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La démarche qualité de la Ville de La Louvière : gérer les demandes du citoyen

Rudy Ankaert
p. 189-202

Texte intégral

Présentation de l’organisation

1L’administration communale de La Louvière gère des services destinés à plus de soixante-seize mille administrés. Les services, fort cloisonnés encore malgré les nombreuses initiatives déjà mises en place, se répartissent sur l’ensemble du territoire communal en 5 grands sites différents.

2Les prestations effectuées par l’administration sont toutes celles qui, suivant la Nouvelle Loi Communale, relèvent de l’intérêt communal : cette notion vague ne permet pas de définir structurellement si les institutions communales œuvrent de manière autonome ou de manière décentralisée (par rapport à d’autres niveaux de pouvoir).

3Des services strictement légaux (état civil, population, recettes,…) cohabitent avec les corps de sécurité locale (pompiers, police) et les services dits nouveau-nés de la volonté de décentralisation de l’Etat, de la Région wallonne ou de la Communauté française Wallonie-Bruxelles (plan social intégré, contrat de sécurité et de société,…). Il existe aussi des services tels que ceux du « médiateur communal » ou de la communication chargés de répondre aux exigences accrues des citoyens en matière de sécurité, d’information, de qualité de prestations, …

4Les technologies employées au sein de l’administration sont à l’image de la société ; le nouveau côtoie l’ancien : les nouvelles technologies coexistent avec les méthodes de travail les plus archaïques (registres encore tenus à la main, multiple indicatage du courrier,…).

5L’administration communale occupe près de deux mille cinq cents agents (personnel enseignant, personnel du centre public d’action sociale, policiers et pompiers compris). Au sein du personnel de l’administration stricto sensu, le pourcentage d’agents contractuels avoisine les 45 %. Certains sont affectés à des projets spécifiques et subsidiés.

6D’une manière générale, on relève au niveau des départements administratifs des problèmes d’encadrement : de nombreux vides existent dans la structure hiérarchique. Cette difficulté est constatée également pour le personnel ouvrier. Les futurs départs à la pension, les traditions anciennes de gestion du personnel et les difficultés financières des pouvoirs locaux poseront à l’avenir de nombreuses questions quant aux moyens de répondre à ce défi.

7L’environnement réglementaire des services fournis par notre municipalité échappe en grande partie au pouvoir de décision des élus communaux : les lois, décrets, circulaires restreignent les marges de manœuvre. Paradoxalement, jamais peut-être face à la faiblesse de l’Etat, les demandes et missions confiées aux pouvoirs locaux n’ont été aussi importantes.

8L’administration fonctionne à destination de trois catégories de clients :

  • les services internes,

  • les clients institutionnels,

  • les citoyens et associations.

9La première catégorie regroupe les services qui œuvrent pour d’autres pleinement ou partiellement. On peut les intégrer dans le secteur « logistique ». Par exemple, l’imprimerie communale, le service informatique, les archives, …

10La seconde regroupe nos clients institutionnels : les élus locaux (Conseil communal et Collège échevinal) mais aussi l’Etat fédéral, la Région, la Province, la Communauté. La commune effectue diverses prestations à leur intention.

11La dernière catégorie est la plus importante : le citoyen. Ce dernier, dans une société en pleine mutation économique et technologique, a accru ses exigences. Il souhaite un service public efficace, rapide, accueillant, flexible, souple,… Désormais, le citoyen exige un traitement différencié et adapté à la multiplicité de « ses casquettes » : usager, client, contribuable, électeur et partenaire.

12Dans un contexte budgétaire difficile, les villes et communes doivent réussir aujourd’hui le défi de rendre un service toujours plus efficace avec des moyens limités.

13Il convient donc pour elles de réfléchir à l’optimalisation de leurs ressources humaines (qui représentent en moyenne 55 % de leurs dépenses ordinaires) et à améliorer sans cesse leur organisation.

Un préalable : développer une politique de gestion des ressources humaines

14La circulaire du 27 mai 1994 relative aux nouveaux principes de la fonction publique locale, mieux connue sous le nom de Révision Générale des Barèmes, a suscité un souffle nouveau – bien qu’imparfait – en matière de gestion du personnel dans les communes. Y sont apparues des notions étrangères jusqu’alors telles que : l’évaluation, la formation, l’évolution de carrière.

15Comme nous l’avons indiqué, le personnel représente la principale ressource d’une institution locale. Entreprendre une démarche qualité ne peut se concevoir sans la contribution et même la participation des agents.

16Afin de mener une réflexion sur son organisation, et, en particulier dans un premier temps, sur le fonctionnement des départements administratifs et techniques, la Ville a entrepris une démarche visant à l’optimalisation des ressources humaines.

17La méthodologie adoptée par un consultant externe, élaborée conjointement avec les responsables de l’administration, s’articulait autour de deux axes.

Premier axe : les cellules de travail

18Dans un premier temps, il était demandé à chaque responsable de cellule de rassembler son équipe : un processus lui était proposé qui visait à déterminer :

  • les missions essentielles de la cellule

  • les acteurs qui collaborent avec la cellule

  • les services rendus ou produits élaborés par la cellule.

19Dans un second temps, un « comité d’objectivation » (composé du secrétaire communal, du secrétaire communal adjoint, des deux responsables de la Division Gestion des Ressources Humaines et Financières et d’un agent du service Formations) a rencontré chaque responsable de cellule (environ 60 personnes) pour lui permettre de s’exprimer sur la réflexion menée par l’équipe et valider ces résultats.

Deuxième axe : les postes de travail

20Chaque responsable de cellule, après avoir rencontré le « comité d’objectivation » est retourné au sein de son équipe pour élaborer à partir des missions et des chaînes de services rendus une description de poste de travail pour chaque agent.

21Ce travail a permis d’établir un organigramme fonctionnel et dynamique de l’administration permettant de savoir qui fait quoi, comment sont tissées les relations entre services, quelles sont les compétences requises pour occuper tel poste de travail,…

22Il constitue également le fondement d’une étude actuellement en cours pour définir une politique cohérente en matière de GRH, tenant compte des besoins des services communaux et de la culture organisationnelle.

23Un tableau de bord permettant de suivre les dépenses en personnel a été mis au point.

Face aux exigences du citoyen : la création d’une cellule de gestion des demandes au sein du service Travaux

24Le service Travaux est confronté à de nombreuses demandes des citoyens ou de services internes à l’administration (réparation d’un trottoir, élagage d’un arbre, enlèvement d’un dépôt clandestin, fuite d’eau dans une école communale,…). Ces demandes doivent être traitées d’une manière administrative (envoi d’un accusé de réception, réponse au demandeur) mais nécessitent également un suivi technique (visite sur place d’un technicien, rapport au Collège). Une intervention du service ouvrier (pose de dalles de trottoirs, évacuation du dépôt clandestin,…) est souvent nécessaire.

25Ces demandes concernent tous les secteurs d’activités du département technique : Bâtiment, Voiries, Plantations et Environnement, Salubrité publique.

26Certaines sont ponctuelles, d’autres planifiables.

27Annuellement, on recense 4.200 ordres de travail pour le bâtiment ; 7.000 ordres de travail pour la Voirie, la Salubrité, les Plantations et l’Environnement. Ces ordres de travail proviennent tous d’une demande.

Le projet, son contenu

28L’objectif du projet visait à développer une « gestion intégrée des demandes » arrivant au service Travaux et comprenant une gestion administrative, technique et ouvrière.

29Quatre phases de développement étaient prévues :

30La première – création d’une cellule de gestion des demandes – est réalisée. Constituée de quatre personnes, cette cellule centralise toutes les requêtes (écrites, téléphoniques, adressées via le site Web, e-mail ou visites directes). Elle assure le suivi administratif : rédaction d’un accusé de réception au demandeur, transmission du dossier au technicien, suivi de gestion de la demande, envoi de la réponse finale. Elle réalise le lien entre le demandeur et le ou les technicien(s) qui traite(nt) la demande sur le terrain.

31La deuxième – la planification – a pour but de planifier les ordres de travail à effectuer par le secteur ouvrier. Chaque ordre de travail sera ainsi géré tant sur le plan des priorités, de la main d’œuvre employée, des fournitures consommées, du matériel utilisé que du charroi.

32La troisième phase – la valorisation – vise à :

  • déterminer le coût réel de chaque ordre de travail,

  • établir pour chaque ouvrier le nombre d’heures exactement prestées,

  • déterminer l’utilisation du matériel et du charroi,

  • gérer les fournitures des différents magasins.

33La quatrième phase – l’analyse du travail – doit permettre entre autres de déterminer les choix entre les réalisations à effectuer soit en régie, soit par entreprise, d’identifier les secteurs à renforcer en terme de moyens humains et de charroi.

34A ce jour, seule la première phase est réalisée. Des moyens budgétaires sont prévus en 2002 pour poursuivre le projet.

35Toutes les demandes arrivent aujourd’hui au sein de la nouvelle cellule qui dispose d’un logiciel de gestion et de suivi.

Le fonctionnement de la cellule

36Dès que la demande est encodée, un accusé de réception est envoyé endéans les 10 jours avec comme informations : le nom du ou des agent(s) traitant la demande si celle-ci est complète et une idée du temps nécessaire pour son traitement.

37Des procédures distinctes ont été élaborées en fonction du type de demande.

38Un récapitulatif des demandes traitées ou non est réalisé à la fin de chaque mois et ce pour chaque service ainsi que le temps moyen de traitement de la demande et le nombre de demandes mensuelles par secteur d’activité.

L’origine du projet et la méthodologie utilisée

39L’idée de mettre en place cette cellule est née dans l’esprit d’un jeune fonctionnaire, qui, comme éco-conseiller, souhaitait développer un suivi des plaintes du citoyen en matière environnementale.

40Le Directeur des Travaux fut séduit par l’idée qu’il souhaitait, par ailleurs, étendre à l’ensemble des services du Département Travaux et désigna ce fonctionnaire comme chef de projet.

41Les objectifs stratégiques définis par la Direction (mise en place de la cellule de gestion administrative des demandes en 2001 et finalisation du projet de gestion intégrée pour 2006 au plus tard) furent présentés au Collège échevinal et acceptés.

42La méthodologie mise en œuvre pour arriver à l’objectif de gestion intégrée des demandes se décline en six axes :

Un groupe de travail fut mis en place

43Son objectif : concrétiser la première phase du projet, la création de la cellule de gestion des demandes. Constitué de 3 agents aux personnalités et compétences complémentaires (expérience administrative, compétence organisationnelle et informatique, sensibilisation à l’approche qualité), ce groupe opéra tout d’abord un travail de récolte d’informations et de sensibilisation.

44Les porteurs du projet ont rencontré toutes les personnes pouvant jouer un rôle dans les processus liés à la gestion des demandes (ouvriers, techniciens, employés d’administration, chefs de service, échevins) afin de rencontrer leurs besoins, les comprendre et tenter d’y répondre.

45Plusieurs acteurs (contremaîtres, chefs d’équipe, techniciens, ouvriers,…) furent même interviewés afin de répondre aux questions suivantes :

  • qui fait quoi pour l’instant ?

  • quelles sont les procédures de travail actuelles ?

  • quels sont les types de demandes, d’ordres de travail ?

  • quelle est la quantité de travail ?

46Un diagnostic de la situation existante est ainsi dressé, déterminant les forces et les faiblesses.

47Parmi les faiblesses, on retiendra notamment :

  • pas de suivi de la demande : le citoyen ne reçoit pas de réponse à sa requête et est souvent ballotté d’une service à l’autre,

  • perte et/ou redondance des informations : pas d’encodage de la demande, même demande introduite auprès de plusieurs services qui chacun la traite de leur côté,

  • aucune planification des tâches : impossibilité de fixer un délai pour satisfaire la demande,

  • absence d’outil de gestion (statistiques, tableaux de bords, ...) et d’analyse du travail effectué : aucune information sur les moyens humains et techniques utilisés pour la réalisation des ordres de travail.

48Parmi les forces, on soulignera le soutien des responsables de cellules, des contremaîtres et des chefs d’équipe pour revoir l’organisation du travail en privilégiant l’approche-client.

49Certains responsables, qui ne croyaient pas à la mise en place d’une gestion intégrée des demandes, percevaient la cellule à créer comme un outil de contrôle supplémentaire.

Définition au sein du groupe d’un responsable de projet

50Le fonctionnaire initiateur du projet fut désigné par la Direction comme responsable. Motivé, ayant une approche qualité acquise dans le secteur privé, celui-ci avait pour tâche essentielle de coordonner le groupe de travail, de programmer les réunions, d’assurer le procès-verbal des réunions, de veiller à atteindre les objectifs fixés par la Direction.

51Deux autres agents constituaient le groupe : un chef de service administratif, féru d’informatique, motivé, connaissant bien le secteur ouvrier et un autre responsable de cellule, retenu pour son expérience administrative et ses résistances au changement.

Définition des procédures de suivi des demandes

52Après avoir réalisé le diagnostic, le groupe de travail a élaboré des procédures de suivi des demandes et des objectifs de performance.

53Les procédures distinguent trois types de demandes :

  • celles qui nécessitent la visite d’un technicien sur place, le calcul d’une estimation budgétaire, la rédaction d’un rapport au Collège échevinal pour décision,… Exemple : l’abattage d’un arbre

  • celles qui peuvent être traitées directement par le personnel de la cellule des demandes. Exemple : l’enlèvement d’un dépôt clandestin

  • celles qui revêtent un caractère urgent. Exemple : une fuite de gaz dans une école.

54Les objectifs de performance, centrés dans cette première phase vers le citoyen, concernent le délai d’envoi de l’accusé de réception, le délai de transmission du dossier au technicien pour avis et/ou traitement, le temps de gestion d’une demande.

55A ce stade, le groupe de travail a pu ainsi déterminer :

  • le flux d’informations,

  • le flux des acteurs,

  • la fonction des acteurs.

Elaboration de fiches de description de fonction

56Ces fiches identifient le profil de compétence souhaité, les tâches qui seront assignées et les objectifs au regard de ces tâches.

57Compte tenu du contexte budgétaire, un appel interne fut lancé.

58La Cellule est ainsi composée :

  • d’un chef de service administratif,

  • de trois employés d’administration provenant de divers secteurs de l’administration.

59Ces quatre agents ont suivi une formation informatique visant à leur apprendre l’utilisation du nouveau logiciel mis à leur disposition.

Examen des moyens nécessaires à la réalisation du projet

60Le groupe a établi, sur base de la quantité de travail estimée, le budget indispensable pour réussir la première phase du projet. Outre les ressources humaines, il convient de retenir le matériel (local, ordinateurs, logiciel approprié, moyens de communication,…).

Elaboration d’une méthode d’évaluation

61Plusieurs tableaux de bord ont été élaborés notamment avec l’aide d’un consultant externe chargé de l’accompagnement du nouveau service mis sur pied.

62Ils permettront d’exprimer les bonnes pratiques de travail à travers des données chiffrées présentées sous forme d’indicateurs de performance. Ces indicateurs sont d’ordre quantitatif (ex : nombre de km de voiries nettoyées par jour) et qualitatif (ex : nombre de plaintes de citoyen n’ayant pas reçus de suivi dans un certain délai).

Transférabilité

63Tous les pouvoirs locaux sont amenés à gérer les requêtes de leur citoyen ou de leurs services internes en matière de travaux.

64Les procédures développées par l’équipe de projet sont simples, claires et sont facilement transposables à d’autres communes.

65Il en va de même des indicateurs de qualité élaborés.

66Avant la mise en place d’un tel système de gestion, il importe d’associer le personnel à la réflexion. L’ensemble des agents (ou leur responsable) qui interviennent dans la gestion d’une demande ont été invités à la discussion et à l’élaboration des procédures de travail.

Résultats

67Après plusieurs mois de fonctionnement, on constate que tous les services internes à l’administration ainsi que les Echevins passent par la cellule pour l’introduction de leurs demandes.

68Au cours des douze derniers mois, la cellule a enregistré 2.000 demandes, 1.500 ordres de travail ont été établis et 500 sont clôturés.

69Les services récalcitrants ont fait l’objet d’une rencontre avec les responsables du projet pour leur expliciter les objectifs recherchés et les nouvelles procédures de travail adoptées.

70Les chefs d’équipe semblent également satisfaits puisque cette gestion intégrée des demandes évite de confier deux fois le même travail à une équipe d’ouvrier et pourrait améliorer la motivation du personnel.

71La direction du service Travaux a d’ailleurs entrepris des rencontres avec l’ensemble du personnel des régies en vue de présenter le projet.

72Une enquête de satisfaction des citoyens sera réalisée durant l’année 2002 par le biais d’un questionnaire diffusé dans le journal communal.

73Un point négatif doit toutefois à ce jour être relevé : compte tenu du nombre de demandes enregistrées et qui doivent être traitées, il importerait d’activer rapidement la deuxième phase du projet (planification). Celle-ci permettrait de concrétiser au yeux du citoyen plus rapidement les solutions aux problèmes qu’il pose. Actuellement, un délai – parfois trop important – subsiste entre l’introduction de la demande et la résolution du problème sur le terrain.

Conclusions

74C’est dans un contexte propice au changement que le projet de gestion intégré des demandes a pu voir le jour. L’idée du fonctionnaire, soucieux d’améliorer le fonctionnement du service dont il avait la responsabilité, a été soutenue d’emblée par la Direction des Travaux.

75Le projet a ainsi été étendu à l’ensemble du département.

76Le soutien des Directions administrative et politique était le point de départ pour assurer au projet des chances de réussite.

77Le groupe de travail constitué a développé une approche participative de manière à pouvoir compter sur la participation et l’adhésion des acteurs qui seraient amenés ultérieurement à intervenir.

78A partir des interviews et des rencontres avec un maximum d’agents, l’équipe de projet a établi la situation existante, le diagnostic et défini les nouvelles procédures de travail.

79Cette méthode a permis :

  • d’obtenir le budget nécessaire à la mise en place de la cellule,

  • d’avoir la coopération de tous,

  • de diminuer certaines résistances au changement.

80Outre l’intérêt pour le citoyen de voir gérer sa demande, ce projet présente également des apports non négligeables pour le fonctionnement de l’administration.

81A terme, le fonctionnement des services techniques sera amélioré grâce aux procédures et techniques de workflow mises en place qui facilitent la circulation de l’information et son traitement.

82Les phases ultérieures du projet permettront d’améliorer la productivité et d’assurer la maîtrise du charroi et du matériel.

83La démarche qualité est lancée… Dans un processus qui sera long, ponctué d’embûches et de résistances, il importe avant tout d’engendrer rapidement des petits succès. Le découpage du projet en quatre phases permet d’avancer, en tenant compte des réussites déjà engrangées et des moyens disponibles pour la mise en œuvre des étapes suivantes.

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Pour citer cet article

Référence papier

Rudy Ankaert, « La démarche qualité de la Ville de La Louvière : gérer les demandes du citoyen », Pyramides, 5 | 2002, 189-202.

Référence électronique

Rudy Ankaert, « La démarche qualité de la Ville de La Louvière : gérer les demandes du citoyen », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 28 septembre 2011, consulté le 25 avril 2017. URL : http://pyramides.revues.org/488

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Auteur

Rudy Ankaert

Secrétaire communal.

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Droits d’auteur

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