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Le mouvement vers la qualité dans les Services publics de l’Union européenne et le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF)

Jean-Marc Dochot
p. 101-120

Résumé

Un Comité d’experts représentant les 15 Etats membres de l’UE et réunis au sein de l’Innovative Public Service Group a initié un mouvement vers la qualité dans les Services publics de l’UE. Une première Conférence sur la qualité des Services publics a vu le jour à Lisbonne en mai 2000. Une seconde Conférence est prévue à Copenhague en octobre 2002 avec pour thème : « L’innovation, le changement et le partenariat ». L’objectif essentiel de ces Conférences est d’échanger des bonnes pratiques administratives en usage dans les services publics de l’UE. Ces pratiques ont été sélectionnées par chacun des Etats membres sur base du Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (ou Common Assessment Framework) : le CAF. Ce dernier est un intrument d’auto-diagnostic organisationnel permettant d’identifier les points forts et les domaines d’amélioration d’une organisation publique. Il peut être considéré comme une initiation au management par la qualité avant d’aborder des modèles plus sophistiqués comme l’EFQM. Il s’applique en mettant en place un groupe d’auto-évaluation composé de personnel représentant les différentes parties de l’organisation. Le groupe doit attribuer un score, par consensus, à 9 critères considérés comme essentiels au bon fonctionnement de l’organisation. Il s’agit également de justifier ces scores en apportant des preuves. L’identification des domaines d’amélioration fournira l’information indispensable à l’élaboration d’un plan d’action.

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Texte intégral

La concrétisation d’une coopération européenne pour développer le management par la qualité dans l’administration publique

1Partant du constat que l’amélioration de la qualité des services rendus au citoyen devait figurer parmi les préoccupations majeures des administrations publiques de l’U.E., en 1998, les directeurs généraux de l’administration publique ont mis en place un comité d’experts, l’Innovative Public Service Group (IPSG), pour organiser la coopération des 16 partenaires (les 15 pays membres et la Commission) dans le domaine de l’évolution du management de l’administration publique.

2Ce comité a supervisé le déroulement d’un certain nombre de chantiers, y compris les préparatifs de la Conférence sur la Qualité des Administrations publiques dans l’Union européenne à Lisbonne en mai 2000 et la mise au point du Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques, ou Common Assessment Framework (CAF).

3Actuellement, l’IPSG mobilise ses efforts pour la préparation de la 2ème conférence européenne qui se tiendra à Copenhague du 2 au 4 octobre 2002.

La 2ème Conférence sur la Qualité des Administrations publiques dans l’Union européenne, Copenhague (2-4 octobre 2002)

4L’objectif principal de la conférence de Copenhague sera de partager, entre les administrations publiques des états membres, les expériences de bonnes pratiques dans le domaine du développement organisationnel et de la gestion de la qualité. La 1ère conférence à Lisbonne a créé une nouvelle plate-forme d’apprentissage et d’échange d’expériences. Cette deuxième conférence aura pour objectif de renforcer le dialogue entre les états membres dans ce domaine.

5Cette rencontre où plus de 1200 personnes sont attendues doit permettre d’échanger des avis, de bénéficier de l’expérience des autres, d’apprendre de nouvelles méthodes et de nouveaux outils dans le domaine du développement organisationnel et de la gestion de la qualité ainsi que d’avoir de nouvelles inspirations.

6Les thèmes de cette conférence porteront sur l’innovation, le changement et le partenariat. De manière plus précise, on entendra par innovation : la création de solutions innovantes et de nouveaux services tels que l’e-government, les laboratoires d’apprentissage ainsi que les conséquences des innovations sur l’administration publique. Le changement se référera surtout au développement du leadership, de la culture et de l’organisation avec la participation des employés en les responsabilisant et en tenant compte des besoins évolutifs des clients-citoyens pour accroître l’efficacité de l’organisation. Le thème du partenariat traitera des bénéfices à retirer de l’implication des différents acteurs : citoyens, personnel, secteur privé, ASBL et autres (le site de la conférence www.2qconference.org reprend le programme complet de l’événement).

7La conférence s’organisera essentiellement sous forme d’exposés en sessions plénières, de présentation de bonnes pratiques provenant des 15 pays membres de l’UE et de discussions-débats variés et de tailles différentes. Toute l’organisation même de la conférence doit concourir à favoriser l’échange entre les participants. La présentation des bonnes pratiques retiendra notre attention dans la mesure où l’IPSG a proposé aux pays membres de sélectionner au maximum 3 bonnes pratiques liées aux thèmes évoqués plus haut et, si possible, sur base du CAF (voir infra).

8Lors de la conférence de Lisbonne en mai 2000, la Belgique présenta deux parastataux sociaux fédéraux : l’Office National de l’Emploi (ONEM) et l’Office National des Allocations Familiales pour Travailleurs Salariés (ONAFTS). Il avait été difficile de toucher tous les niveaux de pouvoir de notre pays pour des raisons de temps et de contacts appropriés. Cette fois, nous pûmes puiser dans les 21 bonnes pratiques sélectionnées lors de notre 1ère conférence nationale sur la qualité des services publics en Belgique (octobre 2001) qui nous a permis d’impliquer tous les niveaux de pouvoir en Belgique : Fédéral, Régions, Communautés, Provinces, Villes et Communes, CPAS (voir la contribution de Jean-Jacques Legrand). La Banque Carrefour de la Sécurité Sociale, la Commune de La Louvière et le département « Welzijn, Volksgezondheid en cultuur » du Ministère de la Communauté flamande représenteront la Belgique à Copenhague.

Le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF)

1. Origine

9L’usage d’instruments de management par la qualité est resté longtemps confiné au secteur privé et c’est surtout au début des années nonante que la démarche qualité s’est introduite dans le secteur public dans un souci d’amélioration de la performance et d’une « orientation client » plus marquée.

10Au cours de ces dix dernières années, divers instruments de management par la qualité ont été adaptés ou créés dans le secteur public et leur emploi s’est diffusé de manière très variable selon le pays. Des prix d’excellence spécialement dédiés au secteur public se sont organisés, basés sur des modèles d’excellence tels que le modèle d’excellence de l’European Foundation for Quality Management (EFQM) ainsi que le modèle développé par l’Institut Speyer en Allemagne et essentiellement utilisé dans les pays germanophones : Allemagne, Autriche et Suisse allemande.

11Jusqu’alors, il était difficile de parler d’un référentiel commun aux différents pays membres de l’Union européenne en matière de qualité dans les administrations publiques. C’est pourquoi, pendant la présidence autrichienne durant le second semestre 1998, il apparut assez rapidement durant les discussions au sein de l’IPSG qu’un instrument de management par la qualité, d’un usage très simple, permettant une initiation à la démarche qualité et fournissant un référentiel commun en termes de qualité serait des plus utiles comme soutien à la coopération entre les états membres dans le domaine de l’administration publique. Il est important de préciser que la coopération en matière de « Fonction publique », soit tout ce qui concerne l’organisation de l’administration publique et la gestion des ressources humaines, ne peut avoir de caractère contraignant. Autrement dit, aucune directive ne peut être adoptée et tout progrès repose sur l’attitude constructive des représentants des pays membres. En outre, vu qu’aucun accord formel n’est envisageable, tout progrès est toujours susceptible d’être remis en cause selon le choix politique du pays membre. C’est à la lumière de ce contexte qu’il faut comprendre et apprécier le développement du Common Assessment Framework (CAF) ou Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques.

  • 1 European Foundation for Quality management.

12Le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF) intègre les traits principaux du modèle de qualité totale de la Fondation européenne du management par la qualité (EFQM1) et de l’institut Speyer d’Allemagne. L’Institut Européen d’Administration Publique (IEAP) a contribué également de manière importante à l’intégration de ces deux modèles. La grille bénéficie aussi des adaptations du modèle EFQM qui ont été développées particulièrement en Grande Bretagne et au Danemark pour la rendre plus adaptée aux organisations de l’administration publique.

2. L’utilité du CAF

13La grille est proposée comme un outil aux administrations publiques de l’Union Européenne pour les aider à comprendre et à utiliser les techniques de management dans l’administration publique. L’objectif premier de la grille est de fournir un cadre simple et facile à utiliser qui permette l’auto-évaluation des organisations du secteur public dans toute l’Europe.

14Le Cadre d’Auto-évaluation (CAF) a trois objectifs principaux :

  • Servir d’outil d’initiation au management par la qualité pour des managers publics soucieux de développer leurs compétences managériales en limitant l’investissement en temps ;

  • Servir de « pont » entre les différents modèles et méthodologies du modèle de qualité totale utilisés dans les administrations publiques des différents pays de l’Union (EFQM, Speyer, INK), en introduisant une dose de « comparabilité » dans les résultats produits par les différents systèmes et en créant un référentiel commun ;

  • Permettre l’introduction d’études comparatives des performances (benchmarking) entre organisations du secteur public et favoriser l’échange des bonnes pratiques.

15Comparé à un modèle de qualité totale développé, la grille d’évaluation est un cadre très « léger » qui ne peut s’appliquer qu’aux niveaux les plus élevés d’une organisation. Il est évident que toute organisation souhaitant mettre en œuvre un programme d’analyse et de développement devra choisir, pour ce faire, un des modèles plus développé (comme l’EFQM). Mais cette légèreté permet de conserver un degré de compatibilité avec les modèles principaux.

3. La description du CAF

16Le CAF comporte 9 critères, 5 facteurs et 4 résultats, présentés sous forme de tableau afin de démontrer leurs interrelations, le situant ainsi dans une approche systémique. Le CAF utilise une structure en 9 cases pour identifier les principaux traits d’une organisation requis dans toute analyse organisationnelle. Pour chacune de ces cases une liste de sous-critères est fournie (voir annexe 1). En relation avec chacun de ces critères, 5 niveaux d’évaluation sont énumérés en fonction des « facteurs » et des « résultats » (voir tableaux d’évaluation en annexe 2).

Les Critères d’Auto-évaluation de la Fonction publique (CAF)

Les Critères d’Auto-évaluation de la Fonction publique (CAF)

17La logique du modèle est la suivante : d’excellents résultats auprès des clients-citoyens (6), du personnel (7) et de la société (8) sont obtenus par la fonction de leadership (1) qui définit une politique et une stratégie (2) et gère les ressources humaines (3), les partenariats externes et les ressources (4) ainsi que les processus (5), aboutissant en définitive à d’excellents résultats des performances-clés (9).

18Cette logique est largement inspirée du modèle EFQM. L’adaptation du modèle au secteur public est particulièrement évidente dans la définition du « client-citoyen » qui tente d’intégrer les différentes facettes de la relation entre l’administration et le citoyen ainsi que dans l’approche de la gestion du changement (5) où les processus de réforme propres au secteur public sont pris en compte. On notera également la distinction entre les résultats financiers et non financiers dans le critère 9, reprenant ainsi les concepts bien connus d’efficience et d’efficacité.

4. L’analyse organisationnelle par l’auto-évaluation

19C’est une pratique courante de réaliser une analyse ou une évaluation d’une organisation avant de décider la mise en place de programmes de développement ou d’amélioration de l’organisation. Le processus d’analyse et d’évaluation d’une organisation peut se baser sur de nombreux et différents systèmes et méthodologies, mais aussi sur différentes approches de l’évaluation. L’approche la plus rigoureuse, complète et fiable exigera probablement une analyse détaillée par des consultants externes, experts dans ce domaine. Cependant, c’est probablement aussi l’approche la plus coûteuse et qui peut également causer de nombreuses résistances ainsi que d’autres problèmes.

20Une approche alternative, qui évite ces difficultés, réside dans le processus d’auto-évaluation par lequel les employés d’une organisation réalisent eux-mêmes l’évaluation de l’organisation. Il doit être clair qu’il ne s’agit pas d’une auto-évaluation par laquelle le personnel s’évalue lui-même mais plutôt un processus par lequel les employés d’une organisation évaluent l’organisation elle-même. En plus d’éviter des dépenses importantes, cette approche a l’avantage d’impliquer le personnel dans le processus, de leur donner l’occasion d’exprimer leurs opinions et d’aider à expliquer les mesures de réforme.

21En outre, il apparaît dans les conclusions qu’une telle auto-évaluation possède un impact plus grand au niveau de la prise de conscience des lacunes d’une organisation qu’un audit réalisé par des experts extérieurs. Si le personnel peut manquer d’expérience ou ne pas posséder la formation spécialisée d’un expert externe, par contre il possède l’avantage de disposer de la connaissance de l’organisation et de ses problèmes actuels.

22Puisque le personnel engagé dans un exercice d’auto-évaluation ne possède pas de formation spécialisée ou l’expérience de l’analyse organisationnelle, une procédure d’auto-évaluation doit être structurée et basée sur un schème qui guide l’auto-évaluation.

23Le CAF fournit un tel schème. La conception d’un tel schème repose sur le principe de base qu’il est possible de concevoir un « squelette logique » qui représente les caractéristiques importantes de toute organisation (tel que le « Leadership », la « Politique et Stratégie », etc). En se basant sur ce « squelette », il est possible de construire une série de questions qui testent l’organisation dans tous les domaines importants et de fournir une base logique pour produire des énoncés fondamentaux sur la performance de l’organisation dans tel domaine. Si, par exemple, il est admis que chaque organisation devrait posséder une mission visible et explicite ainsi qu’une stratégie, une question vérifiera si l’organisation rencontre les exigences dans ce domaine ou non. Des séries de questions, par domaine repris par le schème ou la grille d’évaluation, peuvent conduire à certaines conclusions sur le niveau de performance de l’organisation et mettre en exergue les domaines nécessitant plus d’attention.

24Lorsque la finalité d’une auto-évaluation concerne uniquement le développement de l’organisation, les résultats de l’auto-évaluation ne sont pas soumis à un contrôle externe. Il s’agit dès lors de fournir les réponses les plus précises et les plus utiles et de résister à la tentation d’exagérer les efforts et les résultats réalisés. On peut s’en tenir à cette finalité. Si l’on souhaite s’inscrire dans un contexte de conférence avec sélection des participants, les résultats de l’auto-évaluation seront contrôlés par des évaluateurs externes.

25En résumé, l’auto-évaluation est une procédure qui peut réaliser une évaluation de l’organisation à peu de frais et assez rapidement. Les conclusions ne seront pas aussi détaillées ou complètes qu’une analyse exhaustive réalisée par des experts extérieurs, mais elles pourront être utiles en tant que :

  • Introduction au domaine du management par la qualité

  • Indicateur « initial » des forces et faiblesses des performances dans les différentes parties de l’organisation

  • Base de comparaison avec les performances d’autres organisations comparables

  • Aperçu sur la manière dont l’organisation apparaît aux employés

  • Source possible d’idées sur le « comment » et le « où » travailler pour améliorer les performances.

26Enfin, il ne faut pas oublier que le CAF a été conçu comme un instrument léger, une introduction, pour permettre aux organisations publiques de tester l’auto-évaluation avec peu de risques et à moindre frais. Si l’on veut poursuivre vers une analyse critique et détaillée dans l’intention d’appliquer les principes du management par la qualité totale en profondeur, il est préférable d’utiliser un des modèles développés et détaillés disponibles par d’autres sources (EFQM, Speyer,…).

5. Comment utiliser le CAF ?

27Le CAF propose une grille d’auto-évaluation à partir de laquelle les agents d’une organisation réunis dans un groupe ad hoc, peuvent produire une évaluation critique de leur organisation. Un score est attribué pour chaque sous-critère. L’addition des scores pour chaque case permet d’obtenir un résultat global pour l’organisation. Ce système de scores permet des comparaisons minimales entre résultats d’organisations différentes, à la fois par case et globalement. Bien sûr le résultat de l’auto-évaluation dépend totalement de l’exactitude et de la franchise des évaluateurs.

28En pratique, il s’agit de constituer un groupe d’auto-évaluation qui représentera les différentes parties de l’organisation ainsi que les différents niveaux hiérarchiques en évitant toutefois le top management pour conserver une certaine liberté d’expression dans le groupe. Cette approche a le mérite de fournir au management le point de vue du personnel sur le fonctionnement de l’organisation.

29Cependant des variantes méthodologiques ne sont pas exclues. Il peut être intéressant, comme nous l’avons déjà expérimenté, de constituer un second groupe d’auto-évaluation constitué uniquement du management de l’organisation. La confrontation des deux points de vue – personnel et management – à la fin du processus a le mérite d’enclencher une dynamique « qualité » au sein de l’organisation. Les membres du groupe d’auto-évaluation seront choisis sur la base de leur réputation d’efficacité et de coopération, de la confiance que leurs collègues ont en eux dans l’organisation, de leur faculté d’analyse, de leur expérience dans l’organisation. Le groupe sera présidé par un membre de l’organisation possédant suffisamment d’autorité personnelle pour obtenir le respect du groupe ainsi qu’une aptitude certaine dans la conduite de réunion.

30En effet, il est fréquent que des situations conflictuelles surgissent lors des réunions du groupe d’auto-évaluation. Il s’agira alors d’éviter les dérives personnelles et de poursuivre la recherche du consensus sur le score à attribuer. Il est évident que tout ce processus de dialogue, d’échange constitue un élément essentiel de la démarche qualité qu’il serait dommageable d’éviter par crainte de la confrontation. Le principal risque d’une dérive vers une utilisation bureaucratique de l’outil se situe dans l’application du CAF en tant que questionnaire à compléter individuellement avec des scores synthétisés sous forme d’une moyenne arithmétique. La recherche du consensus en groupe sur un score par sous-critère est fondamentale. Outre le score, il s’agira également de s’entendre sur la justification du score qui permettra d’objectiver ce dernier. La présence de représentants syndicaux avec une attitude constructive a déjà également été suggérée.

31Il est également demandé au président du groupe d’auto-évaluation de posséder, évidemment, une connaissance suffisante du CAF, des principes de la démarche qualité et des concepts de l’auto-évaluation afin de soutenir le groupe dans le processus.

32A ce sujet, la présence d’un facilitateur peut se révéler utile en terme de support technique pour informer et former le groupe à l’application de l’outil et ensuite pour valider les résultats de l’auto-évaluation. La présence d’un tel facilitateur ne sera pas forcément souhaitée pendant le processus lui-même d’auto-évaluation afin d’éviter toute confusion avec un audit extérieur et conserver ainsi la franchise des propos tenus. Tout dépendra des personnes ressources dans l’organisation elle-même, du niveau de maturité atteint ainsi que de sa culture.

33On distinguera 3 phases dans le processus d’auto-évaluation :

  • l’information et la formation à l’application du CAF ;

  • la préparation individuelle de l’auto-évaluation ;

  • la mise en commun et la recherche du consensus en groupe.

34Le processus d’auto-évaluation doit se réaliser dans le moins de temps possible – environ deux à trois semaines – afin d’éviter tout changement de contexte dans l’organisation, des changements dans la composition du groupe et trop de discussions et de réflexions approfondies. Il est important de conserver les réactions spontanées des participants plutôt qu’un point de vue neutre, trop négocié.

6. Le suivi

35L’auto-diagnostic organisationnel aboutit à l’identification des points forts et des points faibles, communément appelés : « domaines d’amélioration ».

36Les points forts, autrement dit les critères affichant un score élevé peuvent être l’indice d’une bonne pratique qu’il serait intéressant de faire connaître, en participant, par exemple, à la conférence belge sur la qualité des services publics. La démarche présente deux avantages : être éventuellement sélectionné pour présenter sa bonne pratique au public et/ou figurer dans la banque de données des bonnes pratiques présente sur notre site national : www.publicquality.be. Cette banque de données doit servir de point de rencontre pour les organisations publiques désirant s’engager dans une démarche de benchmarking.

37Les domaines d’amélioration doivent, quant à eux, constituer la source d’inspiration d’un plan d’action qu’il s’agira de communiquer au personnel impérativement. Il sera présenté comme l’un des résultats tangibles de l’exercice d’auto-évaluation avec le CAF. Il existe plusieurs manières d’introduire des améliorations dans le fonctionnement de l’organisation. On peut recourir à des ressources purement externes telle que la consultance privée ou à des ressources purement internes telle que la création de cercles de qualité ou de groupes de projet. La troisième voie de plus en plus exploitée actuellement associe ressources internes et externes dans la mesure où l’on procède à un échange de bonnes pratiques avec une organisation similaire. Il s’agit du « benchmarking », terme traduit en français par « analyse comparative des performances » mais la traduction ne rend pas compte de l’aspect dynamique de l’activité. Le benchmarking repose sur deux principes simples mais essentiels qui sont : « Ne pas réinventer la roue » et « Apprendre des autres ».

Benchmarking et CAF

38La banque de données des applications CAF sur le site www.publicquality.be devrait reprendre un certain nombre d’informations par organisation publique tels que : le secteur (social, travaux public, sécurité, …), le niveau de pouvoir (central, régional ou local), les points forts uniquement en termes de critères CAF, un résumé succinct de la bonne pratique et une information sur la sélection éventuelle dans le cadre d’une conférence qualité nationale ou internationale.

39Ces informations devraient faciliter la recherche d’un partenaire prêt à s’engager dans une démarche de benchmarking. L’application du CAF par chacune des deux organisations devrait fournir un référentiel commun, la situation idéale étant que les points forts de l’une correspondent aux points faibles de l’autre et vice et versa.

40Dans ce cas, il s’agira d’un véritable échange de bonnes pratiques. Un guide méthodologique décrivant les étapes à suivre pour un exercice de benchmarking réussi est actuellement en préparation. Un questionnaire commun sera développé afin de pouvoir comparer les performances et de comprendre les différences dans les performances. Une visite sur site sera également prévue ainsi qu’un plan d’amélioration permettant d’intégrer la bonne pratique dans son organisation.

41Le projet d’amélioration sera évalué et le CAF pourra être de nouveau appliqué afin de démontrer l’amélioration du score dans le ou les critères concernés par le projet d’amélioration.

Perspectives

42Le CAF a maintenant fait l’objet d’une centaine d’applications (dont 64 belges) dans les pays membres de l’UE. Il semble de plus en plus apprécié comme instrument d’initiation au management par la qualité, en particulier dans les administrations locales des pays qui ont opté pour l’EFQM dans leurs administrations centrales (Grande-Bretagne, Espagne, Danemark, Suède).

43Nous avons élaboré un questionnaire destiné aux organisations publiques européennes ayant appliqué le CAF. Les résultats de ce questionnaire devraient nous permettre d’améliorer l’instrument et d’en présenter une nouvelle version lors de la conférence de Copenhague : le CAF 2002. Cette version aura le mérite de tenir compte des applications pratiques de l’instrument dans des contextes culturels et administratifs différents. Les grandes orientations du réaménagement du CAF ne concernent pas la structure qui restera inchangée.

44Par contre, une clarification des concepts interviendra, les exemples d’indicateurs seront améliorés et inspirés de la pratique, l’aspect « secteur public » sera encore renforcé et enfin, un glossaire terminologique sur le thème de la qualité doit être également développé pendant la présidence espagnole.

45Ensuite, la centralisation des données concernant les applications du CAF devrait permettre les premières approches d’un benchmarking basé sur le CAF dans les administrations publiques. Cette centralisation des données s’effectue au niveau européen grâce à l’Institut d’Administration publique de Maastricht qui joue le rôle du Centre de Ressources CAF (www.eipa.nl). Une cellule « Qualité et Benchmarking » au sein de l’administration fédérale belge doit également jouer ce rôle sur le plan national (www.publicquality.be).

46Nous soulignerons encore les progrès accomplis dans un domaine, la fonction publique européenne, où le principe de subsidiarité prévaut. La coopération y est donc purement informelle et repose sur la bonne volonté des pays membres.

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Bibliographie

A. S MENDES, EU « Common Assessment Framework goes into effect. Public Administrations across Europe discover self-assessment », in: European Foundation for Quality Management (ed.), Excellence Network, Vol 1 (2000/2001), N° 2, pp. 14-15.

C ENGEL, Common Assessment Framework: The state of affairs, Eipascope, N° 2002/1.

G. BOUCKAERT, N. THIJS, Het Common Assessment Framework: het evaluatie-instrument geëvalueerd, Instituut voor de Overheid, KUL, maart 2002.

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Annexe

Annexe 1 : Critères et sous-critères du CAF

Critère 1 : LEADERSHIP

1.1. Développer une vision, une mission et un système de valeurs clairs

1.2. Démontrer son engagement personnel et son rôle de modèle dans une perspective de progrès continu

1.3. Motiver et soutenir le personnel de l'organisation

1.4. Créer une implication entre les clients/citoyens et les partenaires

Critère 2 : POLITIQUE ET STRATEGIE

2.1. Développer, réviser et mettre à jour la « Politique et Stratégie » en se basant sur des principes clairs

2.2. Fonder sa « Politique et Stratégie » sur une information basée sur les besoins présents et futurs des parties prenantes

2.3. Mettre en œuvre sa « Politique et Stratégie » : introduire des plans et objectifs d'une façon graduelle ; les accorder ; donner des priorités ; les approuver et les communiquer

2.4. Augmenter le potentiel d'apprentissage interne quant à la connaissance du fonctionnement de l'organisation et le potentiel d'amélioration continue

Critère 3 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

3.1. Planifier, gérer et améliorer sa politique de ressources humaines en étant aligné sur la politique, la stratégie, la structure et les processus de l'organisation

3.2. Gérer le recrutement et les plans de carrière en ayant comme valeur l'égalité de traitement et l'égalité des chances

3.3. Développer les aptitudes et doter les agents de nouvelles compétences

3.4. Développer des méthodes permettant aux salariés de s'investir personnellement dans des activités d'amélioration et les responsabiliser pour stimuler leurs initiatives individuelles

Critère 4 : PARTENARIATS EXTERNES ET RESSOURCES

Critère 4 a : Quelles sont les mesures existantes pour s'assurer que :

4a-1. Les partenariats externes sont gérés

4a-2. La performance de l'organisation est évaluée par benchmarking avec les principales organisations comparables

Critère 4 b : Quelles sont les mesures existantes pour s'assurer que :

4b-1. Les ressources financières sont managées

4b-2. L'information est managée

4b-3. La technologie de l'information est managée

4b-4. Les autres ressources sont managées

Critère 5 : GESTION DES PROCESSUS ET DU CHANGEMENT

Critère 5 a : Gestion des processus

5a-1. La création d'un cadre conceptuel et analytique permettant de mettre en œuvre un planning efficace

5a-2. Conception et gestion systématique des processus

5a-3. Allocation efficace des ressources

5a-4. La gestion efficace des projets

Critère 5 b : Gestion du changement

5b-1. La planification et la gestion du changement

5b-2. La mise en place d'un processus de réforme adapté

5b-3. La mobilisation et la qualification du personnel pour la réforme

Critère 5 c : Gestion de l'orientation et de l'implication des « clients-citoyens »

5c-1. Améliorer l'ouverture et la compréhension

5c-2. Améliorer l'accès du public aux services

5c-3. Responsabiliser les « clients-citoyens »

Critère 6 : RESULTATS AUPRES DES CLIENTS-CITOYENS

6.1. La réaction aux résultats des mesures de perception des clients-citoyens

6.2. Les résultats des actions entreprises pour favoriser l'accès du public aux services

6.3. Les résultats des mesures prises pour responsabiliser les « clients-citoyens »

Critère 7 : RESULTATS AUPRES DU PERSONNEL

7.1. Les résultats obtenus par rapport à la perception du personnel quant au leadership et au management de l'organisation

7.2. Les résultats obtenus par rapport à la satisfaction du personnel quant aux conditions de travail de l'organisation

7.3. Les réalisations dans le domaine du développement des compétences

7.4. Les résultats obtenus par rapport à une implication active dans l'organisation

7.5. Indicateurs mesurant le degré de motivation/le moral

Critère 8 : RESULTATS AUPRES DE LA SOCIETE

8.1. Les résultats liés à la meilleure perception par la collectivité des performances sociales de l'organisation

8.2. Les résultats obtenus en matière de prévention des dommages et nuisances

8.3. Les résultats des activités contribuant à la conservation et à la pérennité des ressources

8.4. Les résultats d'indicateurs de responsabilité vis-à-vis de la collectivité

Critère 9 : RESULTATS DES PERFORMANCES-CLES

9.1. Les résultats financiers

9.2. Les résultats non financiers

Les mesures de performance

Annexe 2 : Tableaux d’évaluation

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Notes

1 European Foundation for Quality management.

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Table des illustrations

Titre Les Critères d’Auto-évaluation de la Fonction publique (CAF)
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URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/476/img-3.jpg
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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Marc Dochot, « Le mouvement vers la qualité dans les Services publics de l’Union européenne et le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF) », Pyramides, 5 | 2002, 101-120.

Référence électronique

Jean-Marc Dochot, « Le mouvement vers la qualité dans les Services publics de l’Union européenne et le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF) », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 22 octobre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/476

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Auteur

Jean-Marc Dochot

Conseiller de la Fonction Publique, Service Public Fédéral « Personnel et Organisation »

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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