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Copernic, son imaginaire et ses pratiques

Alexandre Piraux
p. 29-52

Résumé

Avertissement : la contribution qui suit a été rédigée au plus fort de la réforme Copernic. A certains égards, quelques passages du texte peuvent revêtir un aspect historique. En revanche, la plupart conservent toute leur actualité. Le présent article vise à décrire l’imaginaire copernicien puisé directement de l’imaginaire néo-libéral et à analyser les dispositifs juridiques et institutionnels ainsi que les pratiques qui en découlent. L’impact sur le comportement du personnel sera également examiné. Enfin, l’analyse de la réforme conduira à quelques questions plus larges relevant des sciences politiques.

Les conclusions provisoires pourront paraître à certains un peu trop unilatérales. Avec le recul, il ressort que la réforme Copernic a néanmoins permis de lutter contre l’illettrisme informatique de certains agents, de créer un service public fédéral d’informatique (FEDICT), et de moderniser certains processus de travail.

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Texte intégral

I. Introduction

I.1. Genèse de la réforme

  • 1 A. Piraux, Evolution et transformation de l’administration fédérale. Voyage guidé au cœur de la fon (...)
  • 2 Les entreprises publiques autonomes, les agences, les autorités administratives indépendantes telle (...)
  • 3 Les directeurs de formation, les consultants publics (bureau ABC), les fonctionnaires d’information (...)
  • 4 Les contrats de gestion, les contrats d’administration, les tableaux de bord, la simplification des (...)

1Depuis le début des années 1990, sous le poids des logiques technologico-économiques et de la dynamique liée à la mondialisation, un processus de renouveau et de transformation de la fonction administrative a été initié. Ce processus de modernisation s’insère également dans le cadre de la mutation de l’environnement sociétal et juridique qui conduit à une plus grande démocratie administrative1 (motivation des actes administratifs, charte de l’assuré social, création du Collège des médiateurs, loi sur la publicité de l’administration, création du référé administratif, etc). De nouvelles structures indépendantes2 émergent, de nouveaux métiers administratifs3, de nouveaux outils de gestion4. La politique de gestion du personnel rétrograde commence aussi à se rénover avec l’apparition des premiers mandataires et la création du Conseil supérieur de la Fonction publique s’inspirant du Conseil supérieur de la Justice.

2La faiblesse de toutes ces mesures de modernisation résidait toutefois dans leur discontinuité et surtout dans l’absence de tout moyen budgétaire. D’évidence, ces réformes méritaient d’être approfondies, intensifiées et systématisées. Malgré leur absence de stratégie globale, elles auraient pu servir de plate-forme à une modernisation de plus grande envergure.

3Après les élections, l’accord de gouvernement du 7 juillet 1999 ne laisse nullement présager l’amplitude et la radicalité de la réforme à venir.

  • 5 « Sur base des constatations de cet audit et après une enquête publique, le Gouvernement définira l (...)

4Le chapitre « une administration efficace et attentive » (pp. 20 et ss.) de cet accord prévoit un audit externe5, un pacte de dépolitisation, une nouvelle relation entre l’administration et les cabinets, une simplification administrative et une meilleure communication. Il ne fixe cependant aucune option précise en matière structurelle ou organisationnelle.

  • 6 Groupe de travail « Structure de l’organisation et gestion du personnel. Vers une modernisation des (...)
  • 7 Arthur D. Little, Andersen Consulting, Pricewaterhouse Coopers, ECWS Pays-Bas. La méthode de travai (...)
  • 8 Voir le site www.copernic-us.be.

5Le 1er octobre 1999, le Conseil des Ministres décide de confier à deux groupes de travail, l’un consacré au fonctionnement de l’administration, l’autre à la politique du personnel, la mission de défricher le terrain et de formuler des propositions au gouvernement. Ce sont les rapports de ces groupes de travail6, composés d’experts issus du secteur privé7, déposés à la mi-février 2000, qui serviront de base au projet de modernisation de la fonction publique fédérale, baptisé « Copernic »8.

  • 9 A. Corbion (Bouillon) dès le mois de septembre 1999, le ministre de la Fonction publique annonce à (...)

6La surprise est de taille dans le microcosme administratif qui découvre que Copernic veut rompre avec l’ordre administratif établi9. La mise en œuvre du plan repose sur le postulat selon lequel les actuels fonctionnaires généraux ne sont pas nécessairement aptes à gérer les départements dont ils ont la charge, dans le contexte de la nouvelle vision administrative. Le train de réformes en cours est d’ailleurs arrêté sur-le-champ.

  • 10 F. Dreyfus, L’invention de la bureaucratie, Paris,La Découverte, 2000, p. 241.

7La rupture copernicienne s’inscrit dans le grand courant managérialiste qui postule « l’indifférenciation des activités publiques et privées »10. Transformer l’administration en l’organisant comme une entreprise privée constitue le principal credo copernicien. La politique de « modernisation » mise en œuvre s’inspire ouvertement du modèle du marché.

  • 11 Ce mot d’ordre rejoint la méthode TINA (There Is No Alternative) de M. Thatcher.

8Selon un scénario bien connu lors de restructurations ou de downsizing, la situation administrative est noircie et dramatisée par le ministre de la Fonction publique et ses consultants afin de justifier la stratégie du « big bang » (Schock Therapy). Une rhétorique proclamant un sentiment de forte urgence est déployée. Le nouveau leimotiv est « take it or leave it11». Le « window of opportunity » n’est en effet que de quatre ans.

  • 12 Sénat de Belgique, Séance plénière du jeudi 16 mai 2002 2-203/p. 20, demande d’explications de Mich (...)

9Pour réaliser le plan Copernic, les cabinets d’audit seront utilisés massivement. C’est ainsi qu’en 2001, les frais de consultance s’élèvent à environ 20 millions d’euros12. « L’objectif proclamé est de faire émerger un socle d’expériences et de management au sein des administrations publiques fédérales. » Il s’agit aussi de rendre l’administration plus performante en faisant d’elle un meilleur patron et un meilleur fournisseur de services pour les citoyens.

I.2. Méthode

  • 13 L. Boltanski et E. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.  

10Pour étudier la réforme Copernic, nous allons examiner les quatre principes de base qu’elle se donne et utiliser largement la grille de lecture de Luc Boltanski et Eve Chiapello13. A titre de précaution, on notera que l’intensité et la manière d’implémenter Copernic varient en fonction du contexte spécifique à chaque ministère.

11Les quatre axes essentiels de la méthodologie copernicienne sont selon les auteurs :

  • une nouvelle vision de GRH ;

  • de nouveaux organes et structures ;

  • une nouvelle culture du management ;

  • une nouvelle façon de travailler.

12Ensuite, nous examinerons les questions de sciences politiques ou administratives suscitées par Copernic, avant d’essayer une synthèse provisoire.

II. Une nouvelle vision de GRH

II.1. Une fonction publique d’emploi

  • 14 Pour une comparaison européenne, voy. A. Aver, C. Demmke, R. Polet, La Fonction publique dans l’Eur (...)

13La notion de fonction publique de carrière disparaît et fait place à une fonction publique d’emploi14, ce qui est en soi une révolution dans notre culture administrative.

14En effet, dans le régime de la carrière, le fonctionnaire est appelé à exercer son activité dans une série hiérarchique et chronologique d’emplois et de grades jusqu’à la pension.

15Dans le système d’emploi, l’agent est recruté pour occuper une fonction qui peut être élevée dans l’organigramme, sans vocation à l’avancement et pour une période prédéterminée. Cela n’exclut nullement dans les faits qu’il puisse aussi « faire carrière ».

16L’installation d’un système d’emploi est de nature à générer une plus grande dynamique concurrentielle entre les candidats de par la suppression du parcours administratif obligatoire avant d’accéder à une fonction.

II.2. De nouvelles épreuves de sélection professionnelle

17De nouvelles épreuves professionnelles concernent : le recrutement, la sélection pour l’exercice d’un mandat ou d’une fonction d’encadrement et les tests de mesure de compétence. Les nouvelles épreuves professionnelles sont ouvertes à l’extérieur pour certaines fonctions au sommet de l’administration (Président du Service public fédéral et N-1). Le contenu des nouvelles épreuves professionnelles est indéfini et plus flou.

  • 15 Cf. arrêté royal du 2 octobre 2002, MB 9/10/02, p. 45571.

18En ce qui concerne la désignation pour l’exercice de fonctions d’encadrement dans le niveau A (P&O, ICT, Budget et Contrôle de Gestion), la commission de sélection pour les épreuves comparatives aux fonctions d’encadrement se compose au minimum pour la moitié plus un, d’experts issus du secteur public au sens large et du secteur non marchand15.

19La commission de sélection, dans laquelle siègent beaucoup de professeurs de psychologie ou de sciences psychopédagogiques, a un entretien avec chaque candidat et vérifie ses compétences spécifiques pour la fonction telles qu’énumérées dans la description de fonction et le profil de compétences correspondant. Elle attribue une appréciation « très apte », « apte », « moins apte » ou « pas apte ».

20Les fonctions d’encadrement sont exercées dans le cadre d’un mandat d’une durée de six ans. Les titulaires sont nommés par le Roi sur la proposition du président du Comité de direction. Ils subissent une première évaluation à la fin de la première année de leur mandat et ensuite tous les deux ans, avec une évaluation finale globale six mois avant la fin de leur mandat. Leur évaluation se focalise sur deux éléments, d’une part sur les résultats obtenus par rapport aux objectifs initialement fixés et d’autre part, sur la façon dont leurs activités ont été entreprises.

21Relevons au passage que la méthode de sélection privilégie l’oralité même si la commission peut toujours prévoir une épreuve écrite. Il est évident que le contrôle juridictionnel par le Conseil d’Etat est plus mince et en réalité théorique dans le cadre d’une procédure orale. Seul le respect des formes peut être vérifié.

  • 16 Pour rappel, l’assessment est une technique d’évaluation du potentiel du candidat par la mise en si (...)
  • 17 C.E. du 7 septembre 2001 arrêt n° 98.735.
  • 18 Cf. l’article 8 § 2, 4° de l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exerci (...)

22En ce qui concerne les assessments16proprement dits, destinés aux candidats à des fonctions managériales de haut niveau, les missions du Selor se réduisent au minimum, l’essentiel du travail de sélection étant réalisé par des experts évaluateurs de sociétés privées. Le rôle du Selor est de valider les résultats de la sélection comparative et d’exercer la surveillance de la qualité. Suite à l’arrêt Jadot17 du Conseil d’Etat suspendant le premier arrêté royal relatif à la désignation et à l’exercice à des fonctions de management et d’encadrement dans les services publics fédéraux, le caractère éliminatoire de l’assessment sera supprimé. L’évaluation finale sera dorénavant pratiquée conjointement par les experts-évaluateurs externes ayant effectué l’assessment et les membres de la commission de sélection18.

  • 19 Cf. arrêté royal du 5 septembre 2002 portant réforme de la carrière de certains agents des administ (...)

23Pour les tests de mesure des compétences19 dont le public cible est le fonctionnaire des niveaux B et C (diplôme de graduat et d’humanités), les compétences sont également définies comme l’ensemble des connaissances, des facultés, des valeurs et des attitudes appliquées par le fonctionnaire dans le but d’exercer correctement sa fonction.

24Une interview de comportement critique mesure les compétences douces (les relations interpersonnelles, le fonctionnement personnel). Les compétences sont établies comme des caractéristiques comportementales.

II.3. Emergences de nouvelles figures

25La figure emblématique du manager surgit et efface celle du haut fonctionnaire. A la rationalité bureaucratique présumée du fonctionnaire dirigeant, l’intuition créatrice du manager ou du chef de projets est préférée.

26La figure de l’expert émerge en tant que « détenteur de l’information en matière d’innovation et de savoirs très spécialisés en rapport avec la compétition technologique ». L’expert peut être externe ou interne.

27L’objectif est d’offrir aux experts la possibilité d’évoluer à d’autres niveaux de fonctions et de rémunération conforme au marché, sans devoir nécessairement remplir des tâches de direction ou de management.

28La tension salariale a triplé : de 1 à 4,5 elle est passée de 1 à 15. Les nouveaux tops managers reçoivent une rémunération conforme au marché : 182 780 € (7,3 millions FB) par an. Encore leur rémunération fut-elle considérablement réduite suite à des protestations syndicales et politiques vigoureuses au sein de la majorité.

II.4. Les nouveaux dispositifs de surveillance et d’évaluation du personnel

29Grâce à la nouvelle vision et aux discours y afférents, on crée chez les agents de nouvelles représentations mentales, qu’ils intériorisent. La personne se surveille elle-même, pratique le self assessment, c’est-à-dire l’auto-contrôle. Les « clients » internes (les collègues) et externes participent à ce contrôle à travers divers mécanismes de maîtrise de la qualité (normes ISO, enquêtes de mesure de la satisfaction de l’utilisateur, etc). Ainsi le contrôle du personnel est-il en partie externalisé.

  • 20 L’arrêté royal du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécunia (...)

30Avec le déclin du contrôle hiérarchique se profile le thème de la confiance et de l’éthique20 qui doit unir l’entreprise, l’institution à son leader. Selon certains, la confiance est l’autre nom de l’auto-contrôle.

31Chaque collaborateur est renvoyé à lui-même. Il est responsable de son propre développement (Pull strategy).

32L’évaluation du personnel se présente comme un processus cyclique et descriptif. Le cycle est essentiellement envisagé comme instrument de développement et de suivi.

  • 21 Cf. le rapport au Roi de l’arrêté royal du 2 août 2002 instituant un cycle d’évaluation dans les se (...)

33Les valeurs fondamentales du cycle d’évaluation21 sont :

  • le coaching permanent ;

  • l’attitude positive (la confiance mutuelle) ;

  • l’objectivité : c’est-à-dire l’évaluation sur la base de comportements et de faits ( = degré de réalisation des objectifs) ;

  • la communication directe : le chef doit pouvoir mener un entretien négatif et pouvoir se mettre en question.

34L’évaluation est essentiellement descriptive, ce qui implique l’absence de notation, de cote, d’appréciation. Cela doit néanmoins être fortement relativisé, comme nous allons le voir un peu plus loin avec la notion de licenciement pour inaptitude professionnelle.

35Le processus concerne dorénavant les agents contractuels, aussi bien en tant qu’évalués qu’en tant qu’évaluateurs.

36Sur le plan juridique, l’arrêté fixe les grands principes et laisse au management des possibilités de choix. Il s’agit d’une innovation puisque, comme on le sait, le droit statutaire des services publics a comme caractéristique majeure de vouloir tout régler, organiser, planifier, jusque dans les moindres détails. Le droit administratif a, en effet, horreur du vide.

37Le management interne décide donc du moment de l’évaluation, de la fréquence des entretiens de fonctionnement, du contenu et de la fréquence des entretiens de planning, de la forme finale du rapport d’évaluation.

38La nouvelle approche de l’évaluation appelée « cercles de développement » amène le collaborateur à se fixer des objectifs en concertation avec le chef fonctionnel et ensuite à comparer ses résultats aux objectifs opérationnels déterminés par lui-même. En préparation de l’entretien d’évaluation, l’évalué effectue une auto-évaluation écrite qu’il peut faire joindre à son dossier d’évaluation.

39La philosophie du cycle est contractuelle comme dans le cas des mandataires, puisque des accords clairs sont passés avec chaque collaborateur. La personne qui est émancipée et rendue autonome devient pleinement responsable de ses objectifs et résultats. Toutefois à certains égards, l’ambivalence du système semble manifeste et rejoint l’injonction paradoxale « sois libre ». La personne évaluée est placée dans un processus d’amélioration permanente de ses prestations. A l’issue d’un cycle, un nouvel accord est conclu pour formuler des objectifs de développement.

40Comme pour les nouvelles épreuves de sélection, les informations comportementales sont converties en évaluation.

41Ainsi qu’il a été dit, le rapport au Roi évoque le degré de liberté du texte réglementaire (ce qui est exceptionnel) et le justifie du fait qu’il y a découplage « évaluation-promotion » alors que, dans la plupart des systèmes, l’évaluation conditionne et justifie les promotions.

42Toutefois, le nouveau dispositif stipule que le rapport d’évaluation peut se terminer par la mention insuffisante. Cette mention (en forme de sanction professionnelle mais non disciplinaire) s’applique en cas de fonctionnement manifestement inférieur au niveau attendu. Il existe là potentiellement une marge d’appréciation discrétionnaire considérable dans le chef de l’autorité.

43Le Comité de direction détermine alors la durée de la période suivante d’évaluation qui doit être d’au moins six mois et d’au plus trois ans.

44S’il y a confirmation, la procédure de licenciement pour inaptitude professionnelle est entamée. L’indemnité de départ qui est attribuée est inférieure aux paramètres minimaux de la loi du 3 juillet 1978 sur le contrat de travail (12 mois si plus de 20 ans d’ancienneté, 8 mois si plus de 10 ans et 6 mois si inférieur à 10 ans). Il y a manifestement facilitation et accélération des procédures de licenciement pour inaptitude professionnelle. Les agents contractuels n’ont pas de seconde chance, un entretien de bilan insuffisant entraîne le licenciement.

III. De nouveaux organes et structures

45Il y a une imprégnation croissante de l’imaginaire économique et de ses modes organisationnels dans l’organisation administrative.

46Mais est-ce si neuf ?

47Au XIXème siècle jusqu’en 1930 environ, les entreprises étaient régulées sur un mode familial ou patriarcal, les relations avec les employés étaient généralement empreintes de paternalisme, plus ou moins féroce d’ailleurs. Dans les ministères, la même période est marquée par le patronage personnel du ministre. Il n’y a pas de statut et le ministre, qui détient des prérogatives exorbitantes, recrute lui même son personnel. Il fait quasiment ce qu’il veut.

48Durant la seconde période (fin 1930 à 1980), l’accent est mis sur l’organisation et le développement de la grande entreprise industrielle et bureaucratisée (règles abstraites et impersonnelles, standardisation des procédures). Les droits des salariés se développent et restreignent de ce fait les prérogatives patronales en matière de gestion du personnel. Après la Seconde Guerre Mondiale, vient l’explosion des conventions collectives qui traduisent en quelque sorte la contribution de chaque catégorie à la richesse nationale. C’est aussi l’âge d’or des statuts dans la fonction publique. Les avantages sont acquis collectivement.

49La période contemporaine se caractérise par l’apparition des entreprises en réseau qui transfèrent (externalisation) certaines de leurs missions à des fournisseurs, sous-traitants, etc. L’autonomie remplace la sécurité caractéristique de la seconde période. Les entreprises sont réticulaires, légères, flexibles et peuvent se débarrasser de leur personnel du jour au lendemain. Les carrières sont personnalisées au maximum. Il semble bien que l’organisation administrative suive partiellement la même voie.

50Copernic plaide pour une organisation flexible, s’adaptant en permanence, une organisation maigre (cf. le concept de « lean production » représentant l’organisation maigre). On estime le dégraissage à 30 %, surtout parmi le personnel d’exécution mais aussi parmi les cadres intermédiaires, le « middle management », devenu superflu et pléthorique d’autant plus que les niveaux de hiérarchie sont limités de deux à cinq au maximum. C’est l’aplatissement de la pyramide (de-layering) avec comme conséquence l’élargissement des responsabilités (increasing the span of control) dont il résulte qu’un cadre se voit attribuer plus de personnes à gérer. De ce fait, la couche du middle management est moins intéressante.

51Théoriquement donc, les dispositifs institutionnels sont allégés car toujours suspects d’un retour à la rigidité.

52Mais est-ce vraiment le cas dans Copernic qui semble de prime abord multiplier les organes ?

  • 22 Cf. l’arrêté royal du 7 novembre 2000, MB 18/11/2000, pp. 38333 à 38336.

53Ainsi en est-il de la triade, Conseil stratégique, Cellule stratégique, Comité de direction22.

54Schématiquement, on peut présenter les choses comme suit :

  • 23 Cf. la circulaire n°553 du 16 octobre 2002 (MB 24/10/2002, pp. 48918 et 48919) relative au fonction (...)

55Le Conseil stratégique sert de relais entre l’autorité politique et l’administration. Il décide du budget et du plan de personnel. Il se compose du ministre qui le préside, du président du Comité de direction, du directeur du secrétariat personnel, du responsable de la Cellule stratégique et d’experts externes (consultants pour lesquels des enveloppes sont prévues23). Un communiqué de presse du 17 janvier 2002 du cabinet du ministre de la Fonction publique le compare à un conseil d’administration du secteur privé dans lequel des administrateurs indépendants jouent un rôle déterminant.

56Le Comité de direction est chargé de la gestion quotidienne et opérationnelle du service public fédéral. Il prépare le travail du Conseil stratégique et met en oeuvre le plan stratégique du ministre. Le chef de cabinet « nouveau style » (qui est le responsable de la cellule stratégique) y siège. Le Comité de direction assure l’exécution de la politique définie par le Conseil stratégique.

57La Cellule stratégique est le successeur des cabinets ministériels. Seuls quatre SPF sont dotés d’une Cellule stratégique. Cette dernière se compose de collaborateurs du ministre désignés à son grand choix : fonctionnaires statutaires détachés, personnel contractuel extérieur. Elle peut faire appel à des services d’étude. Cette cellule appuie le Conseil stratégique et le Comité de direction pour la préparation et l’évaluation de la politique dans un objectif de coordination.

58Certains analysent cela comme un triplement du nombre de cabinets : la Cellule stratégique, le Conseil stratégique et le Secrétariat personnel du ministre.

59Il n’est toutefois pas certain que ces organes communs à chaque SPF alourdissent beaucoup la structuration. En effet, ils sont relativement légers et on y retrouve souvent les mêmes personnes. Comparée à la nouvelle structure policière, l’architecture organisationnelle reste évidemment légère.

60Ce qui paraît plus caractéristique est la présence nouvelle du responsable de la Cellule stratégique (ex-chef de cabinet) au sein du Comité de direction et l’apparition de consultants externes au sein de l’organe décisionnel le plus déterminant, le Conseil stratégique. Le nombre de ces experts est fixé par le gouvernement en début de législature, mais peut être revu au cours de celle-ci. La notion d’expert n’est, au demeurant, balisée par aucun critère de qualification.

  • 24 J. Sohier, La Fonction publique face à l’effet « Copernic » : Mythe ou réalité ? in  Journal des Tr (...)

61Les nouvelles structures mises en place suscitent chez certains une certaine « perplexité », tout particulièrement au regard d’assurer une plus grande indépendance de l’administration par rapport au politique24.

62A notre avis, l’objectif des nouvelles structures est plutôt d’optimaliser l’intégration et la coordination de la politique menée que d’assurer l’indépendance de l’administration.

IV. Une nouvelle culture du management

63Les nouveaux mots d’ordre sont créativité, proactivité et flexibilité. Idéalement, plus personne n’est limité par son appartenance à un service et soumis totalement à l’autorité d’un chef : toutes les frontières sont transgressables (en ce compris bien sûr la ligne de démarcation entre le statut et le contrat, la vie professionnelle et la vie privée, etc) par la vertu des projets.

64Les valeurs d’enracinement, de fidélité à l’institution et de stabilité sont abandonnées et constituent désormais plutôt un handicap qu’un avantage. A leur place sont à présent privilégiées la mobilité et la flexibilité, l’employabilité.

  • 25 L. Boltanski et E. Chiapello, op. cit.,p. 566, citant M. Feutrie et E. Verdier, Entreprises et form (...)

65La référence n’est plus la division du travail mais les qualités de la personne. « De quoi est-elle capable ? » se substitue à « Que fait-il ? »25. Les nouveaux dispositifs requièrent un engagement plus complet et prennent appui sur une ergonomie plus sophistiquée intégrant les apports de la psychologie post-behavioriste.

  • 26 L. Boltanski et E. Chiapello, op. cit.,p. 567.

66La nouvelle culture managériale pénètre plus profondément dans l’intériorité des personnes dont on attend « qu’elles se donnent »26. Il y a estompement de la séparation entre le travail et les activités de la vie privée.

  • 27 Arrêté royal du 26 mai 2002 relatif au système de contrôle interne au sein des services publics féd (...)

67Sur le plan de l’audit interne, le nouveau système27 se fonde sur le cadre de référence COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). COSO est une organisation privée américaine qui réunit des organisations de référence en matière de management, de comptabilité et d’audit.

68Le « Professional Practices Framework » (cadre des pratiques professionnelles) élaboré par « l’Institute of Internal Auditors » (IIA) sert de référence voire de norme générale.

69En définitive, le principal organe de contrôle interne est avant tout le personnel via le « Control of Self Assessment » (CSA). L’audit interne est décrit comme pouvant apporter une contribution majeure en tant que facilitateur pour l’introduction de systèmes d’auto-contrôle.

V. Une nouvelle façon de travailler

70Transversale, en équipe, par projet et réseau.

71La philosophie de la reconfiguration, le « business process reengineering » (BPR) a gagné la culture administrative classique (dans le sens de la fonction publique traditionnellement qualifiée de non commerciale et industrielle).

  • 28 Hammer et Champy, 1993, cité par M. Weill, Le management de la qualité, Paris, La Découverte 2001, (...)

72Le reengineering est une idée venue des chaînes de montage de l’industrie. Il implique « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques… »28

  • 29 Cf. FEDRA le magazine du fonctionnaire, octobre 2002, pp. 31 à 33.

73Avec l’aide d’innombrables consultants externes, les équipes de changement réfléchissent à la manière d’organiser leur travail plus efficacement. Dans l’entre-temps, le SPF P&O a formé 70 jeunes fonctionnaires pour en faire des conseillers BPR. On peut affirmer que ceux qui sont sélectionnés sur la base de leur curriculum, après un entretien avec des consultants ou des psychologues, détiennent une option dans les futurs processus de sélection de nouveaux mandataires. Dans l’esprit de Copernic, « Cela doit devenir un réflexe d’examiner sans arrêt de meilleures méthodes de travail et de poser des questions concernant les effectifs, l’infrastructure, le site d’implantation, la manière de diriger… »29

  • 30 Il s’agit de janvier 2003.

74A ce jour30, six services publics fédéraux sont en chantier de reengineering :

  • SPF Budget et Contrôle de gestion (implémentation juin 2003)

  • SPF Mobilité, Transport, Aéronautique (début)

  • SPF Finances (400 projets dans le cadre de Coperfin)

  • SPF Sécurité sociale

  • SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et Environnement

  • SPF P&O (six projets dont l’aboutissement est prévu en 2004 au Selor).

75L’entrée en vigueur des nouvelles carrières pécuniaires dans le niveau A (ex niveau 1) est conditionnée à la réalisation des BPR.

76Selon les responsables eux-mêmes, ce mécanisme équivaut à mettre sur pied un grand marché intérieur où l’avantage concurrentiel est conféré au SPF qui a refondu ses procédures et fonctions. Ces organismes deviennent éminemment plus attractifs en terme de carrière et seront censés attirer les meilleurs collaborateurs pour être encore plus compétitifs.

VI. De quelques questions de sciences politiques soulevées par Copernic

  • 31 Voy. à ce sujet l’opinion de F. Dassetto, Professeur de sociologie à l’UCL in La Libre Belgique, 22 (...)
  • 32 E. Todd,  Après l’Empire : essai sur la décomposition du système américain,Paris, Gallimard, 2002, (...)
  • 33 J. Franzen, Les corrections, Paris,L’Olivier, 2002.
  • 34 C. Melman, L’Homme sans gravité. Jouir à tout prix,Denoël, Paris, 2002, p. 31.
  • 35 FEDRA le magazine du fonctionnaire, septembre 2002, p. 30.

77Lalogique naturelle et ultime de l’économisme et du néo-management dans laquelle Copernic s’inscrit ne risque-t-elle pas de conduire à la disparition progressive de l’Etat démocratique perçu comme improductif et irresponsable financièrement ? On ne peut se départir de la conviction que les finalités de l’action publique sont subordonnées aux moyens et méthodes. Par là même, n’assistera-t-on pas à une mutation du système démocratique jugé insuffisamment efficace (coût des élections, pertes de temps, ralentissement de l’activité du pays en période pré ou post électorale, changement de cap irrationnel économiquement, etc) dans un contexte concurrentiel acharné 31 en un système oligarchique32 ? Ainsi aux Etats-Unis, l’administration présidentielle compte un nombre impressionnant d’hommes d’affaires. Au sein du cabinet Bush, les Secrétaires au Trésor et au Budget sont des businessmen comme le Président au demeurant. « Les Etats- Nations à but lucratif », selon l’expression du romancier américain Jonathan Franzen33, s’inscrivent dans la logique de marchandisation des prestations publiques. Le Président russe Poutine est dépeint par la presse moscovite admirative, comme un top manager à l’occidentale. Le peuple italien installe au pouvoir celui qui s’est illustré comme homme d’affaires ; en effet « s’il a bien su gérer ses propres affaires, pourquoi ne saurait-il pas gérer celles de son pays ? »34 En Belgique, le ministre du Budget a déclaré : « Si je prends mon propre cabinet par exemple, il est dirigé comme une entreprise privée… »35

  • 36 F. Dreyfus, op. cit., p. 241.

78Cette dernière logique pose la question de savoir au service de qui fonctionne l’administration. L’accord de gouvernement considère clairement que le citoyen-client est prioritaire. Mais un ministre ne souhaite-t-il pas que l’administration soit à son service ? Naguère, les services administratifs servaient l’intérêt général incarné par les gouvernants démocratiquement élus. La question des destinataires de l’action administrative est une nouvelle façon d’introduire le débat sur la légitimité fondant l’action publique. Comme l’écrit Françoise Dreyfus : « La question posée est de savoir ce que signifie aujourd’hui servir l’Etat36 ».

  • 37 A. Piraux, « Lignes ouvertes », in Le Matin, 8 février 2001, p. 16.

79Le gouvernement veut légitimement reprendre « la main » sur « son » administration qui, après tout, est le « bras armé de son action ». Il existe d’ailleurs un consensus politique sur la nécessité de réformer voire de révolutionner en profondeur. La mainmise sur les services s’était distendue lors de l’apparition des grandes bureaucraties mécanistes. Dans l’esprit de l’accord gouvernemental de juillet 1999, il s’agit de mieux servir le citoyen. Mais le politique ne souhaite-t-il pas aussi instrumentaliser son administration pour booster ses politiques publiques en un temps record ? Un conflit de légitimité pourrait surgir entre, d’une part la classe politique en quête de plus de marges d’action et, d’autre part le monde administratif soucieux de préserver son indépendance et ses capacités d’émettre librement un avis autonome et impartial (cf. le système de Westminster où le fonctionnaire doit remettre un avis « indépendant, honnête et ‘sans peur’« )37.

80Les 12 nouveaux patrons sont, à une exception près, issus de cabinets ministériels soit qu’ils en ont fait partie soit qu’ils y étaient toujours actifs au moment de leur désignation. Parallèlement à la désignation de chefs de cabinet au sommet des nouvelles administrations, une nouvelle forme de politisation fait son apparition. Il s’agit d’une politisation sans affiliation politique pour les fonctions inférieures à celle des tops managers (N-1, N-2, N-3). Dans un contexte de privatisation de l’expertise, des prestataires de service (consultants, experts, jeunes loups, hauts fonctionnaires, anciens managers du privé) louent leurs prestations à prix fort et adhèrent à la réforme qui se veut apolitique. Jusqu’à présent, on a peu insisté sur cet aspect de la « politisation ». Les nouveaux adhérents sont évalués par rapport à leur enthousiasme et à leur engagement personnel pour la réforme. Toutefois, il n’est pas sûr que tous ces nouveaux acteurs feront preuve de longévité dans la fonction dans la mesure où la mobilité et la flexibilité font partie des normes comportementales souhaitées pour accéder aux fonctions dirigeantes. Ils n’hésiteront sans doute pas à mettre en valeur leur « avantage concurrentiel » auprès d’autres institutions.

  • 38 Cf. L. Beernaert, patron de l’Agence Fédérale pour la Sécurité Alimentaire, et hors Copernic la dém (...)

81L’arrivée de grands formats venant du secteur privé ne va pas sans poser problème. A bien des égards, une arrivée massive de tels managers représenterait un danger bien plus important que celui de la politisation traditionnelle. Le problème serait alors de mettre les fonctionnaires à l’abri des entreprises et des groupes puissants bien organisés. Le phénomène d’immixtion du secteur privé dans le secteur public et de confusion d’intérêt peut en résulter. A ce stade, sur les 14 top managers désignés, seulement deux émanent du privé, Jan Deprest (ex-Andersen et Siemens) au SPF horizontal ICT Technologies de l’information et Dirk Cuypers (ex-directeur médical de l’entreprise pharmaceutique Elly Lily Belgium) au SPF Santé publique. D’autres ont remis leur démission38.

  • 39 Pyramides n°2 « Management et État de droit », 2002.
  • 40 J.-L. Genard, Les dérèglements du droit : entre attentes sociales et impuissance morale, Bruxelles, (...)
  • 41 J. Chevallier, L’Etat de droit, Paris, Montchrestien, 3ème édition, 1999, p. 149.
  • 42 « Les aptitudes linguistiques feront l’objet d’un test oral et d’un test écrit, bien qu’il ne faill (...)
  • 43 On pense ici au coaching, reporting, mentoring, etc.

82Les rapports du management avec l’Etat de droit démocratique39 sont problématiques. Les exigences de productivité affaiblissent les régulations existantes40. La question de l’effectivité des garanties juridiques données aux citoyens se pose dès lors face à l’effritement ou à l’évitement des normes traditionnelles. La réforme Copernic tente de se déployer en marge des règles juridiques existantes41 et dans des dispositifs extra légaux. Par exemple, la déontologie qui est la mise en forme juridique de droits et devoirs des agents est maintenue dans les textes, mais dans les faits il lui est préféré des « cadres de valeur » s’appuyant sur l’adhésion volontaire. L’oralité des procédures de sélection, le concept peu évident de « connaissance fonctionnelle de la langue »42, le recours à des vocables dont la signification est parfois fluctuante43, l’entrée en fonction de personnes avant leur désignation officielle, le fait que les épreuves sont organisées avant que les textes juridiques soient édictés sont des exemples supplémentaires de la mise en marge du droit. Dans une certaine mesure, la politique de simplification administrative présentée d’emblée comme une priorité importante peut aussi se lire comme une volonté de supprimer des exigences légales et de déréguler certains mécanismes sociaux et administratifs.

83Dernier élément, en forme de constat, Copernic réaffirme le vieux clivage communautaire. Des ministres fédéraux flamands portent la réforme à bout de bras (Premier Ministre, ministres de la Fonction publique et du Budget). Des sondages et enquêtes semblent établir une plus grande adhésion à la réforme des fonctionnaires néerlandophones sans doute plus imprégnés de la culture néo-managériale anglo-saxonne.

VII. Conclusions provisoires

84Comme l’écrivait Flaubert il serait inepte de vouloir conclure.

85Tout d’abord, la légitimité et donc la force de Copernic s’appuie en partie sur une confusion entre deux interprétations de sens à donner au mot efficacité. Tout le monde est pour l’efficacité, dans le sens de traquer des dysfonctionnements ou d’améliorer la qualité : mieux organiser les services, éviter les files d’attente, orienter spontanément un courrier égaré, téléphoner à l’usager pour lui demander un renseignement plutôt que d’écrire dans certains cas, ne pas solliciter plusieurs fois le même type de document déjà fourni, humaniser les formulaires en les rendant compréhensibles pour tous, etc.

86Mais l’efficacité du New Public Management est de nature bien différente ; elle vise à assurer la suprématie du rendement financier et des gains de productivité sur tout autre critère (dont les critères sociaux et humains). L’intensification du travail est rendue nécessaire en termes de compétitivité.

87Les nouvelles épreuves professionnelles coperniciennes sont beaucoup moins formalisées. Elles ont pour effet de légitimer ceux qui satisfont à de nouveaux critères de comparaison au demeurant plus flous et subjectifs. Incidemment, cela conduit à disqualifier les autres considérés comme appartenant en quelque sorte à l’ancienne culture administrative.

88Certaines jeunes recrues sont séduites par différents aspects des nouveaux dispositifs : compétition, valorisation de la réussite individuelle, possibilité d’acquérir des avantages matériels substantiels très rapidement.

89Beaucoup d’autres agents sont en perte d’identité, de représentation de soi face à l’imposition d’une nouvelle forme de normativité (dans les comportements, le vocabulaire, la mise en marge du droit, la disparition de la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle).

90Ainsi, la nouvelle conception de la compétence introduit une confusion entre les qualités d’une personne et les caractéristiques de sa force de travail.

91Comme on l’a vu, Copernic introduit de nouveaux mécanismes de contrôle en apparence plus soft que la supervision hiérarchique classique. A savoir, le contrôle marchand (la satisfaction du client) et le contrôle de réputation (contrôle social par les collègues).

92Singulièrement, il est demandé aux agents de faire preuve de confiance alors que tout est révocable. On attend d’eux qu’ils partagent leurs connaissances et meilleures pratiques alors que la performance individuelle est mise en avant.

  • 44 Arrêté royal du 11 juillet 2001 relatif à la pondération des fonctions de management et d’encadreme (...)
  • 45 Sur le concept d’institutionnalisation régressive des réformes, voy. F. Pichault, Ressources humain (...)

93Alors que l’idéologie copernicienne tend à « alléger » les structures et à « libérer » les organismes, bizarrement, la réforme crée de très lourds mécanismes bureaucratiques : la définition des fonctions, des familles de fonction, la pondération des fonctions pour les rémunérations des managers et de leurs collaborateurs44 - qui est un exemple type d’approche bureaucratique - l’organisation périodique de tests de mesure de compétence dans tous les niveaux sauf le D qui est le moins qualifié, la tenue d’assessments, etc. L’impact bureaucratique et le coût semblent maximalisés et font douter de la faisabilité organisationnelle, sauf à admettre une « routinisation » des pratiques. Après la phase absolutiste des commencements (1999, 2000 et 2001), il est probable que la réforme s’institutionnalise et entre dans une phase de normalisation45.

VIII. Perspectives

94Le changement de culture administrative favorisant l’individualisation des carrières et la privatisation des pratiques et comportements va-t-il favoriser ou au contraire entraver l’amélioration des services publics ? Une seule chose est évidente, il n’y aura pas de retour au statu quo ante.

95L’introduction de nouveaux systèmes de gestion est non seulement bienvenue mais indispensable si l’on souhaite assurer certaines formes de cohésion sociale et de justice dans nos sociétés post-modernes.

96Il n’est pas question de sombrer dans l’obscurantisme en diabolisant les nouvelles méthodes managériales en tant que telles ; elles apportent en effet un modèle organisationnel, des outils de gestion et des méthodes utiles (indicateurs, tableaux de bord, etc). Mais il importe de recadrer le débat en rappelant que le management n’est qu’un outil, un moyen et non une finalité en soi. Il s’agit donc de prendre le meilleur et de rejeter le pire ou l’inadéquat.

97Débattre de la meilleure administration n’est pas qu’une question managériale et il est difficile de se mettre d’accord sur les critères de jugement. Des critères universels d’excellence n’existent pas.

  • 46 A. Piraux, La Libre Belgique,avril 2001.

98Les critères que l’on retient sont multidimensionnels et résultent de choix de société. Le débat et la réflexion sur le type de service public a donc tout son sens. Car qu’est-ce que bien gérer ? Est-ce gérer de façon à améliorer la prestation en tant que telle, sa durabilité, son impact environnemental, les délais, la sécurité, les coûts ? Tous ces paramètres quantitatifs et qualitatifs sont loin d’être toujours compatibles46. Veut-on, au meilleur coût, le meilleur service possible ou au contraire le meilleur service public au meilleur coût possible ? La réponse à cette interrogation n’est pas neutre.

99Bien gérer n’est donc pas univoque et c’est là qu’on retrouve le rôle du politique qui est d’assurer l’expression des demandes sociales et d’intégrer les acteurs indispensables à l’élaboration des normes.

  • 47 Ateliers du progrès, repenser les services publics, août 2002, document de travail.

100Il n’est en définitive qu’une seule façon de réaffirmer son attachement au rôle des pouvoirs publics et aux valeurs portées par ces derniers : mener des actions pour une redynamisation des services publics47 grâce à l’engagement de chacun des acteurs concernés, agents dirigeants, usagers, syndicats, décideurs politiques. A cet égard, il est essentiel qu’il y ait appropriation du changement par les agents.

101Mais pour produire des résultats, un véritable changement dans les attitudes et comportements des acteurs politiques qui privilégient généralement l’action visible à très court terme au détriment d’autre modes d’actions plus durables est indispensable.

102Entretenir un rapport raisonnable avec le rythme naturel des projets est un atout considérable pour la bonne fin de ceux-ci. Sans doute cela relève-t-il de la catégorie des vœux pieux. Malgré l’accélération du temps administratif, les temporalités des mondes politique et administratif restent distinctes.

  • 48 J.-F. Chanlat, « Le managérialisme et l’éthique du bien commun : la question de la motivation au tr (...)

103Enfin, l’identité professionnelle des agents repose largement sur la notion de service non marchand dont la vocation est de servir l’intérêt général et d’assurer la justice sociale48. Le rapport des services publics à la société ne relève pas du contrat commercial mais du contrat social.

104Refonder l’identité des fonctionnaires est un fameux défi qui s’impose avec force. L’ethos du bien public est porteur de sens et le sens crée la motivation.

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Notes

1 A. Piraux, Evolution et transformation de l’administration fédérale. Voyage guidé au cœur de la fonction publique, in Pyramides, n° 1, p. 192.

2 Les entreprises publiques autonomes, les agences, les autorités administratives indépendantes telles que le Conseil supérieur de l’audiovisuel, la commission de protection de la vie privée.

3 Les directeurs de formation, les consultants publics (bureau ABC), les fonctionnaires d’information, les conseillers de sélection, etc.

4 Les contrats de gestion, les contrats d’administration, les tableaux de bord, la simplification des procédés (Business Process Reengineering) était entamée à l’ONAFTS.

5 « Sur base des constatations de cet audit et après une enquête publique, le Gouvernement définira les lignes de force des réformes nécessaires ». Les résultats de cette enquête à laquelle seulement 9,2% des citoyens ont répondu ne furent jamais publiés. L’enquête coûta 1,98 millions d’euros selon le FET du 5 septembre 2002. A cette occasion certains spécialistes des enquêtes  et consultations ont fait valoir que les questions posées étaient formulées de manière à solliciter l’adhésion à des évidences et que les alternatives proposées ne constituaient pas de véritables choix. Voy. aussi S. Jacob La modernisation des administrations publiques fédérales. Révolution copernicienne ou quête du Graal, pp. 151-156, in Pyramides, n°2, 2000.

6 Groupe de travail « Structure de l’organisation et gestion du personnel. Vers une modernisation des administrations publiques ». Rapport du groupe de travail « Structure de l’organisation et gestion du personnel », 16 février 2000.

7 Arthur D. Little, Andersen Consulting, Pricewaterhouse Coopers, ECWS Pays-Bas. La méthode de travail utilisée par les experts intervenant à titre personnel fut celle des scénarios (Big Picture). Le groupe de think tank développe un scénario sans prendre en compte les contraintes techniques, juridiques ou financières mais en intégrant les évolutions économiques et sociales.

8 Voir le site www.copernic-us.be.

9 A. Corbion (Bouillon) dès le mois de septembre 1999, le ministre de la Fonction publique annonce à « ses » Secrétaires généraux que leur poste sera mis en jeu.

10 F. Dreyfus, L’invention de la bureaucratie, Paris,La Découverte, 2000, p. 241.

11 Ce mot d’ordre rejoint la méthode TINA (There Is No Alternative) de M. Thatcher.

12 Sénat de Belgique, Séance plénière du jeudi 16 mai 2002 2-203/p. 20, demande d’explications de Michel Barbeaux (CDH) au ministre de la Fonction publique. 120 consultants ont été sollicités pour la construction du Portail électronique 1ère phase, inauguré en décembre.

13 L. Boltanski et E. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.  

14 Pour une comparaison européenne, voy. A. Aver, C. Demmke, R. Polet, La Fonction publique dans l’Europe des 15. Réalités et perspectives, Maastricht, EIPA/IEAP, 1996.

15 Cf. arrêté royal du 2 octobre 2002, MB 9/10/02, p. 45571.

16 Pour rappel, l’assessment est une technique d’évaluation du potentiel du candidat par la mise en situation réelle. C’est donc un exercice de comportement. Pour l’anecdote, on notera qu’au début pratiquement aucun candidat francophone ne réussissait l’assessment. Depuis, des exercices préparatoires et des case studies sont organisés notamment par un organisme privé, l’Institute for business development situé à Jabbeke.

17 C.E. du 7 septembre 2001 arrêt n° 98.735.

18 Cf. l’article 8 § 2, 4° de l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de management dans les services publics fédéraux, MB 31/10/2001, p. 37813.

19 Cf. arrêté royal du 5 septembre 2002 portant réforme de la carrière de certains agents des administrations de l’Etat, MB 26/09/2002, p. 43565.

20 L’arrêté royal du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniaire des agents de l’Etat applicables au personnel des Communautés et des Régions  (MB 9/1/2001 p. 419) contient un chapitre consacré à la déontologie. L’article fixe des limites à la liberté d’expression des agents à l’égard des faits dont ils ont connaissance dans l’exercice de leur fonction. Parmi ces limites figure l’interdiction de révéler« des faits qui… peuvent porter préjudice à la position de concurrence de l’organisme dans lequel l’agent est occupé ». On observe enfin que les valeurs éthiques reconnues dans des chartes de service : auto développement, être orienté sur les résultats, etc… sont pour partie différentes des valeurs résultant de la déontologie statutaire.

21 Cf. le rapport au Roi de l’arrêté royal du 2 août 2002 instituant un cycle d’évaluation dans les services publics fédéraux, MB 13/8/2002, p. 34813.

22 Cf. l’arrêté royal du 7 novembre 2000, MB 18/11/2000, pp. 38333 à 38336.

23 Cf. la circulaire n°553 du 16 octobre 2002 (MB 24/10/2002, pp. 48918 et 48919) relative au fonctionnement du Conseil stratégique des services publics fédéraux et des services publics fédéraux de programmation qui précise que pour cette législature, l’enveloppe budgétaire d’un Conseil stratégique d’un SPF a été fixée à 223 104,18 €uros ce qui correspond à l’enveloppe experts accordée à chaque cabinet.

24 J. Sohier, La Fonction publique face à l’effet « Copernic » : Mythe ou réalité ? in  Journal des Tribunaux, 22 mars 2003, n° 6090, pp. 221 à 227.

25 L. Boltanski et E. Chiapello, op. cit.,p. 566, citant M. Feutrie et E. Verdier, Entreprises et formations qualifiantes. Une construction sociale inachevée. Sociologie du travail n°4, 1993, pp. 469-492.

26 L. Boltanski et E. Chiapello, op. cit.,p. 567.

27 Arrêté royal du 26 mai 2002 relatif au système de contrôle interne au sein des services publics fédéraux, MB 31/5/2002 ; et arrêté royal du 2 octobre 2002 relatif à l’audit interne au sein des services publics fédéraux du 2 octobre 2002, MB 9/10/2002, pp. 45556 à 45566.

28 Hammer et Champy, 1993, cité par M. Weill, Le management de la qualité, Paris, La Découverte 2001, p. 80.

29 Cf. FEDRA le magazine du fonctionnaire, octobre 2002, pp. 31 à 33.

30 Il s’agit de janvier 2003.

31 Voy. à ce sujet l’opinion de F. Dassetto, Professeur de sociologie à l’UCL in La Libre Belgique, 22 février 2001, rubrique « Débats » : « Le gouvernement, réduit, aurait une fonction comparable à celle d’un conseil d’administration, qui fixe les grandes orientations  et qui met en jeu ses valeurs sur la bourse électorale. »

32 E. Todd,  Après l’Empire : essai sur la décomposition du système américain,Paris, Gallimard, 2002, p. 26.

33 J. Franzen, Les corrections, Paris,L’Olivier, 2002.

34 C. Melman, L’Homme sans gravité. Jouir à tout prix,Denoël, Paris, 2002, p. 31.

35 FEDRA le magazine du fonctionnaire, septembre 2002, p. 30.

36 F. Dreyfus, op. cit., p. 241.

37 A. Piraux, « Lignes ouvertes », in Le Matin, 8 février 2001, p. 16.

38 Cf. L. Beernaert, patron de l’Agence Fédérale pour la Sécurité Alimentaire, et hors Copernic la démission de F. Rombouts à la Poste. E Verhulst (Fortis) et F. Robben ont également remis leur tablier en tant que responsable de l’ICT mais ce dernier est fonctionnaire dirigeant de la Banque Carrefour de la sécurité sociale.

39 Pyramides n°2 « Management et État de droit », 2002.

40 J.-L. Genard, Les dérèglements du droit : entre attentes sociales et impuissance morale, Bruxelles, Labor, 2000.

41 J. Chevallier, L’Etat de droit, Paris, Montchrestien, 3ème édition, 1999, p. 149.

42 « Les aptitudes linguistiques feront l’objet d’un test oral et d’un test écrit, bien qu’il ne faille pas prendre le volet « écrit » au pied de la lettre… »in FEDRA, le magazine du fonctionnaire, novembre 2002, p. 18, interview de P. D’Hondt (Selor).

43 On pense ici au coaching, reporting, mentoring, etc.

44 Arrêté royal du 11 juillet 2001 relatif à la pondération des fonctions de management et d’encadrement dans les services publics fédéraux, MB 13 /7/2001, p. 24233.

45 Sur le concept d’institutionnalisation régressive des réformes, voy. F. Pichault, Ressources humaines et changement stratégique : vers un magement politique, Bruxelles, De Boeck Université, 1993, p. 146.

46 A. Piraux, La Libre Belgique,avril 2001.

47 Ateliers du progrès, repenser les services publics, août 2002, document de travail.

48 J.-F. Chanlat, « Le managérialisme et l’éthique du bien commun : la question de la motivation au travail dans les services publics » in La motivation au travail dans le secteur public, L’Harmattan, à paraître.

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Pour citer cet article

Référence papier

Alexandre Piraux, « Copernic, son imaginaire et ses pratiques », Pyramides, 8 | 2004, 29-52.

Référence électronique

Alexandre Piraux, « Copernic, son imaginaire et ses pratiques », Pyramides [En ligne], 8 | 2004, mis en ligne le 23 septembre 2011, consulté le 19 octobre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/374

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Auteur

Alexandre Piraux

Rédacteur en chef de la revue Pyramides

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