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La qualité de services dans les administrations publiques : un défi du changement

Michel Amiel
p. 149-164

Résumé

Les démarches « Qualité » issues du secteur privé atteignent progressivement l’ensemble du secteur public. Il n’est pas simple de transposer des outils du secteur marchand, dominé par des principes économiques, à des administrations soumises à une philosophie de gestion publique. Les biais bureaucratiques des administrations et la logique politique plus qu’économique qui anime le secteur non marchand nécessite une contextualisation fine des outils et méthodes importées du privé. Les approches « Qualité » renforcent l’apparition des concepts de management moderne qui tentent de s’implanter dans la plupart des administrations publiques, elles introduisent notamment la culture de la définition d’objectifs et de la mesure qui est son corollaire. Se mettre à l’écoute de l’usager pour mieux satisfaire ses besoins et ses attentes constituent un enjeu majeur pour l’administration publique car les intérêts des différents bénéficiaires d’une saine gestion publique sont, par nature même, antagonistes. S’appuyant sur l’usager, les différentes approches méthodologiques de gestion de la qualité permettent d’en faire le levier du changement ou de la modernisation dans le secteur public. Le défi est plus d’ordre culturel que d’ordre méthodologique. Les outils de la Qualité peuvent être transposés sans difficultés au sein du secteur public, mais c’est l’usage concret qui en sera fait qui leur donnera leur réelle valeur d’amélioration.

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Texte intégral

I. Introduction

1La notion de « qualité » et ses diverses déclinaisons (démarches Qualité, système Qualité, processus Qualité,…) est incontestablement en train de faire son chemin au sein des administrations publiques. Elle est pourtant issue du secteur privé et plus particulièrement du monde de la production pure et dure. Cette application au secteur public n’est-elle dès lors pas essentiellement due à un courant de pensée qui tient pour presque acquis que les méthodes du secteur privé peuvent, sans trop de difficultés, être appliquées à un secteur public que l’on veut performant et efficient ?

2Les entreprises privées se sont intéressées au concept de la qualité car il le fallait bien, il s’agissait purement et simplement de survivre dans un monde très concurrentiel. Le taylorisme avait permis la production en masse, les ingénieurs y avaient ensuite ajouté de la fiabilité. Pour se démarquer sur le plan concurrentiel et séduire le client, la qualité intrinsèque d’un produit ne suffisait donc plus.

3Face à une situation où l’offre excédait la demande, il est vite apparu que la qualité des services rendus aux clients devenait un élément important, susceptible de produire la différence concurrentielle nécessaire au maintien ou au développement des marchés.

4En réaction aux efforts de marketing mis en œuvre, les attitudes et comportements du client-consommateur ont dès lors évolué. Le client est devenu de plus en plus exigeant, il est aussi devenu de mieux en mieux informé sur les produits, sa demande s’est complexifiée ; ses attentes également. Aujourd’hui, il ne suffit plus de livrer un produit qui réponde à un besoin direct, il faut aussi tenir compte de valeurs associées au produit ou au service rendu, tel, par exemple, le respect de l’environnement.

5Mais ce client qui a évolué est également, et par ailleurs, un citoyen. Il est normal qu’il transpose avec facilité et naturel ses comportements de consommateur de la sphère de l’économie privée vers les services publics.

  • 1  Dans le cours de cet article, nous utiliserons le terme « usager » pour désigner celles et ceux à (...)

6La poussée du discours néo-libéral a renforcé la notion de client au sein du secteur public. On parle de plus en plus dans les administrations publiques de la nécessaire « orientation-client »1.

  • 2  B. de QUATREBARBES, Usagers ou clients ?, Paris, Les Editions d’organisation, 1996.

7L’émergence de la notion de « qualité » s’inscrit dans la politique générale de réformes des administrations publiques et dans l’évolution des concepts régissant la gestion publique2.

8Nous nous proposons d’émettre ci-dessous quelques considérations et réflexions issues d’une pratique de terrain au sein d’administrations publiques belges sur le plan des différentes démarches dites de « qualité ».

II. La notion de qualité de service

9La qualité d’un produit ou d’un service est classiquement définie comme étant son aptitude à l’emploi, de manière un peu plus précise, nous dirons que c’est la mesure dans laquelle l’usager ou le consommateur du service ou du produit estime que ce qui lui a été offert répond à ses besoins et à ses attentes.

10C’est au travers de ce concept que l’on retrouve trois étapes classiques :

  • la nécessité d’identifier avec soin les usagers du service concerné ;

  • l’identification de ses besoins et attentes ;

  • la traduction de ceux-ci en caractéristiques du service à rendre.

11Il est intéressant de considérer ici que les besoins de l’usager peuvent être affinés en attentes implicites et en exigences explicites. Si les exigences explicites sont le plus souvent directement associées aux caractéristiques fonctionnelles du service ou de la prestation rendue (exemple, dans une bibliothèque publique, il pourrait paraître normal que l’offre de lecture soit adaptée au lectorat ; que les dernières nouveautés littéraires soient rapidement accessibles ; etc.), les attentes implicites concernent plus souvent des dimensions connexes ou indirectement liées au service attendu (toujours dans l’exemple de la bibliothèque, il pourrait être implicitement attendu que tout le personnel soit formé en bibliothéconomie et soit à même de répondre aux questions des lecteurs). Ces attentes implicites sont plus difficiles à objectiver, elles se révèlent souvent en cas de dysfonctionnement, car, le plus souvent, ce n’est qu’à ce moment que l’usager en prendra conscience et pourra les exprimer.

12Ce point met bien en exergue que la qualité seule d’un produit, d’une prestation ou d’un service ne suffit plus à provoquer la satisfaction durable de l’usager. La qualité des services associés doit être également prise en compte.

13La qualité doit donc être perçue tant sous l’angle de la profondeur que sous celui de la largeur. La profondeur dans la mesure où il convient de déterminer le seuil de conformité qui doit être atteint pour obtenir la satisfaction de l’usager ; la largeur car les services explicites et implicites associés à la prestation de base deviennent de plus en plus nombreux.

14Mettre en place une politique « qualité » nécessite donc de définir le standard, la norme qui devra être atteinte ou être respectée. C’est ainsi qu’on parle de politique « zéro-défaut » ou encore de « zéro-délai » ou d’autres « zéro-quelque chose », ce qui ne signifie pas vraiment et nécessairement qu’il faille atteindre le seuil physique du quasi zéro (zéro erreur dans le traitement des dossiers, par exemple), mais de définir le seuil acceptable (moins de 2 % d’erreurs dans tel cas) qui constituera la référence de base, dite zéro.

15Les politiques « qualité » ont par ailleurs renforcé l’idée d’un management de type participatif. La plupart des dysfonctionnements concrets ne peuvent être réellement perçus et évalués correctement qu’au niveau de l’interface directe entre l’usager et celui ou celle qui délivre la prestation ou le service. C’est aussi à ce niveau que les actions de correction devront être implantées. Les démarches « qualité » postulent donc une forte implication du personnel.

  • 3  K. ISHIKAWA, La gestion de la qualité, outils et applications pratiques, Paris, Dunod, 1990.

16Un autre postulat d’une politique « qualité » est que, d’une part, la qualité se mesure (c’est la définition du niveau de conformité), mais aussi qu’elle doit se mesurer, puisque par principe il faut ensuite analyser des écarts pour pouvoir prendre des décisions3.

17S’il faut mesurer, il convient d’avoir de bons indicateurs. Classiquement cinq grandes batteries d’indicateurs seront utilisées pour baliser la qualité :

  • les indicateurs de perception : indicateurs de satisfaction générale ne se rattachant pas à une attente précise, critère d’impression globale ou encore de ressenti ;

  • les indicateurs de rapidité : diligence, vélocité, vitesse, promptitude à réagir ;

  • les indicateurs de fiabilité : confiance et respect des engagements pris, sécurité, assurance ;

  • les indicateurs de disponibilité : mise à disposition, réactivité, présence, considération ;

  • les indicateurs de confort : facilité, simplicité, commodité, simplification.

18Ces indicateurs peuvent sans conteste s’appliquer mutatis mutandis au secteur public.

19Il convient également pour appréhender la notion de qualité dans le secteur public de tenir compte de ce qui caractérise la notion de qualité dans le secteur des services par rapport au secteur de production de biens et produits.

20Dans le cas de la délivrance d’un service, cinq éléments importants doivent être pris en compte :

  • le client est partie intégrante du processus dans la démarche de qualité de service, car ses besoins et ses attentes interagissent en continu lors du processus (la qualité d’un entretien d’un assuré social avec son assistante sociale est bien le résultat de l’interaction dynamique des deux acteurs) ;

  • on peut vérifier, mesurer, contrôler le niveau de qualité d’un produit avant sa mise en service, ce n’est pas le cas pour une prestation ou un service ;

  • ceci amène l’usager à s’intéresser autant au résultat qu’il obtient qu’à la manière dont il l’a obtenu ;

  • l’approche « produit » a amené les démarches qualité à fixer des normes, pour éliminer les différences, à standardiser les seuils de tolérance et les écarts acceptables. Dans le secteur des services, il faut au contraire tenter de personnaliser la démarche, d’individualiser l’approche de l’usager ;

  • enfin, last but not least, dans le secteur des services, la satisfaction est essentiellement subjective.

21Pour atteindre un seuil de satisfaction défini auprès de l’usager, il convient donc de jouer à la fois sur ses attentes et sur la perception qu’il a de ce qu’il a obtenu. Il s’agit de réduire un double écart. De manière classique, on retrouve ici quatre grandes possibilités d’actions :

  • augmenter le niveau des prestations ;

  • gérer les attentes de l’usager ;

  • améliorer la communication avec l’usager ;

  • (re)négocier des normes acceptables.

22La transposition de ces éléments du secteur privé au secteur public est-elle source de difficultés particulières ou bien faut-il considérer que le secteur public n’est qu’une particularité d’une approche qui est globale et recouvre tous les secteurs d’activités ?

III. Qualité de service et secteur public

23De prime abord, nous pourrions considérer que le concept de qualité de services s’appliquerait d’autant mieux au secteur public que c’est l’essence même de l’action des services publics que de réaliser des prestations et d’offrir des services.

24Mais il faut tout de suite prendre en compte la spécificité de la gestion publique. Le substantif « service » renvoie au verbe « servir » ; il met en fait en perspective une situation de type « dominant - dominé », la relation du serviteur au maître. Or, il faut bien constater que dans la relation citoyen–administration, le citoyen n’est pas réellement dans la position du maître.

25La démarche « qualité » a introduit au sein des administrations la notion de « client », on parle d’orientation-client. Le mot semble plus facilement acceptable par certaines formations politiques que par d’autres. Mais, au-delà des mots, encore qu’ils donnent du sens à l’action, la question qui est posée est celle de la nature de la relation entre l’administration et le citoyen. Ce dernier peut être, selon les circonstances, qualifié de citoyen, d’usager, de redevable ou de contribuable, d’électeur. Autant de mots, autant de rôles. Et chaque rôle a une influence sur le système global dans lequel il évolue.

26La relation élu-citoyen-administration a sa dynamique propre. Cela ne signifie pas pour autant que les concepts de qualité sont étrangers à cette relation, mais bien qu’il faille analyser la relation pour adapter les outils et techniques qui pourraient être transposés du secteur privé au secteur public.

27Opérer une démarche de qualité c’est avant tout segmenter, répartir les usagers potentiels par catégories, chaque segment regroupant les usagers susceptibles de voir leurs attentes et leurs besoins satisfaits par des services ou des prestations à caractéristiques identiques. La démarche est exclusive, l’offre étant construite en fonction des caractéristiques du seul segment considéré. Elle ne vise donc que les catégories d’usagers faisant partie du segment en cause et exclut les autres.

28Or une démarche de gestion publique est guidée par la recherche de l’intérêt général. Lorsque les élus d’une mairie ou d’une commune décident d’une affectation budgétaire (par exemple la rénovation d’une crèche), ils doivent en même temps tenir compte de l’impact de cette décision sur les autres segments de leur population (exemple, les personnes âgées qui seraient plus intéressées par la mise en conformité de la maison de repos et de soins aux normes légales).

  • 4  Selon X. GREFFE, Gestion publique, Paris, Dalloz, 1999.

29La connaissance des besoins et des attentes de la population reposent essentiellement sur le principe théorique de la boucle démocratique que l’on peut résumer ainsi 4 :

  • chaque parti en présence dispose d’un éventail de mesures et de politiques clairement différenciables par l’électeur ;

  • l’électeur est clairement et complètement informé de ces éléments et peut en conséquence poser un choix électoral rationnel ;

  • les partis élus et au pouvoir appliquent le programme politique prévu et informent régulièrement et complètement l’électeur sur les actions menées et leurs résultats ;

  • ainsi informés les électeurs peuvent poser un nouveau choix rationnel lors des élections suivantes.

30Confronté à la réalité de terrain, ce principe connaît des altérations évidentes, mais surtout il postule que le mandataire politique serait élu parce qu’il serait supposé capable de satisfaire les besoins et attentes des citoyens-électeurs.

31Le dilemme devient grand puisque l’élu a en charge la représentation de l’intérêt général, c’est-à-dire l’apport de réponses engageant la satisfaction, les besoins, les attentes de l’ensemble de la population qui dépend de ses décisions. Il ne s’agit pas d’opérer un choix qui ne concernerait qu’un segment de la population en négligeant totalement les autres, mais bien d’opérer une gestion saine et efficiente.

32Comment atteindre un seuil significatif de satisfaction collective au départ de la satisfaction de besoins individuels aux intérêts antagonistes ?

33Trois facteurs sont habituellement mis en avant dans le secteur privé par rapport à une approche « marketing », ils nous semblent assez aisément transposables dans la relation élu-électeur :

  • la satisfaction du client est un facteur de fidélisation et de rétention de la clientèle, ce qui permet de se protéger contre les attaques des concurrents qui devront investir plus pour « débaucher » le client ;

  • le consommateur satisfait est moins sensible au prix ou à une augmentation de celui-ci ;

  • le consommateur satisfait alimente adéquatement la relation de bouche à oreille.

34Si la nécessité d’intervenir sur le seuil de satisfaction de l’usager est évidente, il faut tenir compte du fait que, dans le secteur public, la plupart des standards de qualité ne peuvent être atteints qu’en faisant intervenir des mécanismes de subventionnement car la plupart des activités sont structurellement déficitaires. Dans un tel contexte, la difficulté majeure consiste à fixer le niveau de qualité du service ou de la prestation. Si nous prenons l’exemple d’une crèche, la question pourrait être de savoir s’il faut développer des services de haute qualité, avec beaucoup de valeur ajoutée, engendrant des coûts importants, et visant une population prête à payer une forte participation financière parce qu’ayant de fortes exigences ou au contraire s’il faut investir beaucoup moins, dispenser des services minima, mais viser une population plus large, disposée à payer moins mais avec un seuil d’exigences nettement moins élevé que la première catégorie ?

  • 5  Voir B. MEUNIER, Management du non marchand, Paris, Economica, 1992.

35La propension à payer est un des facteurs-clés de la fixation du « juste prix » (ou du « juste coût ») d’un service ou d’une prestation publics5. Il reste délicat, complexe et difficile à déterminer. Prenons l’exemple du transport public dans des zones d’habitats à très faible densité, faut-il envisager sa suppression pure et simple, faut-il travailler sur la fréquence des dessertes, faut-il susciter des mesures alternatives – des taxis, du co-voiturage –, faut-il jouer sur les prix ?

36L’étude des besoins et attentes spécifiques de la population concernée paraît évidente si l’on souhaite travailler le plus près possible du seuil de satisfaction espéré par l’usager. Mais il ne faut pas négliger qu’en l’espèce, les décisions prises par rapport à ce segment de population auront un impact sur les autres segments de la population.

37Malgré ces difficultés et la prise en compte du fait que l’usager n’est pas à proprement parler un client, l’intérêt d’une démarche « qualité » dans le secteur public est qu’elle oriente l’action sur les résultats à atteindre plus que sur les moyens à mettre en œuvre ; or c’est bien ce dernier point qui est une des caractéristiques majeures des systèmes bureaucratiques par rapport à des systèmes qualifiés de « managériaux ». Introduire une culture de la « qualité » c’est mettre les administrations en condition d’évoluer vers moins de mécanismes bureaucratiques.

38Si nous reprenons quelques-unes des actions concrètes voulues par la Charte de l’utilisateur des services publics en Belgique, nous devons constater qu’il s’agit plus d’une série de moyens censés répondre à des attentes du citoyen en termes de transparence, d’accessibilité ou de simplification, que de résultats concrets à atteindre. C’est ainsi que l’accessibilité aux documents administratifs par un citoyen a rapidement fait l’objet d’une réglementation mettant des limites à cette action, ce qui parait bien normal pour éviter des dérives ou des abus, mais plus fondamentalement, avec plusieurs années de recul, il faut constater que le taux d’utilisation de ce moyen par le public est faible, pour ne pas dire quasi nul. Nous revenons donc au problème majeur de la recherche de services de qualité : cette mesure correspondait-elle à une réelle attente du citoyen ou n’a-t-elle pas été prise sur base de l’image que l’on se donnait de ce que le citoyen aurait dû attendre ?

39Il est d’ailleurs trop facile pour un système bureaucratique de mettre ainsi des moyens en place censés, de son point de vue, rencontrer les aspirations d’un citoyen qui n’aurait pas été réellement consulté, pour ensuite pouvoir constater sur base du peu d’usage qui serait fait des moyens mis en place, qu’il faille arrêter une réforme ou une amélioration, le plus souvent entamées sous une poussée extérieure au système bureaucratique, peu enclin à entamer le changement d’initiative.

40Dans le secteur privé, les démarches qualité ont été activées sur une base purement économique ; la concurrence est telle qu’il fallait progresser. L’exercice de la gestion publique ne passe pas par les mêmes motivations. Il n’est pas question ici de rentabilité économique, mais d’exercice du pouvoir. Le standard de service qui doit être défini sur le plan de la recherche de la qualité est donc plus d’ordre politique qu’économique. Si l’on se mettait à privilégier systématiquement certains groupes d’électeurs sur base de la seule approche économique, que deviendrait la notion d’intérêt général ?

IV. De la théorie à la pratique : l’usage des méthodes

IV.1. La démarche qualité de services

  • 6  Voir I. Sulklaper et al., Formez et motivez à la qualité, Editions Weka, Paris, 2002.

41De nombreuses méthodes permettent l’implantation d’une démarche « qualité » au sein d’une organisation. Quelques-unes d’entre elles, les plus fréquemment utilisées, dérivent de l’application de la « boucle de Deming », autrement appelée méthode PDCA (pour Plan, Do, Check, Act). Nous pourrions décrire ainsi les 4 étapes de cette méthode générale, la quatrième ramenant à la première, ce qui explique le concept de boucle6 :

  • établissement du niveau de qualité souhaité par l’usager ;

  • détermination du niveau de qualité à mettre en œuvre ;

  • mesure du niveau de qualité réellement atteint ;

  • mesure du niveau de qualité tel qu’il est perçu par l’usager.

42L’intérêt de cette approche dans le cadre d’interventions au sein du secteur public est qu’elle prend en compte l’usager dans les étapes initiales et finales. Elle oblige ainsi l’administration à se préoccuper de l’usager, à aller vers lui, à se mettre à son écoute. Plusieurs méthodes existent, le plus souvent centrées sur les techniques du sondage d’opinion, de l’enquête de satisfaction, de l’analyse des besoins.

43Le second point important réside dans la nécessité de se fixer des standards, des normes à atteindre ou à respecter, provoquant ainsi une réflexion sur les procédures et méthodes existantes. La détermination de ces standards passe par la mesure de l’existant et par des décisions politiques. Elle crée ainsi des débats internes intéressants permettant de remettre en cause les pratiques habituelles, souvent depuis longtemps non revisitées.

  • 7  D. COLLET, P. LANSIER, D. OLLIVIER, Objectif zéro défaut, mesure et qualité totale dans le tertiai (...)

44L’introduction d’outils et de méthodes managériales au sein du secteur public a amené certaines administrations à évoluer vers une culture de la mesure, mais ce passage reste encore étroit. Dans une culture bureaucratique plus centrée sur les moyens à mettre en œuvre que sur l’efficience des résultats à atteindre, la notion de mesure reste peu présente. Ce manque de pratique constitue, sans nul doute, un frein important à la mise en place de démarches « qualité ». En effet, pour être efficaces, les mesures doivent être constantes et saines7. Trop souvent encore elles sont perçues comme un simple moyen de contrôle, ce qui amène à manipuler les chiffres tant que faire se peut. Il est donc important de pouvoir consacrer beaucoup de temps à communiquer clairement sur cet aspect méthodologique et à obtenir de la part de la direction (politique ou administrative) des engagements forts et concrets sur la nature de la mesure et sur le sort qui sera réservé aux résultats. Et même dans cette hypothèse, les choses ne sont pas gagnées d’avance.

  • 8  A. BERNILLON, O. CERUTTI, Implanter et gérer la qualité totale, Paris, Editions d’organisation, 19 (...)
  • 9  J. JURAN, La qualité dans les services, Paris, Afnor Gestion, 1987.

45Une attention particulière doit être portée aux critères de qualité8. On peut les définir comme étant les éléments caractéristiques et significatifs du besoin et de l’attente de l’usager9. Nul autre que l’usager n’est mieux à même pour intervenir dans la fixation de ceux-ci. Le cas de la compagnie d’aviation est fort exemplatif à cet égard. Après plusieurs mois de travaux en interne sur une prioritisation des critères de satisfaction des passagers, un programme de formation fut lancé à l’égard des hôtesses et des stewards afin d’améliorer le contact avec le passager et d’obtenir de sa part une impression d’individualisation de la relation (néanmoins au moyen d’une procédure fortement standardisée). Quelques temps plus tard, une enquête, qui aurait dû évidemment être menée dès l’entame de la démarche, portant sur les attentes concrètes des passagers révéla que ce qui constituait leur principale préoccupation était de retrouver leurs bagages à l’arrivée, l’impression d’individualisation de la relation ne venant que bien plus bas dans le classement.

IV.2. Le modèle ISO

46La norme ISO 9001-2000 autorise une procédure de certification. Ce label, essentiellement utilisé dans le secteur privé, commence à s’établir dans le secteur public. Le principe en est simple :

  • détermination de la norme (en termes de processus ou de procédures)

  • rédaction de la norme

  • action en conformité avec la norme écrite

    • 10  G. NAPOLITANO, J. LAPEYRE, La certification des services, Paris, Les Editions d’organisation, 1994

    contrôle de l’action10

47La version de la norme antérieure à 2000 insistait sur la rédaction de procédures. L’avantage en était certainement une clarification des tâches à accomplir, une mise à jour des instructions de travail, une identification plus claire des responsabilités. Mais cette approche ne favorisait pas directement la prise en compte des besoins et attentes des publics concernés.

48Par ailleurs trop d’organisations ne souhaitaient appliquer la norme que pour obtenir la certification. L’exercice restait dans l’ordre de l’apparent et du respect de prescriptions minimales pour obtenir le renouvellement de la certification, sans qu’une réelle culture de la qualité ne s’installe.

  • 11  M. CATTAN, Management des processus, Paris, Afnor pratique, 2000 et M. CATTAN, N. IDRISSI, P. KNOC (...)

49L’approche nouvelle est orientée sur l’analyse et l’amélioration des processus11. Plus que de dire qui fait quoi, comme dans l’approche par les procédures, elle se centre sur les étapes nécessaires à la délivrance du service ou de la prestation et sur les ressources qui permettent d’apporter de la valeur ajoutée dans le processus, les articulations entre les différentes étapes du processus ayant un impact fort sur la qualité finale du service rendu.

50La culture bureaucratique, le cloisonnement des services, la faible documentation écrite des procédures de travail, le faible degré de mesure et de contrôle sur ce qui est délivré, l’absence de prise en compte des attentes des publics sont autant de points qui rendent cette approche plus difficile dans une administration publique.

51Cependant, l’avantage en est certainement une ouverture de la manière de penser et d’agir sur l’organisation du travail. Encore faut-il que la démarche soit clairement soutenue par l’autorité et que la méthode prenne en compte les divers facteurs de résistance du personnel.

IV.3. Le modèle EFQM et le C.A.F.

  • 12  Y. van NULAND et al., Excellent, un guide pour l’application du modèle EFQM d’excellence, Blanden, (...)

52Le modèle européen de la qualité (European Foundation for Quality Management) a inspiré la confection du C.A.F. (Common Assessment Framework – Cadre d’Autodiagnostic de la Fonction publique). Cet outil se présente sous la forme d’un questionnaire qui permet à une administration, le plus souvent par le biais de son équipe dirigeante, d’évaluer les forces ou les faiblesses de neuf grands aspects ayant un impact sur la qualité de ce qui est produit et délivré, tant à l’égard de l’usager direct que de l’environnement en général12.

53De l’avis de plusieurs utilisateurs du C.A.F., il a l’avantage de susciter un débat interne sur les pratiques et le fonctionnement concret de l’administration. Mais en tant que tel il n’apporte guère plus.

54Il convient donc d’y associer une autre méthode pour travailler réellement sur la qualité de services.

Conclusion

55L’intérêt majeur de l’ensemble des démarches ou méthodes approchant la notion de qualité de services est qu’elles font de l’usager le véritable levier du changement ou de la modernisation. Elles organisent ainsi les pratiques vers plus de transparence, canalisent les efforts, orientent les enjeux.

  • 13  F. DUPUY, Le client et le bureaucrate, Paris, Dunod, 1998.

56Le défi majeur est d’ordre culturel. Les démarches qualité au sein des administrations publiques courent le risque d’être bureaucratisées et de n’être perçues que sous l’angle de moyens nouveaux à mettre en œuvre, alors que le véritable défi se situe au niveau des résultats que l’on souhaite atteindre. Cela implique la fixation d’objectifs clairs, la responsabilisation plus précise de tous les acteurs concernés, l’évaluation des actions entreprises et des services délivrés et l’écoute fine de l’usager. Autant de pratiques jusqu’ici fort étrangères au fonctionnement des administrations13.

57Dans le souci d’un processus d’amélioration continue de la qualité de services, il faudra également être capable d’intégrer et de fixer les bonnes pratiques, en structurant ce qui doit l’être pour pérenniser des efforts réussis, mais sans oublier que le but essentiel de la démarche est de rendre le service attendu plus que d’améliorer le service rendu.

58Personnaliser le service pour satisfaire les besoins et les attentes de l’usager tout en préservant les principes d’égalité et d’intérêt général, fondements de la gestion publique constitue aujourd’hui, en pleine vague de réformes et de modernisations, un défi majeur pour toutes les administrations publiques.

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Notes

1  Dans le cours de cet article, nous utiliserons le terme « usager » pour désigner celles et ceux à qui le service est destiné, que ce service soit obligatoire (comme payer ses impôts) ou facultatif (comme fréquenter une piscine), qu’il s’agisse d’une personne physique ou d’une personne morale. L’usager sera le bénéficiaire direct d’une prestation ou d’un service.

2  B. de QUATREBARBES, Usagers ou clients ?, Paris, Les Editions d’organisation, 1996.

3  K. ISHIKAWA, La gestion de la qualité, outils et applications pratiques, Paris, Dunod, 1990.

4  Selon X. GREFFE, Gestion publique, Paris, Dalloz, 1999.

5  Voir B. MEUNIER, Management du non marchand, Paris, Economica, 1992.

6  Voir I. Sulklaper et al., Formez et motivez à la qualité, Editions Weka, Paris, 2002.

7  D. COLLET, P. LANSIER, D. OLLIVIER, Objectif zéro défaut, mesure et qualité totale dans le tertiaire, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1989.

8  A. BERNILLON, O. CERUTTI, Implanter et gérer la qualité totale, Paris, Editions d’organisation, 1988.

9  J. JURAN, La qualité dans les services, Paris, Afnor Gestion, 1987.

10  G. NAPOLITANO, J. LAPEYRE, La certification des services, Paris, Les Editions d’organisation, 1994.

11  M. CATTAN, Management des processus, Paris, Afnor pratique, 2000 et M. CATTAN, N. IDRISSI, P. KNOCKAERT, Maîtriser les processus de l’entreprise, Paris, Editions d’organisation, 2001.

12  Y. van NULAND et al., Excellent, un guide pour l’application du modèle EFQM d’excellence, Blanden, Comatech, 2002.

13  F. DUPUY, Le client et le bureaucrate, Paris, Dunod, 1998.

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Pour citer cet article

Référence papier

Michel Amiel, « La qualité de services dans les administrations publiques : un défi du changement », Pyramides, 7 | 2003, 149-164.

Référence électronique

Michel Amiel, « La qualité de services dans les administrations publiques : un défi du changement », Pyramides [En ligne], 7 | 2003, mis en ligne le 26 septembre 2011, consulté le 19 septembre 2014. URL : http://pyramides.revues.org/422

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Auteur

Michel Amiel

Licencié en sciences administratives, en informatique et sciences humaines.

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