractérisé à travers ses manifestations concrètes, les saillances. Ces saillances peuvent se présenter de manière parfois fugace. C’est le cas des énoncés oraux non repris dans des comptes-rendus écrits. C’est aussi le cas des objets matériels (installations, équipements, instruments, …) ou de ressources symboliques (conventions, notes, rapports, articles de presse, …) dont la présence est certes plus pérenne mais qui peuvent avoir perdu le caractère de signification partagée qu’ils ont pu avoir à un moment donné.

  • 14  A. Strauss, et J. Corbin, Basics of qualitative research: grounded theory procedures and technique (...)

10Les saillances ont été recherchées parmi les produits de tous ordres issus du processus organisationnel et apparus au cours de son déroulement, selon une démarche inductive inspirée des principes de la théorie enracinée14, consistant à partir des données et à procéder ensuite seulement à une construction théorique, établie de manière itérative. Plusieurs indices ont servi à distinguer les saillances les plus fortes au sein de l’ensemble de ces produits : le fait que le produit résulte effectivement d’interactions entre les parties prenantes et non d’un acte individuel isolé, et le fait qu’il serve de référence de manière répétée dans la suite du processus et en présence des mêmes acteurs. Pour ce faire, une attention particulière a été accordée à la spécification progressive des actions, en termes d’objectifs, de contenus, de cibles, d’acteurs associés et de produits, ainsi qu’à la stabilité de ces éléments au cours du processus.

11Les cadrages ont ensuite été caractérisés au moyen de cinq critères principaux : (1) leur extension, tant thématique que territoriale, (2) l’importance et la diversité des acteurs qui y adhèrent ; (3) leur stabilité temporelle ; (4) le degré de formalisation des saillances auxquelles ils ont donné lieu ; (5) l’utilisation instrumentale de ces formalisations, en tant qu’outil pour la conduite de l’action.

12L’étude a porté sur cinq cas, le Val d'Allier (Allier), le massif Concors – Sainte Victoire (Bouches-du-Rhône), le Mont Lozère (Lozère), les marais du Cotentin (Manche) et la baie du Mont Saint Michel (Ille-et-Vilaine et Manche). Ces cas ont été choisis parmi une centaine de sites identifiés au préalable et caractérisés par le grand nombre, la variété et l’étendue spatiale des actions déjà menées touchant à la préservation du patrimoine naturel. L’échantillon a été formé de manière à disposer d’exemples contrastés au regard du type de milieux naturels concernés ainsi que de la nature des opérateurs locaux les plus actifs. Tous présentent un patrimoine naturel dont la valeur est reconnue au niveau européen et dont la conservation fait l’objet d’un engagement spécifique de l’Etat auprès de la Commission Européenne.

  • 15  A.M. Huberman, B.M. Miles, C. De Backer, et V. Lamongie, Analyse des données qualitatives : recuei (...)

13Les données utilisées proviennent d’entretiens approfondis auprès des principaux acteurs identifiés - 12 à 31 par cas - réalisés en 2002 et 2003. Ces entretiens ont été complétés par l’étude de documents relatifs aux actions mises en œuvre tels que des études préalables, des décisions administratives ou des rapports d’activité afin d’effectuer une triangulation des données15.

III. Résultats : l’état des cadrages

14Dans les cinq cas analysés (voir tableau 1), les actions touchant au patrimoine naturel s’avèrent nombreuses et se superposent souvent sur les mêmes espaces. Les problèmes auxquels elles renvoient sont souvent interdépendants, mais sans que les actions correspondantes soient toujours coordonnées entre elles. D’autre part, ces problèmes sont souvent définis de manière très générale, de sorte qu’un écart important peut apparaître entre les objectifs annoncés et les résultats spécifiques qu’il est en réalité possible d’atteindre grâce à l’action considérée. Enfin, les acteurs qui expriment ces problèmes ne prennent parfois qu’une part modeste dans leur gestion. Ceux qui s’engagent dans cette prise en charge sont d’abord des acteurs déjà en place, comme le parc National des Cévennes dans le Mont Lozère ou des associations de protection de l’environnement dans le Val d’Allier. Il peut aussi s’agir d’acteurs nouvellement créés à cet effet, tels qu’un parc naturel régional dans les marais du Cotentin, ou un syndicat mixte dans le massif Concors – Sainte Victoire, ou n’avoir pas encore émergé, comme dans la baie du Mont Saint Michel. Les cadrages rencontrés s’avèrent en réalité très différents d’un cas à l’autre.

III.1. Les marais du Cotentin

15Dans ce cas, nous avons pu identifier un cadrage centré sur ces marais portant à la fois sur la volonté de préserver l’environnement, le développement économique, les infrastructures et le cadre de vie, sur un territoire de 140.000 ha englobant les marais. Il est partagé par de nombreuses catégories d’acteurs : agriculteurs, chasseurs, pêcheurs, associations de protection de l’environnement, collectivités territoriales, Etat. Il s’est notamment traduit par la conclusion en 1989 d’un travail de concertation et de construction mené pendant six ans sur les marais du Cotentin. Il a donné lieu à des formalisations particulières, à savoir trois chartes successives : la charte des zones humides du Cotentin adoptée en 1989, la charte régissant le parc naturel régional du Cotentin et du Bessin créé en 1991, et la révision de la charte du parc portant extension de celui-ci, approuvée en 1998. Ces chartes identifient différents types d’espaces et définissent les orientations à long terme arrêtées pour chacun d’eux ainsi que la nature des actions correspondantes à mener. En servant de référence explicite lors des discussions relatives à l’adoption de ces actions et à l’obtention des ressources nécessaires, et en simplifiant ainsi la prise de décision, ces chartes ont facilité la réalisation de multiples actions parmi lesquelles l’adoption de programmes successifs de contrats de gestion environnementale par les agriculteurs (opération expérimentale « article 19 », opération locale « marais », contrats territoriaux d’exploitation « région de marais »), la création du parc, et l’instauration d’une réserve naturelle.

III.2. Le massif Concors – Sainte Victoire

16On peut également identifier dans ce cas un ensemble de représentations compatibles concernant l’évolution de la zone : la protection contre l’incendie, la préservation et la valorisation du patrimoine naturel et culturel. Le cadrage porte sur un territoire identique au massif étudié. Il est partagé par les collectivités territoriales (communes, communauté d’agglomération, département, région) mais aussi par différents services de l’Etat ainsi que par les organismes représentant les propriétaires forestiers et les associations d’usagers du site. Il a commencé à exister en 2000, avec la fusion de deux syndicats intercommunaux de défense contre l’incendie en un syndicat mixte aux compétences élargies. Outre des formalisations spécifiques, il a donné lieu à une formalisation élargie, les statuts du syndicat mixte Concors – Sainte Victoire, mais dans lesquels il ne s’exprime que par la nature des compétences dévolues au syndicat. Cette formalisation a contribué à la réalisation de plusieurs actions, en affirmant les domaines d’intervention du syndicat, ce qui en l’occurrence a aidé les services de l’Etat à trouver un opérateur pour ces actions.

III.3. Le Mont Lozère

17Le cadrage repéré dans ce massif ne concerne que le maintien des espaces ouverts sommitaux du Mont Lozère. Il touche au paysage, à l’économie locale, au patrimoine culturel et naturel, et porte sur le principe général d’une action contractuelle rémunérée avec les agriculteurs. Les espaces sur lesquels il porte ne sont définis que de manière floue. Il est partagé par les organisations professionnelles agricoles, par les services et établissements publics de l’Etat et par le Conseil Régional, mais pas véritablement par les collectivités territoriales situées à des échelons plus locaux. Il a commencé à exister en 1994, avec l’adoption du programme agri-environnemental « Margeride Est – Mont Lozère ». Il n’a pas fait l’objet de formalisations plus larges que celles propres à chaque action élémentaire, et est resté de nature informelle. Un programme d’action formalisé devrait toutefois être établi prochainement sur les espaces sommitaux du Mont Lozère en raison de leur inclusion dans le dispositif européen Natura 2000.

III.4. Le Val d’Allier

18Le cadrage identifié porte sur le lit majeur de la rivière Allier, et concerne la préservation du patrimoine naturel et de la dynamique fluviale par une action de réglementation, de maîtrise foncière et de contractualisation avec les agriculteurs. Il n’est véritablement partagé que par les associations de protection de la nature et les services de l’Etat du domaine de l’environnement, et apparaît exister depuis le lancement simultané des acquisitions foncières et de l’opération agri-environnement en 1993. Il ne s’est pas traduit par une formalisation spécifique. Le document d’objectifs Natura 2000, en voie d’adoption lors de l’étude, pourrait toutefois révéler une évolution significative du cadrage. Sur une zone élargie, il énonce des orientations dans de nombreux domaines liés à l’eau, et non restreintes au seul patrimoine naturel, et propose un programme d’action pluriannuel. Après de longues discussions, il a déjà donné lieu à un document écrit accepté par de très nombreuses parties prenantes mais pas encore officialisé.

III.5. La baie du Mont-Saint-Michel

19S’il existe un assentiment général sur la valeur patrimoniale de la baie dans son ensemble, celui-ci ne porte pas sur les aspects problématiques de la situation, ni a fortiori sur les différentes actions à mener. De multiples saillances ont été identifiées mais renvoient à des définitions du problème très éloignées les unes des autres : gestion de marais arrière-littoraux, protection et aménagement de certaines dunes et franges littorales. Toutefois, ces définitions ne sont pas incompatibles et peuvent être à l’origine de l’émergence d’une forme cognitive collective, et cela d’autant plus que certaines d’entre elles ont conduit à mettre en avant de nouvelles actions autour du patrimoine naturel. C’est notamment le cas du projet de rétablissement du caractère maritime du Mont-Saint-Michel. Ce dernier fait depuis peu consensus, avec une vision partagée à la fois de la situation et de l’action à mener, se traduisant par des saillances sous la forme de travaux de grande ampleur, incluant des actions de restauration du milieu naturel. On voit là l’exemple d’un cas où il n’existait pas d’accord au départ sur les orientations données à la préservation du patrimoine naturel, mais où la compatibilité des définitions de situations a suffi pour donner les bases d’un cadrage que certaines actions viennent ensuite étoffer.

20Il reste maintenant à discuter de ces résultats au regard de nos hypothèses initiales.

IV. Discussion

21Nous avions émis l’idée qu’un cadrage étendu et largement partagé aide à l’avancement du processus d’organisation en facilitant la réalisation de nouvelles actions. Les trois cas où le cadrage identifié a une durée suffisante pour pouvoir être examiné en ce sens tendent à valider cette hypothèse ; inversement, nous n’avons pas trouvé de cas où le cadrage est étendu et partagé et où le processus d’organisation stagne. Dans les marais du Cotentin, où le cadrage est depuis l’origine particulièrement ample et partagé, des actions variées associant de nombreux acteurs ont été effectivement réalisées. Sur le Mont Lozère, le cadrage est moins largement partagé et porte plutôt sur la nature de l’action à mener que sur la définition partagée d’un problème ; les actions réalisées se sont effectivement multipliées depuis son adoption mais sans s’étendre à d’autres thèmes, d’autres territoires, ou d’autres modalités d’action. Dans le Val d’Allier, le cadrage est territorialement étendu mais partagé par un petit groupe seulement ; des actions ont été menées à bien mais n’ont perduré que sur une partie du territoire sur lequel porte le cadrage.

22Nous avions aussi supposé que la formalisation du cadrage favorise la progression du processus d’organisation. Des formalisations plus larges que celles relatives à une action déterminée ont été observées dans deux cas. Pour le massif Concors – Sainte Victoire, cette formalisation qui correspond aux statuts du syndicat mixte du massif n’est en place que depuis 2000, c’est-à-dire trop récemment pour qu’elle ait pu avoir une incidence observable sur le processus d’organisation, compte tenu des temporalités propres aux actions dans ce domaine. Pour les marais du Cotentin, cette formalisation correspond aux trois chartes successives adoptées à partir de 1989, et de nombreuses actions ont effectivement eu lieu ; elle a de plus servi de référence à de multiples reprises pour les acteurs ayant accepté ces chartes, lorsqu’ils ont eu des décisions à prendre touchant au territoire correspondant.

  • 16  A. David, «Outils de gestion et dynamique du changement», Revue Française de Gestion, n° 120, 1998 (...)
  • 17  J.C. Moisdon, «Introduction générale», in J. C. Moisdon (ed.), Du mode d'existence des outils de g (...)
  • 18  M. Berry, Une technologie invisible ? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des syst (...)

23Dans le cas analysé ici, les saillances formalisées que sont ces chartes apportent une contribution particulière à l’action organisée. De ce fait, elles présentent également le caractère d’ « outil de gestion »16, et participent ainsi à l’instrumentation de ces situations. Sans aller jusqu’à considérer qu’elle est indispensable à l’action collective, l’instrumentation accompagne en effet de plus en plus souvent l’action organisée17, qu’elle facilite mais qu’elle structure également, par ses effets propres sur le contenu et sur les résultats de l’action18.

24Cette propriété particulière du cadrage obtenu dans les marais du Cotentin nous permet d’aller plus loin dans les résultats obtenus relatifs à la formalisation, à propos de ces objets qui constituent à la fois des saillances et des outils de gestion. Dans le domaine de l’environnement et du développement des territoires, nous proposons de définir par « projet de territoire » une formalisation spatialement déterminée des problèmes rencontrés, des objectifs retenus et des actions prévues pour les atteindre, acceptée par les différents acteurs et utilisée par les acteurs lors du déroulement de l’action collective. Un nouvel examen des différents cas montre qu’il n’existe un véritable projet de territoire que dans les marais du Cotentin. Dans tous les autres cas, des cadrages existent mais la formalisation correspondante fait défaut. Pour les crêtes du Mont Lozère, le type d’actions à mener est défini, mais pas leur localisation, alors que le territoire est vu comme hétérogène. Dans le massif Concors - Sainte Victoire, la « vision » du territoire n’est pas encore différenciée ni spécifiée en termes d’actions. Dans le Val d’Allier, la différenciation spatiale existe bien, mais l’orientation future de ces portions de territoire et a fortiori les actions à mener font débat. Enfin, dans la baie du Mont Saint Michel, il n’existe qu’une ébauche de différenciation spatiale, relative à la séparation des domaines maritime et terrestre, mais pas de vision commune allant au-delà de ce premier constat. On peut alors faire l’hypothèse d’un lien entre l’émergence d’un projet de territoire et le fait que le cadrage ait été dès le départ relativement étendu en termes d’acteurs, et progressivement formalisé.

V. Conclusion

25Les résultats obtenus montrent que les cadrages étendus et largement partagés aident à l’avancement du processus en facilitant la réalisation de nouvelles actions, sans pour autant en être une condition impérative. L’émergence d’actions collectives reste en effet possible même lorsque le cadrage est de faible ampleur au départ (cas du Mont Saint-Michel). Les résultats indiquent également que la formalisation des cadrages peut apporter une contribution spécifique à la progression du processus, notamment lorsqu’elle présente un caractère instrumental (cas du marais du Cotentin). Ces formalisations, notamment lorsqu’elles prennent la forme de projets de territoires, contribuent à la création de schématisations auxquelles les acteurs peuvent se référer plus facilement dans la suite du processus.

  • 19  P. Selznick, «Institutionalism "old" and "new"», Administrative Science Quarterly, n° 41, 1996, pp (...)

26Plusieurs points appelleraient toutefois des investigations complémentaires. Il conviendrait tout d’abord de s’assurer que les actions dont la réalisation est ainsi facilitée contribuent non seulement à l’avancée du processus organisationnel en lui-même, mais aussi à la résolution des problèmes posés par les acteurs, le processus peut en effet s’accompagner d’une institutionnalisation source de stabilité mais aussi de rigidité au détriment de l’adéquation au contexte et à la demande des acteurs19. La formalisation pourrait d’ailleurs contribuer à éviter cet écueil en rendant plus explicite l’objet du processus d’organisation. Il conviendrait d’autre part de se demander si, dans ce type de situations environnementales, la formalisation constitue une étape obligée du processus d’organisation. Enfin, l’importance relative du cadrage par rapport aux autres composantes du processus organisationnel reste à étudier. Il n’est pas exclu que le cadrage ait une influence particulièrement marquée dans les situations où l’organisation formelle est absente, où les diverses ressources nécessaires à l’action sont très dispersées et où les ressources organisationnelles plus classiques telles que l’autorité sont réduites ; pour autant, elle n’est pas nécessairement d’importance secondaire dans les organisations plus formalisées. Dans ces conditions, la notion de cadrage pourrait également présenter un intérêt appliqué, pour les acteurs en place eux-mêmes, en les aidant à se représenter de façon synthétique l’état d’avancement du processus d’organisation auquel ils sont associés.

Tableau 1 : Présentation comparée des cinq cas étudiés

Tableau 1 : Présentation comparée des cinq cas étudiés
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Notes

1  P. Duran, et J.-C. Thoenig, «L'Etat et la gestion publique territoriale», Revue française de sciences politiques, vol. 46, n° 4, 1996, pp. 580-623.

J.P. Gaudin, Gouverner par contrat : l'action publique en question, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1999, 233 p.

P. Duran, Penser l'action publique, Librairie générale de droit et de jurisprudence, Paris, 1999, 212 p.

2  L. Mermet, Stratégies pour la gestion de l'environnement, Paris, L'Harmattan, 1992, 205p.

P. Lascoumes, J.P. Le Bourhis, et I. Doussan, Horizontal cherche sa verticale : du DRAE à la DIREN, Paris, GAPP, PIREN/CNRS, 1994, 187 p.

P. Lascoumes, et J. Valuy, «Les activités publiques conventionnelles : un nouvel instrument de politique publique ? L'exemple de la protection de l'environnement industriel», Sociologie du travail, n° 4, 1996, pp. 551-573.

C. Larrue, Analyser les politiques publiques d'environnement, L'Harmattan, 2000, 207 p.

3  K. Weick, The Social Psychology of Organizing, New-York, McGraw-Hill, 1979, 294 p.

4  F. Bourricaud, «Les organisations», in Y. Simon et P. Joffre (ed.), Encyclopédie de gestion, vol. 3, 1e édition ed. Economica, Paris, 1989, pp. 2008-2022.

5  L. De Carlo, «Vers une théorie élargie de la négociation. Rationalité, cadres cognitifs et émotions», Revue Française de Gestion, vol. 30, n° 153, 2004, pp. 45-59.

6  J. Girin, «L'analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode», in A. C. Martinet (ed.), Epistémologies et sciences de gestion. Economica, Paris, 1990, pp. 141-182.

M. Rein, et D. Schön, «Policy discourse», in F. Fisher (ed.), The argumentative turn in policy analysis and planning. Duke University Press, Durham et Londres, 1993, pp. 145-166.

7  E. Goffman, Les rites d'interaction, Paris, Editons de Minuit, 1974, 230 p.

8  N. Raulet-Croset, «Du conflit à la coopération autour d'un problème d'environnement. Une première étape, la construction d'un cadrage», Gérer et comprendre, n° 51, 1998, pp. 4-14.

9  En nous inspirant de Schelling, qui désigne sous le terme de « saillances cognitives » ou « points focaux » des points communs à deux acteurs sur lesquels ils focalisent leur perception T.C. Schelling, The strategy of conflict, 1960, trad. fr. La stratégie du conflit, PUF, 1986, 312 p. .

10  P. Berger, et T. Luckmann, La construction sociale de la réalité, Paris, Méridiens Klincksieck, 1992, 288 p.

11  A. Pettigrew, «What is a processual analysis?», Scandinavian Journal of management, vol. 13, n° 4, 1997, pp. 337-348.

12  R.K. Yin, Case study research. Designs and methods, SAGE, Applied social research methods series, vol. 5, revised edition 1994, 1984, 171 p.

13  C.C. Ragin, et H.S. Becker, (eds.) 1992. What is a case ?, pp. 1-242. Cambridge University Press, Cambridge.

14  A. Strauss, et J. Corbin, Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques, Newbury Park, California (USA), Sage publications, 1990, 270 p.

15  A.M. Huberman, B.M. Miles, C. De Backer, et V. Lamongie, Analyse des données qualitatives : recueil de nouvelles méthodes, De Boeck Université, Bruxelles, BEL, 1991, 480 p.

16  A. David, «Outils de gestion et dynamique du changement», Revue Française de Gestion, n° 120, 1998, pp. 44-59.

17  J.C. Moisdon, «Introduction générale», in J. C. Moisdon (ed.), Du mode d'existence des outils de gestion. Seli Arslan, Paris, 1997, pp. 7-44.

18  M. Berry, Une technologie invisible ? L'impact des instruments de gestion sur l'évolution des systèmes humains, CRG - Ecole Polytechnique, 1983, 93 p.

19  P. Selznick, «Institutionalism "old" and "new"», Administrative Science Quarterly, n° 41, 1996, pp. 270-277.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Présentation comparée des cinq cas étudiés
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/339/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 560k
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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Marc Pivot et Nathalie Raulet-Croset, « Cadrages et projets de territoire dans les processus d’action locaux en faveur du patrimoine naturel », Pyramides, 10 | 2005, 39-56.

Référence électronique

Jean-Marc Pivot et Nathalie Raulet-Croset, « Cadrages et projets de territoire dans les processus d’action locaux en faveur du patrimoine naturel », Pyramides [En ligne], 10 | 2005, mis en ligne le 22 septembre 2011, consulté le 29 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/339

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Auteurs

Jean-Marc Pivot

Ingénieur au Cemagref à Clermont-Ferrand (UMR Metafort Cemagref – Engref – Enitac – Inra) et doctorant en sciences de gestion au PREG – CRG de l’Ecole Polytechnique de Paris. jean-marc.pivot@cemagref.fr.

Nathalie Raulet-Croset

Maître de conférences à l’IAE de Paris et chercheur au Gregor-IAE de Paris ainsi qu’au PREG-CRG Ecole Polytechnique. raulet.croset.iae@univ-paris1.fr.

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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