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La qualité : des concepts à la pratique

Christian Delvosalle
p. 137-154

Texte intégral

Introduction

1La référence à la « qualité » n’est pas neuve. Mais elle s’exprime aujourd’hui dans une acception spécifique, voire technique, en de nombreuses occasions et dans bien des domaines. Des normes internationales lui sont consacrées, des modèles, simples ou moins simples, sont proposés à son sujet. Les rayons des librairies s'encombrent d'ouvrages généraux, de livres introductifs, de bouquins spécialisés,… qui prétendent vous apprendre, en cent pages ou en mille, le what's what de la qualité.

2On peut s’étonner de cet engouement, apparemment subit, pour une notion qui paraît à première vue évidente, tant l’objectif de qualité semble inhérent à toute entreprise de production ou de service qui cultive un tant soit peu le respect de sa propre image.

3Certains aspects du sens accordé à cette notion ont changé, et l’on ne peut nier que la problématique de la qualité a pris un tour extrêmement actuel, dont l’importance ne fait que s'affirmer au fil du temps. Originaire du monde industriel, la gestion de la qualité concerne aujourd'hui tous les secteurs de l'activité humaine et se développe en synergie avec les problématiques de la gestion de l'environnement et de la sécurité au travail.

4Les choses ne sont pas aussi nouvelles qu'il y paraît : des outils d’analyse statistique de la production ont été développés dans les pays anglo-saxons depuis la première moitié du siècle (Shewart, 1931). Mais la notion de « qualité » est devenue progressivement plus complexe, pour aboutir, dans son acception moderne, à un concept qui relève, entre autres, d'une approche systémique Toute définition unique et péremptoire à son propos ne saurait donc être qu'inadéquate.

5Il est donc essentiel de démystifier les fondements de « l'esprit qualité » pour faire comprendre qu'il ne s'agit pas d'un simple argument commercial, d'une lubie de grands donneurs d'ordres, d'une mode passagère, ni surtout, d'un « bibelot » qu'on pourrait s'offrir à bon compte. Il est également indispensable d'en présenter certains aspects pratiques connexes, relatifs aux normes et à leur application.

6Tels sont les buts que nous poursuivons dans ce texte, en proposant, par souci de clarté, de repartir du concept d'organisation, de son environnement et de son fonctionnement.

1. Première approche du concept d'organisation

  • 1 Mintzberg parle d'organisation qu'il définit « comme une action collective à la poursuite de la réa (...)

7Nous vivons, nous travaillons et nous mourrons entourés d'organisations diverses. Curieusement, nous nous interrogeons rarement sur leur nature, leurs structures et sur leurs raisons d'être. Tentons de les réduire à un concept commun1.

8Dès qu'il y a décision, par une ou plusieurs personnes, de « faire quelque chose ensemble » et que cette action réclame une certaine structuration et une certaine pérennité, on peut parler « d'organisation ».

9Toute organisation est ainsi définie, au premier chef, par ses « finalités », c'est une entité destinée à remplir des « fonctions » qui seront censées répondre à des objectifs : elle n'existe que pour et par ces activités.

10Il convient donc de s'interroger d'abord sur le « quoi ? », le « pourquoi ? » et le « pour qui ? » d'une organisation, bien avant de penser aux différents « comment ? », « qui ? », « quand ? » et « où ? » (Figure 1).

Figure 1 : Les « raisons d'être » des organisations

Figure 1 : Les « raisons d'être » des organisations

11Le « pour qui ? » ce sont les « bénéficiaires » (les clients) de l'organisation au sens large, cette notion se précisera progressivement par la suite.

12Les « besoins » de ce bénéficiaire peuvent être assimilés au « pourquoi », ç-à-d à la « demande » (explicite ou implicite, consciente ou non), à laquelle l'entreprise doit fournir une « réponse » adéquate.

13Cette réponse, c'est-à-dire le « quoi », s'exprime, d'une façon ou d'une autre, sous forme de « résultats » (les produits), directs ou indirects, des activités de l'organisation.

14Quoique volontairement simplifiée, cette vision des organisations met en exergue leurs « raisons d'être » fondamentales et nous conduit à une première approche du concept de la qualité.

2. Première approche du concept de la qualité

15Au fil des années (depuis près d'un siècle), on a vu se dessiner diverses visions de la qualité. Tout d'abord celle d'une « qualité » considérée comme un niveau de supériorité relative d'un produit (le « meilleur » !). Cette conception descriptive, statique, reste sans doute (et peut-être malheureusement pour celles qu’elle précède) la plus répandue dans les esprits.

16Cette « supériorité » est apparue progressivement comme un leurre si la « qualité » du produit comprise comme la satisfaction de besoins réels n'est pas d'abord présente. A quoi servirait, par exemple, l'appareil électroménager le plus sophistiqué à ceux qui n'ont même pas l'électricité ?

17Cette nouvelle approche est beaucoup plus riche car elle découle directement du concept d'organisation et présente la qualité comme une mesure de l'harmonie de la rencontre entre les besoins des bénéficiaires, d'une part, et les résultats de l'organisation, d'autre part (Figure 2). Elle peut se résumer par la définition suivante :

18« La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402, 1986) ».

Figure 2 : Qualité = Satisfaction de besoins

Figure 2 : Qualité = Satisfaction de besoins

19La qualité est donc ainsi directement liée aux caractéristiques du résultat des activités d'une organisation, telles qu'elles sont perçues par ceux qui le reçoivent, l'utilisent et/ou le subissent (les bénéficiaires).

20Feigenbaum (1986) précise d'ailleurs à ce sujet : « la qualité est un jugement du client, et non pas une appréciation de bureau d'étude, de producteur, de marketing ou de direction générale ». Et Juran (1988) de surenchérir : « la qualité d'un produit est son aptitude à l'usage pour lequel il est destiné (fitness for use) ».

21C'est donc le jugement, l'appréciation du bénéficiaire (l'utilisateur), sur base de son expérience réelle et par rapport à ses besoins et désirs, exprimés ou non, conscients ou intuitifs, techniques ou subjectifs, qui donnent la seule mesure de la qualité d'un « produit ».

22Dans cette approche, le bénéficiaire n'est pas seulement « le client » au sens classique, mais toutes « les parties prenantes » au fonctionnement de l'organisation (les sous-traitants, les travailleurs, les actionnaires, les riverains,…et finalement la société au sens large). On comprend ainsi pourquoi les concepts de gestion de la qualité, de l'environnement et de la sécurité sont tellement connexes.

  • 2 Tagushi parle de « pertes » dues à des inadéquations de la fonction du produit d'une part, et de «  (...)

23Corrélativement, tout échec, tout rebut, tout surcoût, tout retard, tout désagrément causé aux bénéficiaires, tout manquement quelconque à la mission de l'organisation peut être qualifié de « non-qualité ». Il devrait être clairement reconnu comme tel, non dans un esprit de sanction mais dans un esprit d'amélioration et de progrès ! Tagushi (1986) ne définit-il pas une « non-qualité » comme tout ce qui peut causer un tort ou une perte à la société ? 2 Une pollution, un conflit social, une faillite, une activité néfaste au bien-être physique ou moral des populations,... sont autant d'exemples de non-qualité. Cette non-qualité ne concerne d’ailleurs pas seulement des caractéristiques négatives du produit : elle a trait également à des propriétés potentiellement intéressantes, mais inutiles par rapport aux besoins du client, dont ce produit pourrait être affublé.

24La non-qualité doit être évitée, non seulement parce que la demande du client définit ses caractéristiques, mais parce qu’elle coûte cher.

25Il apparaît donc essentiel pour l'entreprise, afin de définir ses objectifs et ses finalités, de très bien connaître ses bénéficiaires et leurs besoins. Si la démarche semble raisonnable, elle n’en est pas pour autant chose facile. D’autant plus que les besoins, comme les bénéficiaires, sont souvent nombreux et variés.

26Dans le cas des services publics, par exemple, outre le client-citoyen, les entreprises industrielles, les entreprises commerciales, les organisations non-marchandes, bref la société dans son ensemble, fait partie des bénéficiaires. Sans oublier les fonctionnaires eux-mêmes, qui sont à la fois acteurs et bénéficiaires du fonctionnement de l'organisation. On imagine ainsi aisément que les besoins sont forcément multiformes. On peut cependant leur postuler au moins un dénominateur commun : une certaine forme de « sécurité ». Sécurité comprise comme l'expression et le résultat de la confiance qui doit exister entre un bénéficiaire, d'une part, et l'organisation, d'autre part.

27Une première approche destinée à éviter les non-qualités et garantir les résultats a longtemps consisté à penser en termes de « contrôle de la qualité », c’est-à-dire en termes de vérification de l’adéquation du produit à des normes, définies à partir des attentes supposées (ou mesurées) des bénéficiaires, dans des limites de tolérance statistiquement définies. Certes, ce contrôle est utile, mais il est souvent lourd et coûteux. Il est en outre insuffisant : s’exerçant sur le produit, il arrive trop tard et se borne à constater les erreurs sans avoir pu les prévoir, ni les prévenir.

28Cette première approche de la qualité, dont nous venons de brosser les grandes lignes, est clairement liée, on l’a vu, aux résultats (produits) de l'organisation et à la mesure dans laquelle ils satisfont les besoins des bénéficiaires. Cette approche est généralement désignée sous l’expression de « qualité produit » : les objectifs sont clairement fixés, mais les moyens pour les obtenir demeurent vagues, difficiles à spécifier et à mettre en oeuvre.

29Avant d'aller plus loin, il nous faut revenir à un examen plus approfondi du concept d'organisation.

3. Seconde approche du concept d'organisation

30Quelle que soit la difficulté, voire l’impossibilité pour un modèle de représenter parfaitement la complexité réelle d'une organisation, cette modélisation ne sera jamais pertinente si elle se limite à des aspects structurels et formels ; en pareil cas, il lui manquera toujours une dimension essentielle : « l'aspect dynamique ». Une organisation ne constitue pas un ensemble monolithique statique mais la juxtaposition dynamique d'activités souvent très diversifiées, rassemblées en système. Au-delà de subdivisions apparentes, dont l'origine est souvent historique, l'organisation, entité à fonctions définies, apparaît elle-même comme une collection de sous-entités aux fonctions également définies, qui interagissent continuellement pour réaliser divers objectifs partiels successifs ou (plus ou moins) convergents. On appelle ces sous-entités des « processus ».

« Un processus est un enchaînement de tâches réalisées à l'aide de moyens, tels que des équipements, des informations, du personnel, en vue d'un résultat final ».

31Un processus possède des entrées et des sorties mesurables, il met en œuvre des moyens définis, il produit une certaine valeur ajoutée (sous diverses formes) mais il peut également être source de défauts. Toute l'organisation peut donc se segmenter en un ensemble de processus dont il faut identifier les relations.

32Ces processus (figure 3) peuvent grossièrement se classer en trois catégories :

  • les processus « hiérarchiques » (liés aux modes de prise de décision) ;

  • les processus « transversaux » (liés aux activités relatives aux finalités de l'organisation - son métier) ;

  • les processus « de soutien » (logistique, appui de l'activité transversale).

33Soulignons que tous les processus, même les plus humbles, sont essentiels au bon fonctionnement de l'organisation, dès lors que leur articulation concourt de façon nécessaire à la réalisation du produit final.

Figure 3 : Catégories de processus dans une organisation

Figure 3 : Catégories de processus dans une organisation

4. Seconde approche du concept de la qualité – la Gestion de la Qualité

34Se basant sur l'analyse qui vient d'être présentée, les concepts modernes de la qualité partent du constat, finalement assez évident, que pour garantir la qualité des résultats, il faut avoir une réelle maîtrise des processus de l'organisation (Figure 4).

Figure 4 : La maîtrise des processus

Figure 4 : La maîtrise des processus

35Pour maîtriser les processus, il faut déployer une stratégie rigoureuse qui peut se résumer dans les six étapes présentées ci-dessous :

4.1. Analyser

36Pour analyser un processus, il faut identifier ses finalités et préciser ses frontières. Il s'agit :

  • de comprendre son rôle dans l'organisation (Pourquoi),

  • de définir clairement les résultats qu'il doit générer (Quoi),

  • de recenser les moyens qu'il utilise (Qui, Quand, Où, Comment).

4.2. Intégrer

37Il faut aussi intégrer le processus dans la chaîne dont il fait partie, et notamment bien analyser les besoins de ses « bénéficiaires » internes (Pour Qui). Analyse et intégration sont intimement liées.

4.3. Décrire

38L'analyse et l'intégration, une fois réalisées, doivent se traduire concrètement sous forme d'une documentation écrite qui en résume clairement les résultats. La documentation écrite est essentielle, elle est l'ossature du système qualité. Elle doit être précise mais doit demeurer aussi simple que possible.

4.4. Faire

39Il faut ensuite, évidemment, faire ce qui est écrit. La réalité du terrain doit être en accord avec la documentation écrite et réciproquement, sous peine que tout soit inutile.

4.5. Mesurer

40Aucune appréciation réelle du travail effectué n'est possible sans mesure. Si une caractéristique quelconque d'un résultat ou d'un processus est importante, si elle correspond à un besoin exprimé ou détecté, elle peut et doit être quantifiée. Sans mesure, nous sommes ignorants. Il faut parler « faits et chiffres ».

4.6. Travailler ensemble

41L'élément essentiel et ultime de tout processus, c'est l'être humain. Sans la participation des acteurs de l'organisation, rien n'est possible. Travailler ensemble, ce n'est pas un slogan mais la clé de la réussite.

42Le management par la qualité est une stratégie qui vise à la qualité des résultats ; c'est-à-dire la satisfaction de besoins par la maîtrise des processus d'une organisation. Si ce sont essentiellement les processus « transversaux » qui sont concernés, on parlera « d'assurance de la qualité ». Si par contre, tous les processus de l'organisation sont concernés, on parlera de « gestion totale de la qualité ».

43En outre, cette stratégie vise aussi l'amélioration continue de ces processus et des résultats qu'ils obtiennent (Figure 5).

Figure 5 : Amélioration continue

Figure 5 : Amélioration continue

44Cette recherche de l'excellence se représente classiquement par la désormais célèbre « roue de Deming » ou cycle PDCA. Selon cette approche, quatre étapes successives sont requises pour progresser :

  • plan : planifier, fixer des objectifs sur base d'une analyse préliminaire

  • do : faire, agir, mettre en œuvre ce qui est prévu

  • check : contrôler par la mesure, vérifier la conformité des résultats ou détecter les écarts éventuels

  • act : réagir, tenir compte des résultats acquis, les comparer aux objectifs et préparer un nouveau cycle.

45Les trois premières étapes ont déjà été évoquées dans notre description de la maîtrise des processus. La quatrième étape ajoute un élément fondamental, un élément dynamique : la remise en cause de l'acquis dans un but de progrès.

46A la figure 5, l'amélioration continue est symbolisée par le plan incliné que gravit la roue. Le système qualité ; c'est-à-dire la maîtrise des processus et les normes dont nous allons parler, y joue le rôle d'une cale qui empêche la roue de redescendre. Mais comme tout évolue, et particulièrement les besoins des bénéficiaires, il faut aussi que l'organisation évolue, toujours en quête d'un idéal qu'on appelle l'excellence.

5. La Qualité en pratique, les normes et leur contexte

5.1. Le contexte normatif

47Il est difficile de parler de la gestion de la qualité sans se voir immédiatement interrogé sur la certification des systèmes qualité, les normes ISO 9000, le manuel qualité, etc. Il est vrai que le concept de la qualité entraîne dans son sillage tout un ensemble de notions, de références normatives et d'outils opérationnels qui en constituent souvent la seule face visible pour le grand public. Nous avons montré, dans les paragraphes précédents, que derrière cette façade se cache une évolution majeure du mode de gestion des entreprises, dont nous n’avons fait qu’évoquer les grandes lignes pour en suggérer l’ampleur et la richesse.

48Néanmoins, il serait malvenu de passer sous silence les aspects pratiques de l'assurance qualité sous prétexte qu'ils vont de soi. En fait, ils constituent l'ossature de toute politique qualité et sont un des éléments les plus tangibles d'une gestion saine, dynamique et moderne d'une entreprise. Ils sont également le meilleur moyen de créer la confiance des acheteurs et des utilisateurs.

49Ce besoin de confiance dans la capacité des entreprises à fournir des produits de qualité (qui satisferont leurs clients) a conduit, au fil des ans, à une multiplication de dispositions d'assurance de la qualité imposées à leurs fournisseurs par les donneurs d'ordres.

50Pour faire face à cette multiplication qui risquait de devenir anarchique, l'International Standard Organisation (ISO) a publié, dès 1987, un ensemble de normes qui font désormais référence sur le plan international : la série ISO 9000 (qui a d'ailleurs fait l'objet de révisions significatives en 1994 et en 2000). Ces normes sont aujourd'hui appliquées dans la plupart des pays. Il faut à leur propos distinguer accréditation et certification :

  • L'accréditation est la reconnaissance formelle par une tierce partie (souvent officielle) de la compétence d'un organisme à réaliser une tâche déterminée. Si par exemple, un laboratoire émet un rapport d'essai pour attester de la qualité d'un produit, l'accréditation y ajoute la démonstration de la compétence technique, de la crédibilité et de l'impartialité du laboratoire.

  • La certification est une procédure par laquelle une tierce partie (un organisme accrédité et impartial) donne une assurance écrite de conformité aux exigences spécifiées dans une norme.

51La différence entre ces deux notions est donc importante et significative. Dans le dernier cas, les organes certificateurs de systèmes de gestion de la qualité, de produits ou de services sont donc accrédités pour procéder à des certifications.

52En Belgique, un système d'accréditation a été instauré par une loi du 20 juillet 1990 et divers arrêtés royaux avec, comme référentiel de gestion du système, la série des normes EN 45000.

53Outre l'organe d'avis qu'est le Conseil National d'Accréditation et de Certification, le système belge d'accréditation se compose actuellement de :

  • L'Organisation Belge d'Etalonnage (OBE) qui accrédite les laboratoires d'étalonnage ;

  • BELTEST qui accrédite les laboratoires d'essais et les organismes de contrôles ;

  • BELCERT qui accrédite les organismes certificateurs de systèmes de gestion de la qualité ; de produits et de personnes.

54L'OBE, BELTEST et BELCERT dépendent du Ministère fédéral des Affaires économiques, Administration de la Qualité et de la Sécurité. Dans le courant du deuxième trimestre de l'année 2002, ces trois organismes seront réunis au sein d'une structure unique d'accréditation intitulée BELAC.

55Au-delà de certains domaines réglementaires pour lesquels le recours à des organismes accrédités est obligatoire, faire appel aux services d'un organisme accrédité est pour tout utilisateur une garantie de trouver une compétence non contestable ainsi que d'obtenir des certificats reconnus de par le monde.

5.2. Les normes de la série ISO 9000

56En matière d'organisation de système qualité, une famille de normes internationales, la série ISO 9000, constitue aujourd'hui une référence incontournable. Notons immédiatement que ces normes s'appliquent à toute organisation, quel que soit son secteur d'activité ; elles sont complémentaires aux éventuelles exigences techniques relatives au produit ; enfin, elles sont rédigées en termes d'objectifs. Elles ne prescrivent pas comment réaliser ces objectifs, mais en laissent le choix à la direction de l'organisme.

57Alors que les versions précédentes comportaient un grand nombre de textes, ce qui n'en facilitait ni la lecture ni la compréhension, la nouvelle version ISO 9000 :2000 est constituée de quatre textes de base :

  • ISO 9000 : Principes essentiels et vocabulaire

  • ISO 9001 : Exigences (seul référentiel certifiable)

  • ISO 9004 : Lignes directrices pour l'amélioration des performances (recommandations)

  • ISO 19011 : Lignes directrices pour l'audit qualité et environnemental.

58Tous ces textes constituent un ensemble cohérent et utile, même si certaines entreprises ne s'intéressent, à tort, qu'au seul référentiel certifiable : la norme ISO 9001 :2000. Ils s'appuient tous sur « l'approche processus ». Il faut aussi noter que cet ensemble a été conçu pour s'articuler parfaitement avec la série ISO 14000 relative au management environnemental.

59Contrairement à la version antérieure (ISO 9000 :1994) qui comportait vingt paragraphes d'exigences, l'ISO 9000 :2000 est construite autour de cinq grands blocs dont nous allons résumer quelques aspects majeurs.

1. Un système de management de la qualité

60L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un Système de Management de la Qualité (SMQ) sur base de l'identification et de la maîtrise de ses processus. Il doit, en outre, en améliorer en permanence l'efficacité. Le SMQ doit faire l'objet d'une documentation écrite.

2. La responsabilité de la direction

61C'est un des points forts de la norme. La direction doit identifier les attentes du client. Elle doit élaborer la politique qualité en définissant les objectifs qualité pour chaque fonction de l'entreprise et elle doit planifier les ressources et activités conduisant à l'atteinte des objectifs qualité. La direction est responsable du système de management de la qualité. Elle doit donc définir les responsabilités et autorités visant à garantir son respect et ses potentiels d'amélioration. La communication interne prend ici une place prépondérante.

3. Le management des ressources

62Les ressources nécessaires à la mise en place et à l'entretien du SMQ doivent être déterminées par l'entreprise. Les ressources humaines doivent être ajustées aux objectifs. Des actions de formation, de qualification et de sensibilisation du personnel doivent être conduites. On notera que la maîtrise des ressources liées à l'environnement de travail s'intéresse notamment aux dimensions d'hygiène, de sécurité et de déontologie.

4. La réalisation du produit (ou service)

63Celle-ci est la synthèse des processus relatifs aux clients (prise en compte de ses exigences et communication) comme au cycle de vie du produit ou service (de la conception au contrôle final), sur laquelle se greffent les processus requis par le SMQ. C'est, en grande partie, le classique ensemble de l'assurance qualité.

5. Mesure, analyse et amélioration

64Sur ce point, les nouveautés majeures portent sur les exigences relatives aux mesures des processus (pour lesquels des indicateurs de performance doivent être prévus) et les exigences relatives aux mesures de la satisfaction du client. Sur ce dernier point, il convient de préciser que la norme ne suggère aucun outil. Il s'agit de suivre les informations relatives à la satisfaction ou au mécontentement du client. Enfin, la norme insiste sur la nécessité de s'inscrire dans une volonté d'amélioration continue.

Conclusions

65Nous ne prétendons pas avoir pu présenter, en ces quelques pages, toute la richesse du concept de qualité. Simplement, nous avons essayé de le placer dans son contexte et de lui donner sa vraie perspective. Il ne s'agit pas de construire un nouveau « one best way » mais, au contraire, de s'éloigner définitivement des concepts tayloriens de l'entreprise.

66La gestion de la qualité s’est assortie, au cours de son évolution, d’une panoplie d'outils méthodologiques et/ou pragmatiques, tels que normes, graphiques, diagrammes, acronymes : ces instruments parfois rébarbatifs à première vue sont la lettre d’une discipline, et il serait dommage de les confondre avec l’esprit qualité, qui est avant tout une autre manière de penser l’entreprise.

67Cet esprit qualité, pour conclure et faire très simple, peut se résumer en dix concepts (Delvosalle, 2001) :

  • Le client ou le bénéficiaire : seul juge de la qualité !

  • Nous sommes tous clients les uns des autres …

  • Qualité bien ordonnée commence par soi-même !

  • Pour connaître la qualité, il faut la mesurer …

  • La qualité est la recherche permanente du progrès.

  • La qualité est le fruit d'une organisation bien maîtrisée.

  • Un maillon fait défaut et tout le reste est à l'eau.

  • La qualité ? Tous acteurs, tous bénéficiaires !

  • L'Homme : pierre angulaire de la qualité !

  • La qualité : pierre angulaire de la Société !

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Bibliographie

C. DELVOSALLE, « QualiGuide Wallonie 2002 », Lyon, Editions DPE, 2001, p. 13.

A.V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, 3ème éd., New York, McGraw-Hill Company, 1986.

J.M. JURAN et F.M. GRYNA, Juran's Quality Control Handbook, 4ème éd., New York, McGraw-Hill Co, 1988.

H. MINTZBERG, Le Management, Paris, Les Éditions d'Organisation, 1994.

W.A. SHEWART, Economic Control and Quality of Manufactured Product , Princeton, D. Van Nostrand Company Inc., 1931.

TAGUSHI GENICHI, Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986.

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Notes

1 Mintzberg parle d'organisation qu'il définit « comme une action collective à la poursuite de la réalisation d'une mission commune ». Il ajoute : « une bien drôle de façon de dire qu'un groupe s'est assemblé sous une bannière commune » (Mintzberg, 1994).

2 Tagushi parle de « pertes » dues à des inadéquations de la fonction du produit d'une part, et de « pertes » dues à des effets secondaires dommageables. Le premier type de pertes concerne souvent le client direct et peut se mesurer par une « fonction de perte ». Le second type de pertes, concerne plus généralement l'environnement de l'entreprise tel que nous l'avons défini.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Les « raisons d'être » des organisations
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Pour citer cet article

Référence papier

Christian Delvosalle, « La qualité : des concepts à la pratique », Pyramides, 5 | 2002, 137-154.

Référence électronique

Christian Delvosalle, « La qualité : des concepts à la pratique », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 24 avril 2017. URL : http://pyramides.revues.org/480

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Auteur

Christian Delvosalle

Professeur Ordinaire à la Faculté Polytechnique de Mons.

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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