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Police locale de Namur : l’aventure de la certification ISO 9002

Philippe Van Wijmeersch et Marie Vroman
p. 203-216

Texte intégral

Historique

1La police de Namur a reçu la certification ISO 9002 pour l’ensemble de ses fonctionnalités le 9 juin 2000. C’est le fruit de plus de deux ans de travail qu’il faut encore fournir chaque jour pour conserver ce label de qualité.

Origine de l’initiative

2En 1996, le bourgmestre de Namur, Jean-Louis Close propose à Philippe Warny, chef de corps de la police communale de Namur à l’époque, de relever le défi de la certification.

3Philippe Warny accepte le challenge et décide d’y associer l’ensemble des services du corps de police. Après information et renseignements pris auprès de différentes sociétés habilitées à la certification, il apparaît qu’il existe bien dans le monde d’autres corps de police ayant déjà pu obtenir une certification mais jamais celle-ci n’a été délivrée pour l’ensemble des composantes. La police de Namur serait la première à être certifiée dans son entièreté.

4Le pari ne pouvant se gagner seul, Philippe Warny y associe, dans un premier temps, les membres de la direction et les conscientise au défi à relever.

Formation

5Les membres de la direction suivent alors une formation leur permettant d’intégrer le concept de la certification et de mesurer l’ampleur du processus mis en œuvre.

6Suite à ces deux jours de formation, le groupe d’assurance qualité (GAQ) composé de quatre personnes est créé. Le GAQ est chargé de rédiger le manuel d’assurance qualité (MAQ) qui contient les différents critères de la norme visée. Le manuel d’assurance qualité est l’ouvrage de référence dans le cadre de la certification. Il va déterminer les lignes conductrices, les engagements et les responsabilités de chacun.

7Lors de la formation, ainsi que dans l’ensemble de la littérature existante au niveau de la certification, il est rapidement apparu que rien ou très peu de choses existaient dans le cadre d’organisation publique de service. Le premier défi à réaliser était donc d’adapter les exigences relatives à la réalisation d’un produit aux services qu’un corps de police est appelé à rendre.

8Outre ces aspects pratiques, des outils d’analyse des besoins, de contrôle, d’évaluation et de correction ont été mis en place, les modifications devant être orientées à la fois vers le citoyen et les autorités mais également au sein même de l’organisation.

Phase opérationnelle

9Après cette première étape, une phase opérationnelle a été mise sur pied.

10Cette phase, la plus pragmatique, consistait à identifier les différentes procédures suivies par les services de police pour remplir les missions qui lui sont dévolues. Ces procédures portaient tant sur des mécanismes internes que sur des mécanismes orientés vers l‘extérieur.

11Dans cette optique, un élément indispensable était la prise en compte du carcan légal et réglementaire régissant la police ainsi que des directives des autorités tant administratives que judiciaires.

12Le passage à cette phase est le résultat d’un questionnement quant à la finalité souhaitée de la certification. Et la réponse s’impose : il s’agit offrir un service de qualité pour le citoyen et ce, quel que soit le moment, le lieu et l’interlocuteur. Ce questionnement était important car il allait déterminer l’ensemble de la démarche, en orientant nos actions vers cette finalité.

13Chaque service et chaque entité élaborent alors systématiquement une liste des tâches accomplies. Cette opération peut a priori paraître simpliste mais elle prend tout son sens au regard de la finalité souhaitée.

14Un service de police tel que celui de la ville de Namur, ne s’arrête jamais. Dès lors, une même tâche est souvent accomplie par plusieurs personnes à des moments différents et/ou en des lieux différents. Effectuer ce relevé des tâches permettait à la direction de localiser les lieux, les moments et les personnes effectuant des missions et des actions similaires.

15Cette démarche a entraîné la réalisation d’économies d’échelle en effectuant une centralisation des tâches et donc une plus grande efficience dans la réalisation de celles-ci.

16Pour remplir cette tâche, des groupes de travail sous la responsabilité des différents chefs de service, ont été constitués. Au terme de cette démarche, les groupes ont été réunis afin de faire l’inventaire des tâches et de sérier celles devant faire l’objet d’une procédure.

17Afin de faciliter ce tri, des critères de sélection ont été déterminés. A titre d’exemple, notons le caractère répétitif, l’importance opérationnelle, la spécificité des connaissances requises.

18A ce moment, une question a émergé. Ce problème est propre aux spécificités d’un service de police : faut-il ou non aborder des tâches pleinement opérationnelles ?

19Dans un premier temps, l’idée à la base de l’élaboration des procédures concernait des tâches telles que l’encodage des données, l’accueil du public, la gestion des documents, … Dans un deuxième temps, lors de la rencontre avec les groupes de travail, d’autres propositions ont été émises ; notamment, la gestion des interventions.

20Cette démarche ouvrait un nouvel horizon, à savoir celui de l’aide à la décision.

21La spécificité de notre travail fait que toute intervention est différente, toutefois dans l’approche de celle-ci ainsi que dans les mesures à prendre, des actions récurrentes peuvent être dégagées.

22Après réflexion, il est apparu que le volet opérationnel ne pouvait être négligé. Réaliser ce travail en y impliquant les acteurs de terrain constituait une plus-value effective à différents niveaux.

23D’une part au niveau du service rendu à la population, d’autre part au niveau de la rapidité de l’intervention, en permettant à l’ensemble des protagonistes de pouvoir prendre connaissance de l’entièreté des mesures à adopter. Cette démarche pouvait également avoir un impact sur la sécurité des intervenants.

24Soyons réalistes, une procédure ne permettra jamais de pouvoir faire face à toutes les situations qu’un verbalisant peut rencontrer sur le terrain.

25Notre démarche était donc d’élaborer des procédures pour des types de faits.

26Par exemple, une procédure relative « à la descente lors d’un suicide » est écrite. Au travers de cette procédure, l’objectif recherché est de permettre aux verbalisants de consulter une check-list lui donnant l’occasion de vérifier si toutes les mesures requises lors une telle situation ont été prises.

Rédaction des procédures

27Après avoir déterminé les tâches et les missions qui doivent faire l’objet d’une procédure, les groupes de travail constitués précédemment ont été chargés de la rédaction.

28Afin de faciliter le travail, un « canevas de procédures » a été élaboré.

29Ce canevas, établi en commun, avait pour objectif de standardiser l’écriture et de faciliter une future gestion documentaire.

30La rédaction de ces procédures était la phase la plus aisée quoiqu’il aurait pu y paraître.

31Les groupes de travail étaient constitués de personnes représentatives des services concernés par les procédures à décrire. Il ne s’agit donc nullement d’inventer mais bien de réfléchir à la manière dont ils procèdent, d’analyser l’efficacité de la démarche et enfin d’inscrire cette méthode de travail dans la procédure.

32A ce niveau déjà, un bénéfice certain apparaît pour l’institution. Dans le cadre de ces processus, les tâches accomplies ont été revues, évaluées et au besoin adaptées par le personnel, en fonction des constatations qu’ils avaient réalisées. On évitait ainsi l’écueil d’une inadéquation entre la conception théorique et l’application pratique sur le terrain

Formalisation

33Une fois les procédures finalisées, un groupe de lecture a été mis en place.

34L’objectif était d’obtenir une homogénéité formelle entre les procédures issues de groupes de travail différents.

35Lors de cette relecture, il fallait également assurer une cohérence entre les différentes procédures et gérer les interactions entre elles. Il aurait été insensé de considérer ces procédures comme des entités isolées. Au contraire, il est rapidement apparu qu’il était nécessaire de gérer les procédures dans une structure dynamique en permettant aisément la consultation et le renvoi.

Développement du support intranet

36La gestion documentaire de l’ensemble des procédures est également un aspect non négligeable.

37En effet, au terme de la rédaction, s’est rapidement posée la question de la structuration et du support. Ce dernier devait répondre à différents critères : facilité d’accès, de consultation, mise à jour aisée…

38L’idée d’une version « papier » des procédures a très vite été jugée quasi impossible à gérer et inefficace d’un point de vue opérationnel. Dès lors, c’est vers une version électronique que nous nous sommes dirigés. Le service télématique de la police de Namur et en particulier Eric de Gent a alors développé un site intranet capable d’assurer la gestion documentaire des procédures.

39L’intranet présente d’innombrables avantages. Relevons notamment l’accessibilité. Chaque membre du personnel peut, à partir de son PC, consulter l’ensemble des procédures soit grâce à des listes, soit à l’aide d’un moteur de recherche. Cette méthode a également ouvert la voie à l’interaction entre les procédures par l’adjonction de liens hypertextes.

40Outre l’accessibilité, un autre avantage de l’intranet est la maintenance du système. Il est important que ce soit toujours la dernière version avalisée qui soit consultable. Une version « papier » ne peut pas offrir cette garantie. Elle est de plus excessivement onéreuse et en désaccord avec la protection de l’environnement. L’intranet permet, par le biais d’un gestionnaire système, d’apporter les dernières modifications en temps réel.

41Le développement d’un site intranet nécessite aussi le développement d’autres outils de communication, tel que le mail interne. Initialement prévu pour informer le personnel des modifications apportées aux procédures, cet outil a été instauré en tant que canal de communication interne.

42La structuration des procédures au sein du site intranet a été dessinée sur base de l’organigramme. A chaque service a été attachée une « procédure d’organisation ». Sous ce nom barbare se cache en fait un listing de l’ensemble des procédures de ce service.

Formation du personnel

43Formaliser les méthodes de travail ne devait en aucun cas présenter une révolution pour le personnel. Et cela n’a pas été le cas.

44Toutefois, il s’agissait que tous soient informés non seulement des modifications apportées aux méthodes de travail mais de l’ensemble de la démarche qualité mise en place.

45Dans le cadre de cette formation, l’aspect utilisation de l’intranet devait également être mis en exergue.

46Effectivement, si l’ensemble du personnel était coutumier de l’utilisation d’un PC, peu d’entre eux étaient familiarisés à la navigation sur un site ainsi qu’à l’utilisation d’une messagerie électronique. Par petits groupes, l’ensemble du personnel a donc reçu une formation théorique portant sur la démarche de la certification, sur la philosophie de celle-ci, sur les outils qui ont été mis en place.

47A la suite de cette formation théorique, une session pratique était organisée. Le personnel pouvait dès lors se familiariser avec l’utilisation du site intranet, la recherche et la consultation des procédures. Ces séances pratiques étaient encadrées de sorte que le personnel pouvait poser toutes les questions qu’il souhaitait.

48Dernier volet de cette prise de connaissance de l’intranet, il était demandé au personnel de réaliser un travail de lecture et de critique des procédures.

Gestion des modifications

49Solliciter le personnel afin qu’il puisse faire ses remarques tant sur les procédures existantes que sur d’éventuels manquements au système implique la mise en place de procédures gérant ces observations. Cette structure s’est articulée autour du « Groupe Assurance Qualité », lequel a été mis en place dès les prémisses de la certification. Il avait pour objectif la construction et le maintien de l’outil.

50Deux types de demandes ont été envisagées : les demandes d’actions correctives et les demandes d’actions préventives.

51Les demandes d’actions correctives visent des procédures existantes pour lesquelles un membre du personnel constate qu’elles ne sont pas conformes à la démarche qualité poursuivie. Ces non-conformités peuvent provenir d’une modification dans la structure du corps de police, de dispositions légales différentes de celles existantes, d’une méthode de travail plus efficiente.

52Les demandes d’actions préventives visent des domaines d’activité pour lesquels des procédures n’ont pas été mises en place.

53Dans les deux cas, la gestion est identique.

54Le membre du personnel qui constate un dysfonctionnement établit un document ad hoc et le transmet par mail au GAQ. Ce dernier étudie toutes les demandes qui lui sont transmises en fonction de l’opportunité des changements invoqués. La proposition et la justification de celle-ci transitent par le chef de corps qui autorise ou pas la modification. Si modification il y a, le membre du personnel est invité soit à rédiger la procédure manquante, soit à modifier la procédure existante. Une nouvelle autorisation de ces modifications est prévue par le GAQ.

55Enfin, les modifications sont intégrées dans le site intranet. Les membres du personnel avisés par mail ainsi que via les communications de service.

La certification

56En mai 2000, la firme AIB Vinçotte a réalisé des audits au sein de chaque service de la police communale de Namur. Ces audits visaient à vérifier l’adéquation entre les méthodes de travail et les procédures élaborées. Quelques actions correctives plus tard, la certification ISO 9002 était accordée à la police de Namur pour l’ensemble de ses fonctionnalités.

Situation actuelle 

57Près de deux ans après avoir obtenu la certification ISO 9002 pour l’ensemble des services qui composent la police locale de Namur, quelques réflexions peuvent être dégagées.

Pourquoi la certification ?

58Si comme nous l’avons déjà vu, au départ, la certification était un défi initié par Jean-Louis Close et relevé par Philippe Warny ; nous nous sommes vite rendus compte que les effets dépassaient largement le simple fait d’une reconnaissance par un organisme, fut-il agréé. Ces effets, nous les constatons tout d’abord au niveau de la structure même de l’organisation.

59L’obtention d’un label de qualité implique la remise en question et l’adaptation de certaines méthodes de travail et donc du personnel. Codifier ces méthodes, c’est avant tout exercer le personnel à travailler de la même façon. Et c’était bien là le but recherché. Quel que soit le moment, le lieu ou le membre du personnel, une réponse correcte doit pouvoir être apportée à la population.

60Car avant tout, cette démarche qualité est orientée vers et pour la population. La mise en place des procédures permet maintenant à l’ensemble du personnel de fournir aux citoyens les renseignements que ceux-ci requièrent et ce même si ces informations ne relèvent pas des attributions du membre du personnel interpellé.

61La reconnaissance liée à l’obtention de la certification se traduit par le regard somme toute différent porté sur le travail effectué et le service rendu par la population, l’autorité mais aussi les autres services de police.

Les facteurs de réussite

62Pour mener à bien une telle entreprise il faut avant tout, bénéficier d’une direction offrant les moyens de mener à bien cette démarche. Il faut être conscient que la route menant à la certification et au maintien de la norme est longue et nécessite une débauche d’énergie importante. C’est un travail de longue haleine qui réclame de la motivation et de la disponibilité.

63Au niveau de la police de Namur, Philippe Warny s’est immédiatement rendu compte que cette démarche ne pouvait être menée à bien sans d’une part, intégrer le personnel et d’autre part, mettre en place une cellule permanente, le temps de l’élaboration.

64Un autre point indispensable est la formation. Formation ayant un double objectif. Informer le personnel quant à l’outil mis en place et lui montrer les avantages que cela représente, tant pour lui que pour la population.

Le maintien de la norme

65La certification ISO 9002 n’a jamais été envisagée par Philippe Warny comme un « one shot », un coup d’éclat qui serait resté sans suite. Dès lors, à peine les rideaux de la fête tirés, il a fallu se remettre au travail afin de consolider ce qui avait déjà été mis en place et « faire vivre » le système.

66Outre la gestion des « demandes d’actions préventives » et des « demandes d’actions correctives » décrites ci-avant, d’autres mécanismes ont été mis en place afin de garantir l’intégrité du système qualité.

67Ainsi deux membres du personnel ont suivi une formation d’auditeur interne. Une fois cette formation réalisée, un programme d’audit interne a été établi au sein de chaque service. Menés suivant un modus operandi rigoureux et pouvant déboucher sur des « non-conformités », ces audits ont avant tout pour mission de conscientiser le personnel de l’importance d’utiliser les procédures.

68La formation, continuée dans ce cadre, a également dû être instaurée, tant à l’égard du personnel déjà en place qu’à l’égard des nouveaux venus.

69Le site intranet a lui aussi connu bon nombre de développement ces deux dernières années. Créé initialement comme support des procédures, il est rapidement devenu le moyen de communication interne privilégié, accueillant toutes sortes d’informations utiles et intéressantes.

Les dernières modifications

70Les bouleversements accompagnant la réforme des polices ont entraîné à Namur deux changements majeurs : l’intégration au sein de la police locale des ex-gendarmes et des ex-policiers communaux et la nomination d’un nouveau chef de corps.

71Guy Jomaux, désigné en tant que chef de corps de la police locale de Namur en juin 2001, a immédiatement adhéré à cette démarche et a mis les moyens nécessaires en œuvre afin que la certification et les outils mis en place soient maintenus, développés et améliorés.

72L’intégration des ex-gendarmes s’est faite dans la douceur et l’adhésion aux procédures s’est déroulée sans problèmes notables. Toutefois, préalablement à l’intégration effective, des garde-fous avaient été mis en place. Ainsi, il ne fallait pas que le personnel de l’ex-gendarmerie n’ait le sentiment d’abandonner sa méthode de travail et devoir s’adapter d’un coup à celle de la police communale.

73Afin d’éviter cet écueil, lors de la mise en place de la zone de police, un groupe de travail mixte avait été constitué. Ce groupe de travail a notamment été chargé de passer en revue les procédures pour voir si des écarts flagrants existaient au niveau des méthodes de travail. Or, les us et coutumes de chacun étaient sensiblement similaires. Dès lors, c’est essentiellement sur la formation que les efforts se sont portés.

74Concernant la structuration du système, une autre modification est intervenue. Précédemment, nous avons vu que les procédures ont été organisées en fonction de l’organigramme, chaque service ayant ainsi ses procédures, bien que l’ensemble soit accessible par tout un chacun.

75Malheureusement, un tel découpage présentait un aspect négatif : le cloisonnement entre chaque service. Les services consultaient leurs propres procédures mais n’allaient qu’occasionnellement voir celles des autres.

76Le GAQ s’est alors penché sur les possibilités existantes en vue de structurer différemment les procédures. La réponse est venue avec la réforme des polices.

77En effet, dans le cadre de cette réforme, une circulaire ministérielle a déterminé six fonctionnalités qui doivent être assurées par toutes les polices locales. Le site a alors été reconstruit sur base de ces six fonctions en y ajoutant toutefois une septième, en l’occurrence l’appui.

78Cette nouvelle structuration a induit un recours plus systématique au moteur de recherche installé sur le site et donc une consultation des procédures étendue à celles des autres services.

Service public

79L’intérêt de la démarche qualité est apparu, espérons-le, clairement au travers des pages précédentes.

80Néanmoins, il n’est pas évident de parvenir à transposer des normes établies pour le secteur privé à un corps de police qui, par essence, appartient au secteur public. Les finalités de chacun de ces secteurs sont diamétralement opposées.

81Certains chapitres du MAQ traitant de la conception, du contrôle à certains stades de la production ou encore de la manutention, du stockage, du conditionnement et de la livraison du produit se sont avérés tout simplement inapplicables à une entreprise de type public qui ne fabrique rien mais produit des services.

82Les procédures mises en place par le travail fourni pour obtenir la certification et adaptées aux types de services que rend la police, sont un outil de travail précieux. Malgré l’absence de notion de profit matériel, elles ont représenté, notamment dans le cadre de la réforme des services de police et de la fusion des corps, une base de travail non négligeable pour l’organisation du travail.

83Nous ne fonctionnons pas en terme de maximisation de la productivité mais dans le but de fournir des services de qualité à la population tout en respectant les dispositions légales et réglementaires ainsi que les directives des autorités.

84Cela signifie également un manque d’outils efficaces pour mesurer la satisfaction des « clients ». De plus, dans le cadre des services de police, un service peut-être rendu de manière impeccable sans pour autant satisfaire le client qui s’en serait bien passé !

Conclusion

85La démarche de certification des services de la police locale de Namur s’équilibre entre le désir de formaliser les méthodes de travail et de rendre le meilleur service au citoyen. En maîtrisant les principes d’organisation du travail, les policiers augmentent la probabilité de rendre le meilleur service au plus grand nombre.

86La création de groupes de travail et de réflexion a favorisé l’adhésion des membres du personnel au projet et leur a donné l’occasion de s’illustrer dans d’autres domaines que celui pour lequel ils ont été engagés.

87La somme de travail, le temps et le personnel investis dans le projet peuvent sembler dans un premier temps disproportionnés face au peu de feed back. Et quand feed back il y a, ce n’est pas souvent en termes élogieux.

88Il est fondamentalement laborieux de mesurer le degré de satisfaction des « clients » de la police. L’appréciation du service rendu est biaisée par le simple fait qu’il est certainement conforme aux normes mais pas aux désirs de ceux qui en bénéficient. Il est impensable qu’une personne privée de liberté nous remercie même si les procédures ont été respectées.

89La personne qui s’adresse à un service de police est le plus souvent en situation de détresse ou à l’inverse la provoque. Rendre le meilleur service en renseignant une personne qui s’interroge sur les modalités d’obtention d’une carte de riverain est moins délicat que d’annoncer une mauvaise nouvelle ou procéder à une arrestation. Il est parfois impossible de quantifier ou matérialiser le résultat obtenu par l’application du système qualité mis en place.

90Enfin, la certification ISO 9002 peut sans conteste faire partie des « outils » de la gestion publique tout en gardant à l’esprit que le but est uniquement de contenter le citoyen. La notion de profit n’a sa place qu’en termes d’image auprès du public et de la satisfaction qu’il en retire.

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Pour citer cet article

Référence papier

Philippe Van Wijmeersch et Marie Vroman, « Police locale de Namur : l’aventure de la certification ISO 9002 », Pyramides, 5 | 2002, 203-216.

Référence électronique

Philippe Van Wijmeersch et Marie Vroman, « Police locale de Namur : l’aventure de la certification ISO 9002 », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 28 septembre 2011, consulté le 25 juin 2017. URL : http://pyramides.revues.org/490

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Auteurs

Philippe Van Wijmeersch

Inspecteur Principal, criminologue attaché au service recherche et développement de la police locale de Namur.

Marie Vroman

Licenciée en communication, attachée au service communication de la police locale de Namur.

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Droits d’auteur

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