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Démarche qualité avec certification iso 9002 : témoignage de la ville de Gembloux

Josiane Balon
p. 181-188

Texte intégral

1Le but de ce témoignage est de vous communiquer de manière objective comment les choses ont été vécues à la Ville de Gembloux.

2Au préalable, je crois utile de vous expliquer les origines de cette initiative.

3Après quelques années de fonctionnement en tant que Secrétaire Communale, j’ai malheureusement dû faire le constat de plusieurs dysfonctionnements, mot très à la mode à l’époque en Belgique. Ils étaient de plusieurs ordres :

  • les problèmes de communication internes et externes

  • l’incohérence dans l’archivage et le classement

  • le manque de suivi des dossiers

  • la redondance dans notre façon de travailler

  • la démotivation du personnel

  • la complexité accrue et la multiplicité des matières à traiter

  • le manque de formation du personnel pour y faire face

  • le manque de relais

  • la non-informatisation des services administratifs

4Pour pallier à cela, nous avons procédé par étape et commencé par mettre tous nos services en réseau informatique. Parallèlement, nous avons procédé au classement de toutes nos archives mortes avant et après fusion et entamé le classement des documents dits vivants selon le classement décimal universel et ce avec l’aide de la S.P.R.L. Mahut.

5Ces deux éléments ont par ailleurs largement contribué à la certification ISO 9002 entreprise à Gembloux.

6Mais très vite, je me suis rendue compte que cette modernisation technique de notre travail perturbait les agents. Cela concordait également avec l’époque où l’on commençait à parler de qualité dans la fonction publique. C’est donc tout naturellement que j’ai été sensibilisée et motivée par la gestion de la qualité.

7Après divers contacts, visites dans les communes qui avaient déjà entamé certaines démarches qualité, je restais insatisfaite. Cela ne correspondait pas à mes objectifs, les démarches étaient partielles ; Gembloux était déjà plus avancée dans son organisation surtout au niveau de la préparation des réunions de Collège et de Conseil.

8Nous avions la chance d’avoir sur Gembloux, le siège de l’A.S.B.L. Interface Qualité qui organisait déjà à l’époque des journées de travail sur le sujet.

9J’ai donc rencontré les responsables d’Interface Qualité qui nous ont proposé une expérience unique en Belgique à savoir une démarche qualité totale avec certification ISO 9002 et ce au vu d’une expérience menée par la municipalité de Saint Augustin Desmaures au QUEBEC, première ville au monde à être certifiée selon le référentiel ISO 9001.

10Cette démarche qui porte sur l’ensemble des services de l’administration a deux dimensions fondamentales : la mise en conformité aux exigences de la norme ISO 9002 et l’organisation de l’amélioration continue au sein de l’administration et dans le service rendu à la population.

11La certification selon un référentiel de la famille ISO 9000 atteste que le système mis en place par la Ville, est conforme au référentiel choisi. La norme est en outre l’outil principal pour l’amélioration continue de la qualité. Cette amélioration continue consiste en interne à identifier et à solutionner les dysfonctionnements de l’organisation et ce dans l’intérêt de la population gembloutoise mais aussi des agents qui travaillent au sein de l’administration.

12En pratique, le projet à accomplir était de taille. Il concernait 120 personnes qui travaillaient sur 8 sites différents. Au total, 12 services étaient visés.

13L’implantation du système a été réalisée suivant un calendrier d’action réparti en 13 phases :

  • Sensibilisation et formation des membres du Collège des Bourgmestre  et Echevins et cadres

  • Elaboration de la stratégie de communication du projet

  • Formation du personnel

  • Audit organisationnel de tous les services

  • Réunion des cadres

  • Elaboration de la procédure des procédures

  • Accompagnement

  • Formation des auditeurs internes

  • Accompagnement des auditeurs internes

  • Revue de direction

  • Audit de pré-certification

  • Aide à la mise en place des actions correctives

  • Certification

14Vous dire que cela fut facile serait vous mentir. Il a fallu lutter contre les réticences aux changements et les inerties de chacun. Il a fallu dégager du temps et de l’énergie. Le travail n’est pas fini. La certification ne marque que la fin d’une étape. La qualité, c’est un travail de tous les jours en vue de prendre en compte la satisfaction du citoyen-client mais aussi la satisfaction de nos agents car j’estime, à titre personnel, que l’un ne va pas sans l’autre et nous le vérifions tous les jours.

15Les difficultés ont été de plusieurs ordres :

  • Le côté novateur de la démarche tant pour le personnel que pour notre partenaire, l’incompréhension des uns et des autres sur les objectifs poursuivis, sur la difficulté d’appréhender la norme.

  • Les spécificités des pouvoirs publics et plus particulièrement des pouvoirs locaux : autorité bicéphale, pouvoir proche du citoyen, le statut des agents communaux, en effet, que l’on travaille bien ou mal, le traitement est le même ; difficulté pour l’autorité de trouver les moyens de récompenser les agents qui travaillent et s’investissent.

  • L’interventionnisme du pouvoir politique dans le quotidien.

  • Le soutien mitigé du politique dans la démarche.

  • La lourdeur de la mise en place des procédures ISO ; les agents ont considéré cela comme une surcharge de travail et non comme un outil de travail performant.

  • Ce fut aussi l’occasion pour le personnel d’évacuer toutes ses frustrations avec tout ce que cela implique au niveau de la Gestion des Ressources Humaines ; l’administration n’était pas prête à supporter tout cela, ce fut parfois très lourd, nous avons eu à gérer et devons encore aujourd’hui affronter de nombreux problèmes de ce type et ce sans aucune formation appropriée.

  • Il y avait aussi pour certains des agents un amalgame entre la procédure en cours et la Révision Générale des Barèmes qui a mécontenté plus d’une personne au sein de l’administration.

  • La résistance au changement et l’inertie des agents.

  • D’autre part, à posteriori, les agents ont vite oublié les » + » apportés par la démarche.

16En toute objectivité, je dois aussi reconnaître que nous avons commis quelques erreurs d'appréciation.

17Nous avons trop négligé, dès le départ, le facteur humain en se focalisant surtout sur le fonctionnement administratif.

18Nous avons également mal apprécié le rôle du coordinateur qualité.

19Son rôle est essentiel, il doit être accepté par tous, s’imposer et pouvoir motiver les troupes. Il doit être la locomotive. Nous avions pour des raisons budgétaires, désigné dans le rôle un membre du personnel communal.

20Avec le recul, je crois qu’il est plus judicieux de désigner quelqu’un qui n’est pas connu dans l’administration mais qui en connaît bien les rouages. Paradoxalement et malgré tout ce que je viens de dire, il arrive que les services regrettent de ne pas être audité, ils considèrent cela comme une non reconnaissance de leur travail. Les services mêmes les plus réticents m’interrogent sur les résultats de la certification.

21Au-delà des nombreuses difficultés rencontrées, la démarche a apporté un élan nouveau à l’administration même si les réticents restent réticents. On fait sans eux. A terme, ils sont quand même obligés de suivre le train en route. La démarche a notamment, sur le plan pratique, apporté des solutions en mettant sur papier l’ensemble des procédures organisationnelles et de travail des différents services ; celles-ci sont précieuses et constituent un élément de référence pour les agents et pour le pouvoir politique.

  • la mise en place d’une gestion du courrier entrant en ce compris les mails et les fax

  • une meilleure organisation des services accueil et population

  • une concertation organisée à tous les niveaux et opérant parfois spontanément sur une problématique en particulier

  • la possibilité pour les agents de participer à la mise en place de la nouvelle organisation

  • une gestion plus maîtrisée des formations

22Nous allons devoir maintenant travailler sur la version 2000 de l’ISO 9001 qui prône essentiellement 8 principes de gestion de la qualité :

1. Organisation orientée – client

23Nous dépendons de nos citoyens-clients et nous devons comprendre leurs besoins actuels et futurs. Nous devons aussi rencontrer leurs exigences et agir de façon à dépasser leurs attentes.

2. Le leadership

24Les responsables établissent l’unité et désignent la ligne de conduite de l’organisation. Ils doivent créer et maintenir un environnement interne au sein duquel les collaborateurs peuvent être totalement appliqués à l’achèvement des objectifs de l’organisation.

3. Engagement des collaborateurs

25Les collaborateurs sont considérés comme l’essence même de l’organisation, leur implication complète permet à leurs capacités d’être utilisées au bénéfice de l’administration.

4. Approche – Processus

26Un résultat désiré est obtenu de façon plus efficiente quand les ressources et les activités associées sont gérées comme un processus. Il faut pour ce faire lister nos activités, et lister celles qui sont critiques, à risque. L’amélioration de celles-ci sera la base de notre système qualité nouveau.

5. Approche système de la gestion

27Il vise l’ensemble de la gestion. Identifier, comprendre et gérer un système à processus interactif de façon à atteindre un objectif donné, améliore l’efficacité et efficience. (Efficacité : capacité à atteindre ses objectifs et efficience : rendement).

6. Amélioration continue

28L’amélioration continue doit être un objectif permanent.

7. Approche factuelle des décisions

29Les décisions efficaces sont basées sur l’analyse des données et des informations. Cette approche permet de s’assurer que les données sont précises et correctes et qu’elles sont accessibles.

30Elle permet également de prendre des décisions fondées.

8. Les relations mutuelles

31Elles doivent être bénéfiques entre l’administration et son client. Ce qui augmente l’aptitude des deux parties à créer de la valeur ajoutée.

32Pour terminer ce bref aperçu de la nouvelle norme, je dirais que les exigences sont plus réduites qu’en 1994 mais que la Direction sera beaucoup plus sollicitée.

33La nouvelle norme impose aussi une obligation de mesures et d’analyses de la satisfaction du client.

34Actuellement, nous poursuivons notre démarche qui s’articule principalement sur trois axes :

351. Maintien de la certification ISO

  • Gestion des plaintes externes et médiation communale

  • Application de nouvelle version 2000 de la norme

  • Maintenance et gestion du système documentaire

  • Mise en place de tableaux de bords et d’indicateurs de qualité

  • Analyse et amélioration des processus de travail du personnel ouvrier

362. Développement d’une cellule « Gestion des ressources humaines »

  • Gestion dynamique de la formation et de l’évaluation du personnel

  • Gestion des plaintes internes (harcèlement, stress, …)

  • Amélioration continue de la communication interne

  • Encadrement des processus de participation du personnel

373. Mise en place d’une dynamique d’éco-gestion

  • Identification des incidences environnementales dans tous les secteurs d’activité de l’administration communale.

Conclusion

38La volonté de progrès et d’excellence, à tous les niveaux, ne se décrète pas ! Elle se travaille chaque jour par une politique de communication constructive et positive, d’autant plus importante qu’il y a de personnes à impliquer.

39La mise en place d’une démarche qualité totale nécessite donc un effort de communication soutenu. Il ne s’agit pas, en effet, seulement d’un changement de méthode de gestion, il s’agit d’abord et avant tout d’un changement d’état d’esprit !

40A chaque phase de l’évolution d’un projet qualité correspondent des actions de communication spécifique.

41Il faudra tour à tour sensibiliser, vaincre les résistances, rassurer dans un contexte de changement, vulgariser les nouveaux concepts de qualité, susciter l’adhésion, mobiliser, impliquer, favoriser la participation, former les acteurs, développer le sens de la mesure et de l’évaluation, valoriser les réalisations et les succès, soutenir les projets de changement spécifiques au fur et à mesure qu’ils voient le jour.

42Avant d’en terminer, je me permettrais, au vu de l’expérience gembloutoise, de vous donner deux petits conseils si vous souhaitez entamer ce type de démarche :

  • Ne négligez pas la dimension Gestion des Ressources Humaines ; elle est essentielle.

  • Ne voyez pas trop grand, il vaut mieux travailler de manière progressive.

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Pour citer cet article

Référence papier

Josiane Balon, « Démarche qualité avec certification iso 9002 : témoignage de la ville de Gembloux », Pyramides, 5 | 2002, 181-188.

Référence électronique

Josiane Balon, « Démarche qualité avec certification iso 9002 : témoignage de la ville de Gembloux », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 28 septembre 2011, consulté le 22 juin 2017. URL : http://pyramides.revues.org/486

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Auteur

Josiane Balon

Secrétaire de la ville de Gembloux.

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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