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La réforme Arena « Le monde bouge ». Les enjeux de l’expertise et des formations

Alexandre Piraux
p. 53-58

Texte intégral

1Le présent numéro de Pyramides sort à un moment charnière.

2La Ministre Arena a en effet lancé fin février d’importants jalons stratégiques devant le Comité B de négociation syndicale.

  • 1 Cf. le site www.copernic-us.be. Ce nombre inclut aussi la prise de mesures relatives à un  SPF comm (...)

3Comme on s’en souviendra, la réforme Copernic s’est arrêtée au milieu du gué pour les agents du niveau A. Alors que le Ministre Van den Bossche avait péremptoirement affirmé que le management primait le droit et entretenu avec la régulation juridique des rapports conflictuels, la réforme Copernic comporte néanmoins 138 arrêtés royaux1 d’exécution. Paradoxalement, la machine à fabriquer de la réglementation a donc continué de fonctionner à plein rendement.

4La ministre s’est retrouvée face à un double défi, à savoir, d’une part rétablir la confiance du fonctionnaire de base largement ébranlée et d’autre part, rassurer les fonctionnaires fraîchement engagés et largement impliqués dans les nouvelles procédures.

5Il s’agissait de réconcilier « ancienne » et « nouvelle » culture administrative, d’assurer la soudure et au-delà, un nouvel élan. La modernisation continue mais avec d’autres accents et inflexions. Divers paramètres tels que la nécessaire continuité de l’action administrative, les limites budgétaires et un nouveau rapport de force gouvernemental ont influencé la nouvelle donne.

6Sur le plan de la méthode, la ministre a arrêté le recours intensif à l’expertise privée et invite l’administration à se recentrer sur sa propre expertise. L’expertise mobilisée sera donc moins mercantile et plus académique et cela, c’est une bonne nouvelle. Le style de la ministre est plus inclusif, elle ne donne pas des leçons de management mais promeut des valeurs à travers des méthodes.

7Sur le plan du contenu, les aspects organisationnels ou de contrôle mis en place par Copernic sont maintenus pour des raisons évidentes de cohérence et de continuité : restructuration des anciens ministères, qu’il s’agisse de services « verticaux, « horizontaux », ou de « programmation », introduction d’un nouveau système d’audit interne, réforme de la comptabilité publique, simplification administrative. Les nouveaux organes de gestion et de coordination sont donc maintenus. La méthode du Business Process Reengineering (BPR) visant à refondre les procédures est réévaluée notamment au regard des dépenses occasionnées par la réalisation de tels process. Les BPR deviennent des projets d’amélioration.

8La ministre a présenté au Conseil des ministres du 20 février 2004 sa note sur la nouvelle carrière pour les fonctions-types du niveau A (hors fonction de management et d’encadrement qui sont visées par l’arrêté royal du 29 octobre 2001) qui était l’une des pièces centrales manquantes de l’édifice copernicien. Les piliers du projet de réforme du niveau A toujours susceptibles d’être remaniés à l’issue de la négociation syndicale sont la formation certifiée et la notion de fonction ventilée en classes. La formation certifiée par l’IFA favorise les compétences internes et conditionnera l’octroi des allocations de compétences ainsi que l’évolution de la carrière barémique. La nouvelle carrière se déploiera autour des « filières de métiers » et de « classe ». « La filière de métiers est un groupe de fonctions pour lequel il convient de posséder un domaine de connaissance déterminé afin d’exercer une activité et au sein desquels on peut distinguer différents niveaux (soit la classe de métiers) par exemple la filière de métiers P&O, ICT, fiscalité, etc », selon la note ministérielle.

  • 2 FEDRA février 2004, pp. 4 à 9.
  • 3 Il s’agit des agents en début de carrière et du middle management.

9La classe d’une fonction (c’est-à-dire son niveau de complexité, d’expertise technique et de responsabilités) détermine la rémunération de base qui sera calculée selon un système de pondération. La pondération s’appliquera à 300 ou 400 fonctions types2 qui sont les fonctions génériques découlant de l’étude des processus. Le nouveau système de pondération sera donc plus automatisé que le précédent. Les changements de classes seront attribués par le Comité de direction après examen des titres et mérites des candidats. Ce dispositif renforce les pouvoirs du Comité de direction en matière de carrière pour les agents exerçant des fonctions-types3.

  • 4 Arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de managemen (...)

10Après avoir réduit la tension salariale entre managers et autres agents (dans certains cas, la réduction est de 16 %), le Conseil des ministres a entériné un projet d’arrêté royal aménageant la procédure de sélection pour les fonctions de management et d’encadrement4. Cet arrêté fait suite à l’arrêt du Conseil d’Etat suspendant la procédure de sélection dans un établissement scientifique de l’Etat, en raison de l’existence de deux jurys parallèles selon le rôle linguistique du candidat et donc de rupture du principe d’égalité de traitement. Une Commission unique sélectionnera désormais tous les candidats à une même fonction, francophones et néerlandophones.

  • 5 Concrètement, les candidats seront mis en situation au départ d’un cas pratique ayant trait à la fo (...)
  • 6 Marie Arena a voulu que les deux experts en ressources humaines appelés à siéger soient désignés de (...)

11La Commission de sélection, composée de onze membres dont six experts externes, quatre fonctionnaires et l’administrateur délégué du Selor, examinera outre les compétences techniques et spécifiques pour le poste à pourvoir (ce qu’elle faisait déjà), les qualités managériales auparavant appréciées par des sociétés de consultance privée. En d’autres termes, l’assessment des compétences en gestion et organisation réalisé par des firmes spécialisées est intégré dans l’épreuve orale5 devant la Commission. La fixation du profil des membres de la Commission reste inchangée sauf pour les deux experts en ressources humaines6. Pour rappel, s’agissant des profils des autres membres, leur détermination se fait par Selor en concertation avec le ministre concerné. Selor transmet ensuite la composition de la Commission de sélection à la ministre de la Fonction publique, qui communique la composition de ladite Commission à l’ensemble du gouvernement. En cas d’objection, le Conseil des ministres délibère.

12La composition de la Commission et la nature des épreuves professionnelles sont évidemment déterminantes quant au résultat final de la sélection. Elles peuvent faire l’objet d’enjeux politiques.

  • 7 C. de Visscher, « La relation entre autorité publique et haute fonction publique », in Les cahiers (...)
  • 8 Article 21 de l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des foncti (...)
  • 9 Cet arrêté royal n’a toujours pas été pris à ce jour. L’article a été finalisé le 12 mars 2004.
  • 10 Article 25 de l’arrêté précité du 29 octobre 2001.

13Comme l’a noté le Professeur de Visscher7 : « Le moment de ‘vérité’ arrivera lorsqu’il faudra évaluer la réalisation des plans de management et procéder au renouvellement des mandats. » Les mandats ont une durée de six ans mais sont soumis à évaluation intermédiaire tous les deux ans. Théoriquement, la réglementation prévoit la fin anticipée du mandat8 en raison d’une mention « insuffisant ». Le titulaire reçoit alors une indemnité de départ selon les règles à fixer dans un autre arrêté royal9. L’heure de « vérité » pourrait donc théoriquement sonner dès à présent. Mais il est plus vraisemblable que l’appréciation de la réalisation des objectifs de prestation et de leur développement complet aura lieu à l’expiration naturelle du mandat en 2006. A cette occasion, l’octroi de la mention « Bon » remettra la fonction en concurrence, une nouvelle sélection comparative sera donc organisée. L’obtention de la mention « Très bon » confèrera automatiquement un nouveau mandat10.

  • 11 A ce sujet, cf. C. de Visscher, op.cit., p. 69.

14Il est prématuré et difficile d’envisager l’avenir du partage de responsabilité entre le pouvoir politique et la fonction publique dirigeante11. En quelque sorte, le pouvoir politique encourage une plus grande responsabilisation des managers tout en accentuant le contrôle sur ces derniers.

15Par ailleurs, ces deux acteurs vivent des temporalités différentes, le très court terme pour la classe politique et le long terme pour le monde administratif. De surcroît, les intérêts des uns ne sont pas nécessairement ceux des autres. Ainsi, est-il certain que le monde politique est plus focalisé sur la perception immédiate de son action que sur les résultats réels ? L’univers administratif est quant à lui traditionnellement plus concerné par les notions de continuité et de stabilité.

16Nécessairement, la relation organisée selon un mode plus contractuel sera une recherche d’équilibre permanent. A certains égards, le risque existe que chaque partie se renvoie les responsabilités, à l’occasion de certains dysfonctionnements.

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Notes

1 Cf. le site www.copernic-us.be. Ce nombre inclut aussi la prise de mesures relatives à un  SPF comme sa création ou fixation du cadre linguistique.

2 FEDRA février 2004, pp. 4 à 9.

3 Il s’agit des agents en début de carrière et du middle management.

4 Arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de management dans les services publics fédéraux (M.B. 31/10/03 erratum M.B. 15/11/01).

5 Concrètement, les candidats seront mis en situation au départ d’un cas pratique ayant trait à la fonction à pourvoir.

6 Marie Arena a voulu que les deux experts en ressources humaines appelés à siéger soient désignés de manière aléatoire (ce qu’on appelle le principe du « panier », décidé lors d’un conclave budgétaire) au sein d’une réserve constituée dans le respect des règles en matière de marchés publics.

7 C. de Visscher, « La relation entre autorité publique et haute fonction publique », in Les cahiers de sciences administratives, n° 2, octobre 2003, Colloque Ferrer sur la nouvelle gestion des ressources humaines dans le secteur public : l’heure du premier bilan au niveau fédéral, Bruxelles, Céfal, 2003, p. 70.

8 Article 21 de l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de management dans les services publics fédéraux, MB 31/10/2001, erratum MB 15/11/2001.

9 Cet arrêté royal n’a toujours pas été pris à ce jour. L’article a été finalisé le 12 mars 2004.

10 Article 25 de l’arrêté précité du 29 octobre 2001.

11 A ce sujet, cf. C. de Visscher, op.cit., p. 69.

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Pour citer cet article

Référence papier

Alexandre Piraux, « La réforme Arena « Le monde bouge ». Les enjeux de l’expertise et des formations », Pyramides, 8 | 2004, 53-58.

Référence électronique

Alexandre Piraux, « La réforme Arena « Le monde bouge ». Les enjeux de l’expertise et des formations », Pyramides [En ligne], 8 | 2004, mis en ligne le 23 septembre 2011, consulté le 27 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/379

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Auteur

Alexandre Piraux

Rédacteur en chef de la revue Pyramides

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