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Développement de la qualité dans les services publics fédéraux (SPF)

Isabelle Verschueren et Philippe Wery
p. 53-72

Résumé

Le gouvernement fédéral demande que les services publics fédéraux améliorent la qualité de la vie de la population. Le développement de la qualité nécessite la mise en place et l’intégration d’un système qualité dans tous les aspects de la gestion des services publics et sur l’ensemble des niveaux de la qualité (qualité de la gestion interne, qualité des services prestés, qualité pour l’ensemble de la société).

A cette fin, l’utilisation du cadre d’auto-évaluation de la fonction publique (CAF), la réalisation d’un plan stratégique basé sur une démarche qualité, l’implication du personnel, la mise en place d’un réseau qualité ainsi qu’un système de contrôle interne et d’évaluation permettront de contribuer au développement structuré et durable de la qualité dans chaque service public.

La carence actuelle des initiatives qualité dans les services publics horizontaux et dans des services publics importants comme la Justice et les Affaires intérieures démontre que les réalisations des autres services publics fédéraux doivent être diffusées et que l’exigence de la qualité doit être formalisée dans l’ensemble des départements de l’Etat fédéral afin de donner à la réforme Copernic toute sa crédibilité.

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Plan

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Texte intégral

1Une description globale et synthétique du développement de la qualité dans les services publics fédéraux nécessite de parcourir les quatre étapes suivantes :

  • préciser la place et l’importance de la qualité dans la réforme actuelle des SPF ;

  • développer un système qualité « idéal » dans la nouvelle structure de chaque SPF ;

  • confronter le système qualité « idéal » et la situation existante ;

  • formuler quelques conseils pour tendre vers le système qualité « idéal ».

1. Préciser la place et l’importance de la qualité dans la réforme actuelle des SPF

2Lors du Conseil des Ministres du 28 avril 2000, le Gouvernement a approuvé les nouvelles orientations et les recommandations du plan de la modernisation présenté par le Ministre de la Fonction publique.

3L'élément central de ce plan est d'avoir précisé la mission de toute la fonction publique afin de donner un sens, une raison d'être à toute la réforme :

« Les pouvoirs publics ont pour premier objectif d'améliorer la qualité de la vie. Les citoyens et les entreprises de ce pays attendent des initiatives, des programmes et des services qui consolident le bien-être et la prospérité, améliorent la santé et renforcent notre sécurité. C'est la mission de la fonction publique fédérale.

Dès lors, la fonction publique fédérale a pour mission principale d'aider, de la meilleure façon possible, la population et les entreprises à remplir leurs devoirs, mais aussi à sauvegarder et à exercer leurs droits. L'interaction et la collaboration entre tous les niveaux administratifs et la manière dont les différents rôles sont remplis au sein de l'administration fédérale, seront évaluées en fonction des missions et les corrections seront apportées là où c’est nécessaire. ... »

4La description de cette mission montre que la qualité du service public pour les citoyens et les entreprises caractérise la finalité qui doit guider toutes les initiatives et tous les programmes d'activités au sein de chaque service public fédéral.

5Dans ce cadre, l'expérience de nombreuses organisations publiques et privées a montré que la qualité n'allait pas de soi et qu'il faut développer et intégrer un « système qualité » dans tous les aspects de la gestion.

6Ce système qualité doit permettre aux décideurs politiques et aux gestionnaires des services publics d’établir des objectifs stratégiques et opérationnels qui ont une pertinence et un impact positif pour les utilisateurs et la société en général.

7Mais pourquoi mettre l’accent sur la qualité dans les services publics fédéraux ? Des dysfonctionnements sont apparus et ont fait la une des médias. Cette situation a révélé le coût de la non qualité dans certains services publics. Il y a une attente légitime de la population qui souhaite que l’administration soit au service du citoyen. Le service public se doit donc d’être efficace, organisé et adaptable aux besoins et attentes des citoyens.

8La mise en place de la qualité constitue donc un défi pour tout le personnel de la fonction publique. Elle demande une amélioration continue et exige de travailler dans un « esprit qualité » (rencontre entre les besoins du bénéficiaire et le service ou produit délivré, atteindre un certain niveau de prestation, ...).

2. Développer un système qualité « idéal » dans la nouvelle structure de chaque SPF

2.1. L'intégration de la qualité dans chaque SPF doit être développée sur trois niveaux

  • la qualité du travail du personnel et la qualité de l’organisation : micro-niveau

  • la qualité des biens et services délivrés : meso-niveau

  • la qualité au sein de la société, de la population : macro-niveau

9L'activité au sein de chaque SPF a une influence sur ces niveaux de qualité. Le système qualité de chaque SPF doit donc veiller à ce que la gestion soit efficiente et minimise les coûts (micro-niveau) et qu'elle soit efficace (meso-niveau). L'ensemble des objectifs du SPF doit être cohérent et les activités du service public doivent être pertinents et avoir un impact positif pour la société (macro-niveau).

2.2. Modèle qualité de référence pour les SPF

10Pour la mise en place d'un système qualité dans chaque SPF, il faut instaurer un cadre général de référence .

11L'EFQM (European Foundation for Quality Management) ou le CAF sont les modèles de qualité qui permettent au SPF de s'inscrire dans une dynamique d'amélioration permanente sur les trois niveaux de qualité. Ils servent de base à l'édification et au développement d'un système qualité et permettent au SPF d'évaluer la situation d'une organisation grâce à une approche exhaustive et systématique des principales composantes nécessaires à la délivrance d'un bien et service de qualité pour les utilisateurs et la société.

Qu'est-ce que le CAF ?

12Le cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF) est le résultat d’une coopération effectuée sous les présidences successives de l’Union Européenne. En 1998, les Directeurs généraux de l’Administration publique ont mis en place un Comité d’experts (Group on Innovative Public Service). Il est basé sur le modèle « European Foundation for Quality Management (EFQM) » et le modèle allemand « SPEYER ».

13Le CAF permet de réaliser une analyse ou une évaluation d’une organisation. Le modèle consiste à analyser le SPF sur la base de 9 critères partagés en deux catégories :

  • les facteurs qui expliquent la façon dont la plupart des résultats sont atteints : analyse du leadership, de la gestion du personnel, de la politique et la stratégie, des partenariats externes et des ressources.

  • les résultats qui expriment principalement ce que le SPF a réalisé : résultats auprès du personnel, auprès des utilisateurs, auprès de la société ainsi qu'au niveau de la performance.

14Les employés réalisent eux-mêmes l’évaluation de l’organisation et ils sont donc impliqués dans la démarche. L’auto-évaluation permet au personnel de s’exprimer et d’expliquer les mesures de réforme à prendre pour améliorer les prestations de l’organisation. Le CAF permet de façon structurée et à l’aide d’un guide de parcourir toutes les caractéristiques importantes de l’organisation.

15Comme le CAF est un modèle plus pragmatique qui bénéficie déjà d'une certaine diffusion dans le secteur public belge et européen (EIPA), il doit servir de modèle de référence pour les SPF. Si l’organisation désire poursuivre vers les principes du management global de la qualité, l’utilisation des modèles EFQM, Speyer est possible.

16Gràce à l'utilisation du CAF, le SPF pourra ainsi dégager ses forces et faiblesses afin d'améliorer l'ensemble de ses activités.

2.3. Exigences pour la mise en place d’un système de qualité

17La mise en place du système qualité requiert la présence de certains éléments tels que :

  • Une gestion du SPF par les dirigeants politiques et les gestionnaires qui intègre la qualité

  • Un plan stratégique fondé sur une démarche qualité

  • Un réseau qualité permanent

  • Un contrôle interne qui tienne compte de toutes les dimensions de la qualité

  • Une évaluation du système qualité

  • Formation et documentation

2.3.1. Une gestion du SPF par les dirigeants politiques et les gestionnaires qui intègre la qualité

18Les dirigeants politiques et les gestionnaires du SPF qui veulent mener le service public vers plus de qualité, peuvent s'appuyer sur les huit principes de gestion qui ont été identifiés comme pertinents :

  • Une orientation du SPF vers les utilisateurs et la société ;

  • Leadership des dirigeants politiques et des gestionnaires pour porter les projets et établir des priorités ;

  • Implication du personnel afin d’utiliser leurs aptitudes au profit des activités du SPF ;

  • Une approche processus (les activités sont modélisées, gérées comme un processus) ;

  • Une approche systémique (une approche globale est nécessaire lors de l’analyse et la refonte de plusieurs procédures) ;

  • Une amélioration continue du fait des évolutions permanentes de l’environnement ;

  • Une approche factuelle pour la prise de décision (basée sur des analyses de données et d’informations) ;

  • Relations mutuellement bénéfiques avec d'autres organismes publics et fournisseurs de biens et services (établir de véritables relations de partenariat car la qualité du service dépend souvent de plusieurs intervenants).

2.3.2. Un plan stratégique fondé sur une démarche qualité

19Le plan stratégique élaboré par le Conseil stratégique du SPF ainsi que le plan de management et opérationnel rédigés par le Président du Comité de Direction doivent établir une politique et des objectifs fondés sur une démarche qualité comportant plusieurs étapes telles que :

  • la détermination des attentes des utilisateurs et de la société ;

  • une auto-évaluation du SPF basée sur un modèle qualité (CAF) ;

  • l’arbitrage entre les différentes attentes et les problèmes détectés lors de l’auto-évaluation (contraintes budgétaires, antagonismes entre les attentes,…) ;

  • la traduction de ces arbitrages en une politique et en objectifs qualité pour le SPF ;

  • la détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité, au travers d'une véritable approche processus se matérialisant dans un premier temps par la détermination de la cartographie des processus et la désignation des propriétaires de processus ;

  • la détermination et la fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs.

20Le Président du Comité de direction devra incorporer des objectifs de qualité dans son plan de management et son plan opérationnel. Il devra démontrer que ces objectifs sont atteints lors de son évaluation. Il sera amené à déposer annuellement l’auto-évaluation du SPF qu’il gère auprès de la cellule qualité, coordinatrice du SPF horizontal personnel et organisation. Afin de contribuer à la qualité au niveau macro, le plan stratégique devra être présenté et approuvé par le Parlement.

2.3.3. Un réseau qualité permanent

21Afin d’assurer une permanence dans l’amélioration de la qualité au sein du SPF et d’atteindre rapidement les objectifs fixés, il faut mettre en place un réseau qualité professionnel et permanent composé :

  • d’un quality facilitateur au sein de la cellule Personnel et Organisation du SPF ;

  • d’un quality promoteur provenant de chaque direction générale ;

  • de conseillers techniques de chaque service opérationnel.

22Le quality facilitateur et les quality promoteurs forment une équipe travaillant à temps plein. Les conseillers techniques travaillent à temps partiel sur la qualité afin d’assurer un lien avec la réalité opérationnelle du terrain. Ils participent notamment à la redéfinition des processus (BPR), ils sont réunis par le facilitateur pour discuter de l’amélioration du service offert aux utilisateurs et à la société (cercle de qualité),…

23Le quality facilitateur doit être en liaison directe avec la Cellule stratégique et le Comité de direction afin de fournir le support nécessaire à la définition d’objectifs stratégiques et opérationnels qui intègrent la qualité sur ses trois niveaux.

24Le réseau qualité a pour principales missions :

  • l'élaboration, le suivi et l'évaluation du système qualité, du manuel de qualité et des documents correspondants ;

  • un rôle de vigilance (veille qualité) sur le niveau de qualité : le réseau doit veiller à ce que le SPF n’évolue pas uniquement dans son cadre restreint en étant attentif à ce qui se passe hors des murs du SPF. Le réseau ne se limite pas à l’utilisation d’outils classiques de la qualité mais il assure une gestion de très haut niveau du fonctionnement du SPF en interne et dans son environnement ;

  • le dépistage des problèmes de qualité et l'initiation de mesures correctives sur les trois niveaux de qualité ;

  • la réalisation d’analyse et la communication d’information au Conseil stratégique et au Comité de direction.

2.3.4. Un contrôle interne qui tienne compte de toutes les dimensions de la qualité

25Le cadre de référence utilisé généralement pour le contrôle interne est celui du « Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission » (COSO).

26Le Contrôle interne y est défini comme étant le processus mis en oeuvre par la direction générale, la hiérarchie et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des 3 objectifs suivants :

  • la réalisation et l’optimisation des opérations ;

  • la fiabilité des informations financières et de gestion ;

  • la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

27Les standards de contrôle interne qui reprennent toutes les exigences au niveau de la gestion devraient permettre aux gestionnaires de veiller à ce que le SPF ait intégré les trois niveaux de qualité dans son fonctionnement.

28A cette fin, le contrôle interne devrait vérifier que le SPF soit efficace et efficient mais aussi pertinent et ayant un impact positif pour les utilisateurs et la société.

29Il faudra donc, au niveau des cinq composantes interdépendantes du système de contrôle, vérifier la présence dans l’organisation de différents éléments décrits dans le système qualité :

  • au niveau de l'environnement de contrôle : l'application des principes de gestion de qualité, une structure organisationnelle adaptée pour la réalisation des biens et services (existence d’un réseau qualité) sont des exigences minimales ;

  • au niveau de l'évaluation des risques : le respect d'une démarche qualité pour l'élaboration de la stratégie, la définition des objectifs doit se faire sur la base d'une évaluation des risques identifiés au sein du SPF mais aussi au sein de la société et des utilisateurs ;

  • au niveau des activités de contrôle : les exigences du modèle de référence de qualité (CAF) doivent faire partie intégrante de l'ensemble des normes qui définit ce qui doit être fait par le SPF. Les activités de contrôle reposent sur le respect de ce modèle de référence ;

  • au niveau de l'information et de la communication : le système d'information doit recueillir des données sur la gestion du SPF (indicateurs de prestation et financiers) mais il doit aussi comprendre des indicateurs sur son environnement externe (attentes et degré de satisfaction des utilisateurs et de la société, mesures des objectifs stratégiques pour lesquels le SPF n'a pas toute la maîtrise (Outcome, ...) ;

  • au niveau du pilotage et de l'évaluation. (cfr. infra 2.3.5.)

30Les exigences du système qualité et le modèle de la qualité sont ainsi complètement intégrés dans le contrôle interne.

2.3.5. Une évaluation du système qualité

2.3.5.1. Audit interne

31L'audit interne a comme but d'évaluer le système de contrôle interne qui a été mis sur pied par les gestionnaires du SPF. L'audit interne examinera les aspects financiers, opérationnels, et de conformité. Comme les exigences du système qualité et du modèle de référence de qualité (CAF) sont intégrées dans le contrôle interne, il est impératif que l'audit interne évalue le bon fonctionnement du système qualité.

32L'audit interne doit veiller à ce que chaque processus soit bien défini, maîtrisé et efficace et que les responsabilités soient bien attribuées.

33Il doit évaluer le niveau de satisfaction des exigences relatives au système qualité. Il veille à ce que le SPF développe le système qualité sur les 3 niveaux de qualité.

34Le service d’audit interne évaluera le fonctionnement et les résultats du système qualité et du réseau qualité. Il auditera aussi les services qui veulent mettre en place des systèmes qualité basés sur une norme qualité technique (ISO 9000/2000).

2.3.5.2. Auto-évaluation

35L'auto-évaluation d'un SPF est une revue complète et méthodique des activités et des résultats du SPF, par référence au Cadre d'auto-évaluation de la fonction publique (CAF). Le CAF permet ainsi une analyse sur les 3 niveaux de qualité qui alimentera le Conseil stratégique lors de l’élaboration du plan stratégique et, par conséquent, l’élaboration du plan de management et opérationnel.

36L'auto-évaluation peut fournir une vision globale des performances du SPF et du niveau de maturité du système de management de la qualité. Elle permet également de contribuer à l'identification des domaines du SPF nécessitant des améliorations et la détermination des priorités.

2.3.6. Formation et documentation (manuels, plans, ...)

37Chaque membre du personnel doit bénéficier d'une formation adaptée à sa fonction afin qu'il puisse disposer des connaissances et aptitudes nécessaires à la réalisation de son travail.

38Une documentation complète et bien diffusée au sein du SPF permet la communication de la politique et des objectifs ainsi que la cohérence des actions du personnel. Son utilisation contribue à :

  • réaliser la conformité avec les exigences du plan stratégique et l'amélioration de la qualité ;

  • fournir une information interne et externe qui permette aux dirigeants d'évaluer les performances du SPF par rapport aux objectifs ;

  • transmettre des informations suffisamment détaillées et produites en temps utile pour que les personnes concernées puissent assumer leurs responsabilités de façon efficace ;

  • offrir une formation adaptée ;

  • évaluer l'efficacité et la pertinence continue du système de management de la qualité.

2.4. Exigences d'une coordination générale entre les SPF

39Il est indispensable de mettre en place une cellule qualité coordinatrice au sein du SPF horizontal Personnel et Organisation afin d'assurer :

  • le soutien méthodologique aux quality facilitateurs et quality promoteurs ;

  • la coordination et le développement d'un réseau qualité horizontal ;

  • le point focal pour les relations internationales sur la qualité ;

  • l'échange de bonnes pratiques entre les services publics ;

  • l’attribution de prix qualité sur base d’une évaluation objective.

2.5. Exemple d'outils à la disposition des SPF pour la mise en place d'un système qualité

40Pour que le SPF puisse progresser dans la concrétisation du modèle de qualité de référence (CAF), il dispose de différents outils et techniques qui s'appliquent à un ou plusieurs niveaux de qualité :

2.5.1. Exigences des normes

41Au niveau international, des normes ont été établies sur la base de débats entre les principaux partenaires : les utilisateurs, les associations, les consultants, les certificateurs et les pouvoirs publics. C'est ainsi que les organisations délivrant des biens et des services disposent des normes ISO 9000 et 9001/2000 reprenant l'ensemble des exigences relatives aux systèmes de management de la qualité.

42Ces normes ne constituent pas la base suffisante pour établir un système qualité à tout les niveaux (micro, meso et macro) mais elles donnent un cadre de référence utile pour la gestion interne (micro-niveau) et le service aux utilisateurs (meso-niveau) d'un Service public.

43D'autres normes ont été établies pour des organismes spécifiques comme les laboratoires où les exigences en matière de qualité sont plus techniques (norme ISO 17025), les organismes de contrôle avec les exigences de la norme EN 45004.

2.5.2. Autres outils et techniques

2.5.3. Tentative de classement des outils en fonction des critères des modèles EFQM et CAF.

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3. Confronter le système qualité « idéal » et la situation existante

45Un questionnaire a été envoyé à tous les SPF et SPP fédéraux pour recenser les initiatives en matière de qualité au sens large. Nous avons obtenu 20 réponses (sur 24 envois). 58 initiatives qualité ont été décrites. Nous proposons d’analyser brièvement sous trois angles ces applications qualité :

3.1. Distinction entre les services publics fédéraux et horizontaux

46Dans la nouvelle structure de l’administration fédérale, les 4 services publics fédéraux horizontaux (Chancellerie, Personnel & Organisation, Budget et ICT) totalisent 1 initiative qualité sur les 58 recensées. Comme ces SPF ont pour vocation de fournir des services d’appui et de mettre à disposition des outils de gestion aux SPF verticaux, des efforts importants devront être réalisés dans ces quatre départements pour formaliser et développer durablement les initiatives qualité dans l’administration fédérale.

3.2. Distinction entre tous les services publics fédéraux

47Le tableau ci-après comptabilise le nombre d’initiatives qualité dans les différents départements de l’administration fédérale :

48

Répartition des initiatives qualité au sein des SPF et SPP

Répartition des initiatives qualité au sein des SPF et SPP

49Le SPF Santé publique, sécurité de la chaîne alimentaire et environnement, le SPF Finances (essentiellement à l’administration des douanes et accises), le SPF Sécurité sociale, le SPF Mobilité et transport et le SPF Economie, PME, classes moyennes et énergie concentrent de manière évidente les initiatives en matière de qualité.

50Les activités techniques, industrielles, spécifiques en relation directe avec les autres Etats membres, les services sensibles financièrement (récolte de fonds, dépenses) sont les premiers à développer des initiatives de type qualité. Ces administrations ont dû parfois se défendre à cause d’un risque de privatisation, de régionalisation, de compétition directe avec les entreprises privées. Les fonctions régaliennes traditionnelles comme la défense, la justice, les affaires intérieures, les affaires étrangères sont généralement le parent pauvre de la démarche qualité.

3.3. Distinction au niveau de l’intensité dans la démarche qualité

51Si nous opérons une distinction entre les initiatives en matière de qualité caractérisées soit par une certification ISO/EN (intensité forte), soit par l’utilisation d’un modèle d’auto-évaluation CAF/EFQM (intensité moyenne), soit par l’utilisation de techniques de gestion utiles à une démarche qualité (intensité faible), nous observons :

  • qu’il y a une concentration des certifications dans le SPF Santé publique, sécurité de la chaîne alimentaire et environnement, du SPF Mobilité et transport, du SPF Economie, PME, classes moyennes et énergie et du SPF Finances ;

  • que certaines initiatives sont parfois présentes depuis longtemps au sein de certains services mais, faute de moyen, la certification n’a pas toujours pu se réaliser. Remarquons qu’une fois que l’obligation est européenne ou internationale, la certification devient très vite une réalité ;

  • que le SPF Sécurité sociale comprend un grand nombre de parastataux qui utilisent le CAF ou EFQM comme outil d’auto-évaluation afin d’établir le diagnostic de l’organisation et ainsi rédiger un plan d’action. C’est également là que le nombre d’initiatives pour développer des outils de gestion, simplifier les formulaires, gérer des bases de données est le plus important. L’impact du contrat d’administration est donc très positif à ce point de vue ;

  • que le poids des initiatives se résumant à l’utilisation de techniques de gestion utiles à une démarche qualité (réalisation d’un plan stratégique, réalisation d’un tableau de bord,…) est très important. En effet, cela représente près de 62 % des initiatives qualité entreprises par les administrations fédérales.

52En conclusion, des initiatives qualité existent au fédéral mais elles sont concentrées dans certains départements. Il y a un manque de diffusion systématique, globale et large des bonnes pratiques au niveau belge.

53Les résultats montrent aussi qu’il existe un réseau informel qui œuvre depuis plusieurs années pour promouvoir les initiatives qualité et que ces efforts ne sont cependant pas assez valorisés. L’organisation de la première conférence sur la qualité en octobre 2001 est un premier pas très positif pour reconnaître, soutenir et diffuser ces initiatives mais il manque encore un réseau formel permettant un développement structurel de la qualité dans tous les départements.

4. Conseils pour la mise en oeuvre des mesures visant à atteindre le système qualité

54Il est important de commencer modestement par une auto-évaluation du département afin de réaliser un diagnostic permettant d’identifier les points forts / faibles et les améliorations de la qualité sur ses trois niveaux (micro, meso, macro).

55Des outils sont disponibles comme l’inventaire des différentes initiatives qualité au fédéral sur le website http://copernic-us.be. Un manuel pédagogique benchmarking et CAF est accessible sur le website www.publicquality.be. Le baromètre qualité constitue aussi un instrument spécifique au secteur public qui permet de réaliser de manière simple des enquêtes de satisfaction des utilisateurs.

56Après le diagnostic, il est nécessaire d’établir un plan stratégique définissant des objectifs raisonnables sur les différents niveaux de la qualité. Il est primordial que le personnel ait été consulté dans la détermination de ces objectifs.

57Le SPF « Personnel et Organisation » doit formaliser le réseau qualité dans toute l’administration fédérale (création des fonctions liées à la qualité dans les organigrammes de chaque SPF) et officialiser en son sein la structure d’appui et de soutien des SPF. Cette structure doit servir d’aide et de facilitateur aux exercices CAF qui se dérouleront très prochainement dans les SPF et SPP pour rédiger et élaborer les plans stratégiques et opérationnels. Des formations doivent être dispensées et accessibles aux administrations qui désirent se lancer dans la démarche au sein de l’Institut de Formation de l’Administration (IFA).

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Bibliographie

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R. KEEGAN, « Benchmarking FACTS A European perspective », European Company Benchmarking Forum, 1998.

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Pour citer cet article

Référence papier

Isabelle Verschueren et Philippe Wery, « Développement de la qualité dans les services publics fédéraux (SPF) », Pyramides, 5 | 2002, 53-72.

Référence électronique

Isabelle Verschueren et Philippe Wery, « Développement de la qualité dans les services publics fédéraux (SPF) », Pyramides [En ligne], 5 | 2002, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 24 avril 2017. URL : http://pyramides.revues.org/496

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Auteurs

Isabelle Verschueren

Conseiller de la fonction publique au Service Public Fédéral Personnel & Organisation et depuis peu à la Commission Européenne (direction Personnel et Organisation - unité politique et actions sociales).

Philippe Wery

Conseiller adjoint, Economie, PME, classes moyennes et énergie, détaché au SPP Politique scientifique.

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Droits d’auteur

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