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Les politiques de modernisation administrative s’orientant vers l’usager, un engagement de longue date au sein de l’Office National d’Allocations Familiales pour Travailleurs Salariés

Johan Verstraeten
p. 165-182

Résumé

L’Office national d’allocations familiales pour travailleurs salariés, institution publique de sécurité sociale, s’est profondément remis en question il y a une quinzaine d’années afin d’améliorer sensiblement la qualité du service rendu aux familles. Il a mis au point une stratégie de modernisation ciblée sur la satisfaction des assurés sociaux. Pour passer d’une culture de techniques à une culture de services, il a instauré une politique volontariste et participative des ressources humaines. L’Office a ensuite élaboré une nouvelle architecture de son organisation afin de regrouper les compétences et les responsabilités selon l’utilisateur final. Une autre étape dans sa conversion consistait à redéfinir les méthodes de travail et les procédures afin de les simplifier et de les uniformiser. Pour soutenir celles-ci, l’Office a fait appel à la technologie informatique. Les familles ont bénéficié directement de cette modernisation de l’institution, en ce qui concerne notamment la rapidité du paiement des prestations, la communication et la lisibilité de l’information, la convivialité et l’efficacité de l’accueil, le recueil par voie électronique des données nécessaires à la gestion des dossiers, avec un recours minimal à l’assuré social lui-même. L’Office, encouragé par les résultats obtenus, poursuit sa démarche de qualité pour un service toujours plus proche de son public.

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Texte intégral

I. L’Office national d’allocations familiales pour travailleurs salariés, ONAFTS, carte d’identité

1L’Office gère la branche des allocations familiales pour les travailleurs salariés. De même que 27 organismes coopérants privés, il garantit le paiement correct et ponctuel des prestations familiales. Il paie en outre les allocations pour un nombre toujours croissant d’agents du secteur public et est seul compétent pour l’octroi des prestations familiales garanties aux familles bénéficiaires du minimum de moyens d’existence. Il est l’interlocuteur privilégié des familles.

2Son rôle en tant qu’organisme payeur s’affirme davantage d’année en année : en 2002, il a versé quelque 724 millions EUR à plus de 217.000 d’entre elles, et 742 millions sont prévus au budget 2003. Le profil de ces familles est nettement différent de celui de l’ensemble du régime : nombreux taux majorés pour invalides, chômeurs et pensionnés, situations familiales atypiques augmentant la diversité et le degré de difficulté des dossiers à traiter en raison de l’instabilité plus grande sur le plan professionnel ou familial.

3L’Office veille également au bon fonctionnement du régime, au niveau administratif, en prenant la mesure de la qualité du service aux familles dans tous les organismes payeurs d’allocations familiales, au niveau financier, en vérifiant l’utilisation judicieuse des moyens mis à disposition des caisses, et au niveau social, en fournissant au domicile des familles l’assistance requise. Il offre par ailleurs un service de médiation qui donne différents types d’informations sur les allocations familiales, et un service d’accueil aux familles efficace et convivial.

4A côté de ces missions légales, l’Office s’acquitte de toute une série de tâches d’appui qui servent indirectement l’assuré social. Ainsi, il informe et conseille l’autorité politique par le biais d’études juridiques et sociologiques ; il participe activement à l’adaptation de la réglementation à l’évolution de la société ; il dépiste systématiquement les difficultés d’application de la réglementation et élabore des propositions innovantes pour combler les lacunes constatées, simplifier les textes et cerner plus adéquatement les besoins des familles.

II. Une volonté générale d’amélioration de la qualité du « service public »

5De nombreux citoyens, toutes catégories sociales confondues, sont insatisfaits du fonctionnement des administrations ou services publics. Confrontés à des formulaires incompréhensibles, à des pratiques bureaucratiques ou encore au non respect des normes minimales en matière d’accueil, ils sont excédés par l’écart qui subsiste entre les textes de référence, telles les chartes de l’utilisateur des services publics ou de l’assuré social, et leur vécu quotidien.

6Or l’administration publique doit être au service du citoyen. Cette idée qui aujourd’hui fait l’unanimité, a parcouru un long chemin avant d’émerger. Elle doit encore se concrétiser dans de nombreux domaines, même si des progrès importants ont été réalisés en la matière.

7Conscients que la problématique de la qualité des services au public est primordiale tant elle présente des enjeux fondamentaux pour notre société,

  • 1  S. WEERTS et M. VANDAMME, « Le régime juridique du mandat », La réforme de la fonction publique, D (...)

8les différents pouvoirs publics européens ont entrepris de nombreuses réformes pour améliorer les rapports entre l’administration et le citoyen. La volonté de moderniser l’administration y apparaît comme une constante.1 Elle se concrétise par des projets visant tant à améliorer la relation directe entre le citoyen et son administration qu’à réformer les conditions de gestion de la fonction publique.

9En Belgique, la première démarche concrète de l’ensemble des parastataux sociaux pour une gestion plus efficiente de leur organisme et une amélioration de leur cadre de travail remonte à 1990. Dans deux mémorandums, publiés en 1990 et 1993, le Collège des Administrateurs généraux des Institutions publiques de sécurité sociale, a esquissé les conditions nécessaires à une gestion administrative plus moderne, efficace et responsable.

10L’Office national d’allocations familiales pour travailleurs salariés n’a pas attendu que souffle sur la fonction publique un vent de renouveau. Il a entamé dès 1987 son processus de modernisation.

III. Une stratégie de modernisation ciblée sur la satisfaction des familles

11Fin 1986, l’Office fonctionnait encore selon un modèle d’organisation très bureaucratique : la réalisation d’objectifs et de résultats et la notion de service rendu aux familles étaient secondaires par rapport au souci de respecter toutes sortes de règlements et de procédures.

12Pour répondre aux nouvelles attentes et aux exigences justifiées des citoyens, devenus attentifs à la qualité des prestations des institutions publiques, et redonner une légitimité à son action, l’Office s’est remis en question. Il fallait passer d’une culture de techniques à une culture de services, d’une culture fonctionnaire à une culture missionnaire.

13En 1987, l’Office s’est décidé à relever ces défis. Il a demandé à un consultant externe de réaliser deux audits du fonctionnement de ses services, avec analyse de leur efficacité en la comparant à la moyenne des résultats des trois meilleures caisses privées d’allocations familiales (benchmarking). Suite à ces audits, il a mis en œuvre un projet global de réorganisation axé sur une meilleure satisfaction de l’usager.

14L’analyse des missions de l’Office a révélé que sa contribution au service rendu se situe entre la demande de l’assuré social et le paiement des prestations familiales à sa famille. Dans ce cadre, deux paramètres interviennent : la rapidité de la collecte de l’information et la qualité du traitement de celle-ci.

15Partant de cette constatation, toutes les initiatives qui ont été prises ont prêté une attention particulière à ces deux éléments : l’enrichissement du potentiel des collaborateurs par le biais de la formation et de la participation, et l’amélioration de la qualité de la collecte et du traitement de l’information par le biais de l’informatisation et de la révision des procédures.

16Une première étape indispensable pour réaliser la transition était donc l’instauration d’une politique moderne, volontariste et participative des ressources humaines.

17La réussite ou l’échec d’une organisation dépend des femmes et des hommes qui la peuplent. Or, si la démarche de modernisation vise essentiellement la satisfaction du « client », sans satisfaction des hommes et des femmes de « l’entreprise », il n’y a pas de véritable qualité, d’où la nécessité d’engager des actions spécifiques en ce sens. L’Office a donc instauré un processus de formation de ses collaborateurs afin de les amener, par une réflexion critique, à revoir leur rôle au sein de l’institution et à intégrer les nouvelles conceptions relatives à l’organisation et les objectifs de celle-ci.

18Pour améliorer son fonctionnement et atteindre ses nouveaux objectifs stratégiques, l’Office a valorisé les connaissances, les talents et les aptitudes de tous ceux qui travaillent à leur réalisation.

19Différentes initiatives en matière de formation ont été, et sont encore, développées, sous la forme de projets successifs se complétant, dans le cadre d’un plan global et cohérent de gestion des ressources humaines, soutenu par le service de formation de l’Office.

20Cet investissement dans les ressources humaines devait être associé à une reconfiguration en profondeur des structures de l’Office. Ont alors été élaborés une nouvelle architecture de l’organisation et un organigramme fonctionnel permettant de regrouper les compétences et les responsabilités selon l’utilisateur final.

21Outre les services de l’Administration générale, deux grands départements, « Familles » et « Contrôle » ont été créés, tenant compte des deux missions fondamentales de l’Office. Un troisième département, « Appui », fournit les moyens techniques, intellectuels, financiers et humains. Chaque département assume l’entière responsabilité des missions qui lui sont confiées.

22Cette nouvelle architecture de l’Office est conçue comme un canevas souple, dans lequel les diverses entités, composées d’équipes pluridisciplinaires, s’efforcent de fonctionner en synergie afin de réaliser les objectifs communs définis par la vision stratégique globale.

23Une seconde étape dans la démarche entreprise pour offrir un service plus performant aux familles consistait à redéfinir les méthodes de travail et les procédures de gestion des dossiers afin de les simplifier et de les uniformiser.

24Dans un premier temps, deux bureaux pilotes ont analysé en détail les procédures existantes et ont décrit la manière dont elles devraient être adaptées ou totalement revues pour être plus rationnelles et efficaces. Ces procédures ont été regroupées selon leurs affinités et leurs interdépendances. Leur mise en œuvre se fait progressivement en fonction de leur degré de priorité.

25L’Office a lancé un projet de gestion des flux de travail ou « workflow » pour soutenir les nouvelles procédures par le biais de la technologie informatique. Ce projet a pour objectif l’optimalisation du service rendu aux familles mais aussi l’augmentation de la satisfaction au travail et de la motivation des collaborateurs.

26Ce workflow est un instrument de première importance, support à une nouvelle manière de travailler. La mise sur pied de procédures plus rationnelles de gestion des dossiers, de même que l’automatisation des tâches répétitives et de certaines fonctions de vérification, ont modifié fondamentalement le contenu du travail des gestionnaires, des vérificateurs et des dirigeants des services, et revalorisé celui-ci.

27Les gestionnaires consacrent davantage de temps à l’analyse et à la réflexion sur les éléments clés du dossier. Ils doivent disposer de connaissances techniques solides et mettre en œuvre des aptitudes nouvelles de travail en équipe. Les dirigeants et surtout les vérificateurs qui exerçaient essentiellement leurs missions sous l’angle du contrôle, remplissent dorénavant une mission d’encadrement et d’assistance.

28Le workflow est bénéfique pour la qualité du service aux familles puisqu’il permet de raccourcir les délais, de collecter une information fiable grâce aux flux informatiques et à l’accès direct aux banques de données des autres organismes compétents, d’envoyer, lorsque cela s’avère encore nécessaire, des formulaires plus conviviaux, de personnaliser le dossier en fonction de l’assuré social, et d’effectuer des paiements avec un pourcentage d’erreurs très réduit.

29Par ailleurs, en 1997, la mission de contrôle de l’Office, autre élément qui concourt à garantir un service de haut niveau aux familles, a été réorganisée. L’Office a mis au point, avec l’aide de chercheurs universitaires, une méthode axée sur la mesure de la qualité du service rendu par les caisses d’allocations familiales, sur la base d’échantillons limités mais représentatifs. Les risques sociaux susceptibles d’influencer le droit à ces prestations ont été exprimés en 16 éléments de contrôle, définis comme des variables et qui permettent d’évaluer la qualité de tous les organismes payeurs d’allocations familiales.

30L’analyse annuelle de ces variables donne une vue d’ensemble du fonctionnement du régime, ce qui permet un monitoring de celui-ci. En outre, afin de responsabiliser les caisses, et de leur donner des impulsions en vue d’une meilleure gestion, depuis 1999, une partie de la subvention qui leur est octroyée est fonction des résultats obtenus lors du contrôle.

IV. Des résultats tangibles pour les familles

31La réorganisation interne de l’Office, au niveau de la redéfinition des méthodes de travail et de la formation, de la reconfiguration des structures et des processus de gestion des dossiers, soutenue par une architecture informatique performante, a mené à des actions et des résultats qui ont eu un impact direct sur le degré de satisfaction du citoyen à l’égard du service offert par l’Office.

IV.1. Transparence et convivialité de l’information

  • 2  G. VAN GOOL, « Note de politique générale de la commissaire du gouvernement à la sécurité sociale  (...)

32Une information correcte et complète ne sert pas uniquement à éclairer l’assuré social sur sa situation, mais elle est souvent le seul moyen qu’il a de contrôler les actions de l’autorité et les interventions de l’administration2.

33L’Office a mis en œuvre une politique très active en vue d’améliorer la communication des informations ainsi que la transparence et la lisibilité de leur contenu.

34Pour tenir les assurés sociaux au courant de leurs droits, l’Office a pris l’initiative de mettre à leur disposition des fascicules sur différents thèmes.

35Il a ainsi rédigé un dépliant qui donne un condensé des conditions d’exercice du droit du jeune demandeur d’emploi. Pour ce faire, il a tenu compte de différents paramètres, tels un sujet adapté ‑ réponses pédagogiques et synthétiques aux questions les plus fréquentes ‑, l’emploi d’un langage simple et direct, et une diffusion ciblée.

36Dans le cadre de l’application de la Charte de l’assuré social, l’Office a mis sur pied, en 1995, un groupe de travail qui a étudié la motivation des actes administratifs et placé celle-ci dans l’ensemble de la problématique de la communication en vue d’arriver à des processus homogènes d’information de l’assuré social. L’élaboration de lettres-types figées a très rapidement laissé la place à celle, plus souple, de modules dont la combinaison permet la composition de lettres adaptées à chaque situation.

37Ces modules de motivation des décisions ont été ensuite modifiés quant à leur forme, dans un souci de meilleure lisibilité et de plus grande accessibilité. Ils sont adaptés en permanence aux modifications de la législation.

38De la sorte, le régime des allocations familiales pour travailleurs salariés peut motiver à suffisance toute décision prise et donner à la famille concernée la raison qui la justifie, la disposition réglementaire qui la sous-tend, l’identité de l’interlocuteur à son service et enfin, les possibilités de recours par rapport à la décision.

IV.2. Service intégral

39Pour le citoyen, poser la bonne question au bon moment s’avère difficile car il ne maîtrise pas la réglementation, souvent complexe. L’instabilité professionnelle ou familiale rend l’établissement du droit plus délicat. Or elle est souvent associée à une situation économique difficile de la famille pour laquelle le montant des allocations familiales constitue alors une partie non négligeable du revenu. Si l’assuré social n’est pas aidé dans sa démarche ou si les services publics ne sont pas attentifs à « épuiser ses droits », le risque est grand d’assister à des pratiques contraires aux droits des individus. A l’Office, même si la demande de l’assuré social n’est pas explicite, complète ou formulée en termes adéquats, les recherches sont effectuées afin d’établir le droit aux prestations familiales.

40Dans certains cas, l’Office suscite la demande ; ainsi, il informe annuellement les chômeurs de longue durée ne bénéficiant pas du complément social sur les conditions d’ouverture de ce droit et leur envoie d’office une demande de révision. Si nécessaire, le service médiation apporte des informations complémentaires et, en dernier recours, un contrôleur social fournit l’assistance adéquate au domicile de l’assuré social. L’Office offre ainsi un service aux familles qui les assure de bénéficier complètement des prestations familiales auxquelles elles peuvent légitimement prétendre.

IV.3. Accessibilité, diversité et qualité de l’accueil

41Les services publics doivent améliorer leur accessibilité, que ce soit dans le temps, en élargissant les plages horaires d’ouverture au public, ou dans l’espace, en termes d’accessibilité physique ou de proximité, mais aussi par l’adaptation aux nouvelles technologies de l’information.

42La qualité de l’accueil est également un point important : effort particulier de convivialité et espace d’accueil agréable, écoute attentive et active, démarches envers le citoyen tournées vers la résolution immédiate de la demande, informations fournies complètes mais simples et compréhensibles, ...

43Lorsque, en dépit de toutes les mesures prises pour atteindre un service de grande qualité, un citoyen reste confronté à des questions relatives à son droit aux prestations ou à des difficultés avec un organisme d’allocations familiales, l’Office lui ouvre une plate-forme d’accueil, professionnelle et multifonctionnelle, le « Frontdesk », qui l’assiste et le conduit à la plénitude de ses droits. Si son cas ne relève pas de l’Office, il est aiguillé vers l’organisme compétent.

44Depuis mai 2000, les familles ont accès aux services centraux de l’Office, du lundi au vendredi, de 8 à 17 heures, sans interruption. En 2002, 42.600 visiteurs ont été accueillis, dont plus de 75 % ont été reçus dans les dix minutes de leur arrivée.

45Le Frontdesk est l’objet d’un suivi tout particulier en vue d’en abaisser sans cesse le seuil d’accessibilité : son degré de performance est ainsi évalué sur base d’indicateurs extrêmement raffinés et ponctuels, de manière à procéder aux ajustements de qualité qui s’avèrent nécessaires.

46Une écoute téléphonique est également disponible, du lundi au vendredi, de 8 à 17 heures, avec l’intervention d’un minimum d’interlocuteurs. En 2002, le call center a répondu à plus de 110.000 appels téléphoniques.

47L’Office dispose aussi d’un service de médiation, composé de personnes spécialement formées, qui conduit tout interlocuteur jusqu’à l’exercice complet de ses droits dans les meilleurs délais. L’an dernier, ce service a fourni de l’assistance par courrier dans 32.500 cas et a répondu à 24.000 appels téléphoniques (numéro vert gratuit ou numéro générique du service). En outre, 290.000 appels ont été reçus directement par le gestionnaire du dossier.

48En dernier recours, le gestionnaire peut faire appel à une équipe de contrôleurs sociaux. Ceux-ci, dans un délai de quatre semaines, rassemblent, au domicile de l’allocataire, les données qui sont pertinentes pour la reconnaissance du droit. Le contrôleur social met l’occasion à profit pour informer le citoyen de ses droits, de leurs conditions d’exercice et des risques qu’il court en négligeant la communication des données pertinentes.

49Dans le cadre du développement de l’E-government, un service est actuellement chargé à l’Office de dresser, de concert avec un consultant, un inventaire des services pouvant être offerts par le biais d’un intranet. Un premier modèle de site web devrait être développé d’ici peu.

50Par analogie avec le portail fédéral qui doit être installé, l’Office conçoit son site web en fonction d’événements, de manière à pouvoir guider le plus possible l’utilisateur dans sa recherche d’informations.

IV.4. Droit automatique aux prestations

51L’attribution des droits dépend souvent de l’accomplissement de formalités. Celles-ci prennent du temps et sont parfois superflues. La simplification administrative est la clef qui garantit que chacun reçoit rapidement et correctement ce à quoi il a droit. Les améliorations indispensables à apporter dans ce domaine passent par la simplification des procédures et des formulaires.

52En ce qui concerne les procédures, l’accent peut être mis sur l’octroi automatique des allocations, c’est-à-dire sans que le bénéficiaire ne doive introduire de demande.

53Ainsi, le droit aux prestations familiales garanties est à présent examiné automatiquement sur base de la collecte électronique de données à la source des C.P.A.S., ce qui permet d’éliminer la contribution administrative de familles en situation précaire et accélère notablement l’examen de leur droit.

54Dans le prolongement de tous les efforts consentis pour diminuer de façon drastique le nombre de formulaires véhiculés dans le régime et pour décharger l’allocataire social de toute contribution dans l’exercice de ses droits légitimes, l’Office ambitionne de créer, en collaboration avec la Banque Carrefour de la sécurité sociale, le Registre national des personnes physiques et l’Institut national d’assurances sociales pour travailleurs indépendants, un circuit de dépistage automatique du droit aux allocations familiales.

55L’actuel répertoire national des allocations familiales (RNAF) qui consigne les données d’identification des assurés sociaux ressortissant au secteur des allocations familiales et identifie l’organisme qui gère leur dossier serait élargi pour intégrer tous les secteurs (salariés, indépendants et secteur public).

IV.5. Flux électroniques

56Un autre moyen de simplifier les procédures est d’échanger des données entre les institutions de sécurité sociale afin de limiter les demandes d’information à l’assuré social.

57L’autorité publique qui veut saisir pleinement l’opportunité d’améliorer de manière importante la prestation de service doit procéder à la création de flux de données électroniques entre les institutions. Tant un élargissement de l’examen d’office du droit à des prestations sociales que l’échange de données entre les institutions requièrent l’existence de bons canaux de communication entre les institutions.

58Au niveau national, la Banque-Carrefour de la sécurité sociale est le moteur et le coordinateur de l’E-government de la sécurité sociale et l’organisateur des relations électroniques entre institutions de sécurité sociale.

59L’Office, quant à lui, poursuit une politique de recours systématique à l’information qualifiée en provenance des organismes de sécurité sociale ou d’autres détenteurs d’informations authentiques, et à la transmission électronique de cette information.

60Le citoyen a été ainsi progressivement déchargé de fournir toute une série de données relatives à sa situation personnelle ou familiale (état civil, adresse et composition de ménage) et à sa situation professionnelle (inscription comme demandeur d’emploi, chômage, maladie, interruption de carrière, incapacité de travail, carrière professionnelle, travail en tant qu’indépendant, ...)

61Les actions suivantes sont en cours :

  1. collecte électronique de données à la source des Communautés pour garantir le paiement des allocations familiales aux enfants placés par ces communautés ;

  2. flux électronique avec le service des handicapés afin que le secteur des allocations familiales ne soit plus impliqué dans l’échange de données médicales à caractère hautement confidentiel et que le taux des allocations familiales soit en adéquation permanente avec le degré d’autonomie des enfants bénéficiaires.

62En 2002, 9.125.985 données ont été obtenues à la source de leur qualification sans importuner l’assuré social. Et ce nombre devrait atteindre les 15 millions pour l’année 2003 par le biais de la déclaration multifonctionnelle de l’employeur qui permettra à tout gestionnaire de dossier d’allocations familiales d’être informé sans délai de l’ensemble des données relatives au travailleur.

63Entamée en 1995, la transmission électronique des données sociales à caractère personnel, dont les organismes d’allocations familiales ont besoin pour garantir les droits des familles, prend une ampleur telle que la suppression du support papier peut aujourd’hui raisonnablement être envisagée.

IV.6. Formulaires indispensables lisibles et ciblés

64Outre la simplification des procédures, l’Office a axé son action, dès 1992, sur la simplification des formulaires. Ceux-ci sont souvent source de mécontentement : les citoyens se demandent à quoi toutes ces questions peuvent bien servir, ou ne comprennent pas ce qu’on leur demande.

65Une première démarche consiste à évaluer l’intérêt et la nécessité du formulaire et à vérifier si les données recherchées ne peuvent être obtenues directement auprès d’autres institutions. La rationalisation de l’utilisation des formulaires de contrôle périodique à l’Office a amené en cinq ans une réduction importante de leur envoi, soit de 236.484 en 1997 à 97.167 en 2002, ce qui représente une diminution de 59 %.

66Lorsqu’en dépit de tous les efforts entrepris pour obtenir l’information sans passer par le citoyen, ce dernier est incontournable, il convient de lui adresser un formulaire rédigé dans un langage simple et convivial.

67L’objectif est alors non seulement de rédiger des formulaires compréhensibles et lisibles, mais aussi de poser les questions en fonction de l’assuré social et non pas en fonction de l’agent de l’administration. Il faut donc demander des faits concrets à l’assuré social ; leur interprétation doit être assurée par le gestionnaire du dossier.

68Un groupe de travail a été créé au sein de l’Office qui, en collaboration avec le bureau de conseil en lisibilité de l’Institut de formation de l’administration fédérale (IFA), revoit les formulaires périodiques qui concernent les attributaires handicapés, les étudiants, les enfants handicapés et le personnel domestique, pour les réécrire dans un style clair et intelligible.

69Un exemple concret d’amélioration de la présentation et du contenu d’un formulaire est celui du formulaire « Ordre de dévolution des droits ». Seul l’Office savait exactement ce qu’il impliquait et pourquoi l’intéressé devait le compléter. Or il s’agit simplement pour l’intéressé de communiquer sa situation familiale ou professionnelle. C’est d’ailleurs le nom que ce formulaire porte aujourd’hui. La raison pour laquelle l’intéressé doit le compléter y est expliquée et il est rédigé de façon plus lisible et compréhensible.

IV.7. Promotion de la qualité de la prestation de service

70Il s’agit de veiller à ce que les allocations familiales soient judicieusement calculées et ponctuellement payées, avec convivialité, information ciblée aux familles et également avec un meilleur coût pour le régime.

71A l’Office, la ponctualité du paiement des prestations familiales (au plus tard le dixième jour du mois) est passée de 16,20 % en 1987 à97,59 % en 2002.

72La célérité du paiement, à savoir le délai entre la date de la réception de la demande et la date de paiement, en ce compris toutes les démarches indispensables à l’établissement du droit, a été nettement améliorée : en 1987, 42 % des dossiers étaient traités endéans les 3 mois alors qu’en 2002, ce pourcentage a pu être porté à 82,86 %.

73Pour la réponse aux demandes de renseignements et pour le traitement des informations dans les formulaires de demande, formulaires de contrôle et autres, on applique déjà depuis longtemps la norme d’un mois. L’importance et les implications de cet engagement ressortent du fait qu’outre le nombre toujours croissant d’informations obtenues par des flux électroniques, près d’un million d’informations « sur papier » ont encore été reçues en 2002, dont plus de 99 % ont été traitées dans le mois.

74La qualité du fonctionnement du régime des allocations familiales fait l’objet d’une analyse et d’un audit permanents, sur la base desquels des mesures correctives sont proposées en cas de dysfonctionnements récurrents. Chaque correction réglementaire s’accompagne du développement d’une procédure d’application pratique. Ainsi, la constatation que les dossiers des jeunes demandeurs d’emploi posaient fréquemment des problèmes a abouti, à l’initiative de l’Office, à une modification de la réglementation les concernant et à la distribution d’une brochure explicative des conditions d’exercice de leur droit.

75Par ailleurs, l’Office mesure annuellement l’exactitude et l’uniformité de l’application de la réglementation et la qualité du service aux familles dans ses bureaux de paiement régionaux et dans les caisses privées autonomes, sur la base d’indicateurs objectifs de la performance. Il contribue ensuite activement à l’élaboration de règles pratiques et exécutables en vue de l’amélioration de la qualité.

V. Le contrat d’administration, un pas de plus vers le citoyen

76Depuis janvier 2002, l’Office, comme d’autres parastataux sociaux est devenu une institution publique de sécurité sociale et a conclu avec le gouvernement un contrat d’administration qui est encore une étape supplémentaire dans sa démarche vers une plus grande qualité du service aux familles.

77Le contrat d’administration est une formule adéquate pour permettre une adaptation aux nouvelles exigences de la performance publique : il offre un cadre plus souple et une autonomie plus grande pour la gestion et le fonctionnement de l’organisme. Responsabilisées, les institutions publiques de sécurité sociale sont, sous le contrôle du Gouvernement, incitées à améliorer leur fonctionnement et leurs services à l’égard de l’assuré social.

78L’Office s’est engagé à poursuivre son processus de modernisation en atteignant les objectifs ambitieux fixés dans le contrat qu’il a conclu. Ces objectifs sont quantifiés en matière d’efficacité et de qualité, avec par exemple un délai pour l’examen des nouveaux cas pour lesquels des allocations familiales sont demandées et un pourcentage de familles auquel il doit être appliqué, mais ils consistent également en des règles de conduite à respecter vis-à-vis du public, telles l’actualisation annuelle des brochures et des dépliants et leur diffusion ciblée dans un langage clair.

79Des indicateurs repris dans des tableaux de bord permettent de déterminer le degré de réalisation des objectifs pour tous les domaines d’activité de l’Office, de vérifier si les résultats sont conformes aux prévisions et de corriger le tir si nécessaire. Des évaluations régulières de l’état d’avancement des engagements sont effectuées et ont permis de vérifier que l’Office a jusqu’à présent réalisé les objectifs intermédiaires qu’il s’était fixé.

80Pour l’avenir, on peut encore porter plus loin les exigences et imaginer un service au public tel que tout gestionnaire de dossier serait à même d’apporter directement la solution aux questions relatives aux prestations familiales posées par tout citoyen ; un octroi automatique des allocations familiales à tous ceux qui y ont droit, sans intervention quelconque de leur part ; une adaptation constante de la réglementation et des services offerts afin de rencontrer les besoins réels et actuels des familles.

81Toutefois, on peut déjà dire que pour l’Office le « service public » n’est pas un vain mot.

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Notes

1  S. WEERTS et M. VANDAMME, « Le régime juridique du mandat », La réforme de la fonction publique, Die Keure - La charte, avril 2002, p.1.

2  G. VAN GOOL, « Note de politique générale de la commissaire du gouvernement à la sécurité sociale », http ://vangool.fgov.be/2/Zbeleid011116.htm, Bruxelles, 16 novembre 2001.

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Pour citer cet article

Référence papier

Johan Verstraeten, « Les politiques de modernisation administrative s’orientant vers l’usager, un engagement de longue date au sein de l’Office National d’Allocations Familiales pour Travailleurs Salariés », Pyramides, 7 | 2003, 165-182.

Référence électronique

Johan Verstraeten, « Les politiques de modernisation administrative s’orientant vers l’usager, un engagement de longue date au sein de l’Office National d’Allocations Familiales pour Travailleurs Salariés », Pyramides [En ligne], 7 | 2003, mis en ligne le 26 septembre 2011, consulté le 24 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/424

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Auteur

Johan Verstraeten

Administrateur général de l’Office national d’allocations familiales pour travailleurs salariés et Président de l’Association internationale de la sécurité sociale.

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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