Navigation – Plan du site

Introduction

Thibaut Duvillier et Alexandre Piraux
p. 11-24

Texte intégral

1. Face aux concepts et aux théories

1L’Etat a de sérieux problèmes avec son personnel ou le personnel a-t-il de sérieux problèmes avec son employeur public ? Les deux propositions sont sans doute vraies.

  • 1  La Libre Belgique, le mercredi 2 mai 2001, p.9.
  • 2  Libération, le lundi 17 septembre 2001, le cahier emploi se réfère à une enquête menée avec la col (...)

2Comme le dit le sociologue Thomas Périlleux, le travail est « une succession de mises à l’épreuve » et « aussi un moment qui a des résonances subjectives et biographiques en contribuant (positivement ou négativement) à la constitution de soi »1. Dans un même contexte de travail, deux personnes peuvent selon leur tempérament, leur expérience, leur capital culturel, ressentir le pire comme le meilleur2. C’est sans doute une des difficultés à trouver des remèdes généraux face au phénomène de démotivation.

  • 3  A. MUCHIELLI, Les motivations, Paris, PUF, Collection « Que sais-je ? », 2001.

3Le terme « motivation » lui-même est apparu dans les années 1930 aux Etats-Unis où il connut d’emblée un grand succès3. Il prit la place de mots anciens plus « forts » comme pulsion, désir, besoin ou encore tendance.

4L’utilisation de ce mot peut toutefois prêter à équivoque.

  • 4  A. MUCHIELLI, Op.cit, p.3.

5En effet, les deux publicitaires qui revendiquent la paternité de la notion, Dichter et Cheskin, l’ont créée en vue de détecter les causes réelles du comportement de l’homme et en quelque sorte de percer une partie de son intimité4. D’abord né dans le contexte de l’analyse des comportements de consommation, le concept a progressivement étendu son champ d’application à celui des relations de travail.

  • 5  A. ERALY, Administration et gestion du personnel, Bruxelles, PUB, 1996/97, p. 10.

6La motivation au travail se trouve au croisement de deux disciplines en particulier. Actuellement, psychologues et sociologues s'accordent sur le fait que le concept de motivation doit rendre compte de la rencontre d'un certain nombre d'éléments, tantôt plus personnels (traits de personnalité, perceptions par rapport à l'argent, représentation et signification du travail,…), tantôt plus organisationnels (environnement de travail, type de tâches, systèmes de rôles, de statut ou de hiérarchie,…). Comme le souligne très justement Alain Eraly, la motivation n'existe pas en soi, elle n'est réalité que dans le cadre d'une situation sociale donnée. Si l'on se réfère à la définition qu'il en donne, « la motivation, c'est l'engagement de la personne dans son travail qui, si le contexte le permet, va entraîner un surcroît de performance »5.

  • 6  S. MICHEL, « Motivation, satisfaction et implication » in N. AUBERT et alii, Management. Aspects h (...)
  • 7  La pyramide des besoins de Maslow (besoins physiologiques, de sécurité, d'appartenance, de reconna (...)
  • 8  J.S. ADAMS, « Toward an Understanding of Inequity », Journal Of Abnormal and Social Psychology, 19 (...)
  • 9  V.H. VROOM, Work and Motivation, New York, John Wiley & Sons, 1964.
  • 10  E.A. LOCKE, « Toward a Theory of Task Motivation and Incentives », Organizational Behavior and Hum (...)

7Toutefois, il importe, comme le souligne Sandra Michel6, de distinguer la satisfaction de la motivation au travail. Malgré la confusion entretenue entre ces termes utilisés indifféremment dans le contexte de travail, ils ne regroupent pas la même réalité. La satisfaction est un état et la motivation un processus. « Suis-je satisfait par le travail que je réalise ? » ne permet pas de savoir si les fonctionnaires interrogés fournissent un effort particulier afin d'atteindre un but réalisable. Pas plus d'ailleurs que la production de cet effort ne constitue une garantie suffisante à l'accroissement de l'efficacité et de la qualité des services publics. La motivation demeure un processus complexe composé tant d'éléments individuels que de dimensions organisationnelles. Nombreuses sont les recherches qui ont essayé de répondre à la question des conditions de naissance et de développement de la motivation et de l'effort au travail. Sans se confondre avec les formules clé-sur-porte que nous pouvons retrouver dans certains livres assimilant la profession de gestionnaire à celle de cuisinier, des études nous ont quand même permis de mettre en lumière un certain nombre de facteurs propices à la création et à la diffusion d'un climat motivationnel. Ainsi, il est à présent reconnu que les besoins qui guident par exemple le rat de laboratoire vers une source de nourriture ne pourraient expliquer à eux-seuls la motivation des individus. Totalement occultés par les théories des besoins, aussi appelées théories du contenu (Maslow, Alderfer, Herzberg,…)7 il existe un certain nombre de dispositifs cognitifs d'ordre sociaux (1) et organisationnels (2) pouvant jouer un rôle dans le processus de motivation. L'estime de soi par le biais d'un processus de comparaison sociale (1) ou de structuration de l'espace de travail (2) figure sans nul doute parmi ceux-ci. Les théories du processus s’attachent à mettre en exergue l’ensemble de ces dispositifs cognitifs. Que ce soit dans le cadre de la théorie de l’équité d’Adams8, de la théorie des attentes de Vroom9 ou de celle des objectifs de Locke10, la motivation naît de la conscience qu’a l’individu de pouvoir atteindre un but. La motivation répond donc moins à un besoin et s’identifie davantage à un processus complexe de production d’un effort à fournir afin d’atteindre un résultat réalisable et intéressant. Ce processus se construit sur base des traits de personnalité de l’individu mais aussi en référence au contexte social et organisationnel dans lequel il s’inscrit.

8La meilleure manière d’illustrer la distinction à opérer entre motivation et satisfaction reviendrait à mettre en lumière l’importance du facteur motivationnel dans un processus de changement organisationnel alors que la satisfaction n’en constitue pas un élément moteur. Bien au contraire, un taux élevé de satisfaction pourrait indiquer une certaine inertie au changement. Celui-ci risquerait en effet de remettre en question les éléments et le contexte actuel générateurs de ce haut degré de satisfaction.

2. Objectifs et méthode

9Lorsque nous faisons référence à la motivation au travail (work motivation), il nous est impossible d'isoler ce concept de ceux auxquels il est souvent associé : qu'il s'agisse de satisfaction (job satisfaction), d'implication (commitment) ou encore de mobilisation (empowerment). Les auteurs de ce numéro tentent de montrer en quoi la motivation au travail des agents de l'Etat au sein des services publics constitue un des leviers indispensable au changement organisationnel, une question essentielle et incontournable à laquelle tout gestionnaire ne pourrait un jour ou l'autre échapper de répondre, un instrument de gestion du potentiel humain se présentant comme un facteur-clé dans la réussite ou l'échec de l'élaboration et de l'application de méthodes de GRH. Une fois passé le stade de la reconnaissance de l'importance et de l'intérêt de la question motivationnelle dans tout processus d'action et d'interaction, il convient de comprendre et d'analyser les éléments qui tendent à encourager ou au contraire à freiner la motivation des agents au sein de leurs organisations. In fine, il serait aussi intéressant, et certains des auteurs s'y emploient, de mettre en évidence les facteurs sur lesquels il faudrait agir afin de (re)motiver les individus.

10Cependant, ne nous y trompons pas, il serait vain, erroné et simpliste de penser pouvoir reproduire les éventuelles pistes de solutions énoncées au sein de n'importe quelle organisation publique. Motiver par l'argent (Taylor), par le prestige et le statut, par la reconnaissance sociale, par les relations sociales nouées sur le lieu de travail (Mayo), par les sanctions, par le contenu du travail, par un sentiment d'équité et de justice sociale (Adams),… : tenter de trouver une solution universelle à la question de « Comment motive-t-on ? » reviendrait à faire fi du contexte socio-organisationnel particulier au sein duquel l'individu évolue et de la sorte, nous ramener au sempiternel débat qui agite les tenants des théories du processus (Vroom,..) et ceux des théories du contenu (Maslow, Herzberg,…) ou encore à celui qui pose en termes conflictuels les partisans de la motivation intrinsèque (la motivation est fonction d'éléments de développement personnel telle la possibilité de se réaliser et de s'épanouir dans son travail) et ceux de la motivation extrinsèque (la motivation est fonction de variables extérieures à l'individu telle l'organisation du travail, les relations entretenues avec les collègues et chefs,…).

11Ne souhaitant pas alimenter cette polémique, les études de ce numéro nous permettent cependant de nourrir notre réflexion sur l'importance de la question de la motivation tant au niveau de l'épanouissement que de la performance individuelle et collective. Si jamais aucun lien de causalité parfaite entre motivation et performance au travail n'a pu être mis à jour, il nous apparaît cependant évident de considérer le facteur motivation comme un élément stratégique du changement des structures et des comportements au sein des organisations publiques.

12Ce numéro se veut une contribution, un apport à un débat dont on a parfois l’impression qu’il est usé si pas épuisé alors qu’à bien y regarder, l’examen de la question est restée bien souvent superficielle.

13Nous n’avons pas voulu faire de ce numéro une anthologie des innombrables tentatives de définitions toujours nécessairement partielles des concepts de motivation et de satisfaction au travail. Nous souhaitons aller au-delà des lieux communs et des constats affligés de résignation. Pour cette raison, nous avons choisi un panel composé à la fois de scientifiques, de consultants et d’acteurs représentant parfois des orientations différentes. Une plus grande lucidité ne peut qu’en ressortir.

14Plus précisément, deux objectifs ont guidé l'élaboration de ce numéro, le premier est théorique et l’autre plus pragmatique.

15D’un côté, il s’agit de détecter à travers la problématique de la motivation, les enjeux essentiels qui se profilent. Ces enjeux visent la question du sens de l’acte administratif et de la détermination des valeurs publiques. En effet, lorsqu’on parle de démotivation, c’est généralement parce qu’il y a perte de sens de l’univers concerné. Autrement dit, quelle place pour des services publics porteurs de l’éthique du bien commun dans un univers concurrentiel reposant quasi exclusivement sur la performance ? S’interroger là-dessus revient à poser la question de la reconnaissance sociale de la fonction publique et donc de l’image de ses agents.

16D’un autre côté, le présent numéro de Pyramides vise aussi à livrer non seulement une analyse et un diagnostic mais, au travers de cas concrets, à émettre des signaux positifs. En dépit de certaines données structurelles, il y a moyen d’agir et de mettre en place des stratégies. C’est, dans une certaine mesure, une lueur d’espoir qui surgit.

17Parallèlement à ce double objectif, deux axes ont été retenus dans la structuration du numéro.

18Tout d’abord, dans la première partie, une série d’articles pose le cadre conceptuel avec la description et l’analyse de notions telles que motivation, démotivation, transmotivation, valence, expectation de soi, instrumentalité, mérite, empowerment, style d’organisation ou encore implication.

19En deuxième partie, nous avons retenu des analyses et études de cas ; qu’il s’agisse de recherches sur la motivation de jeunes fonctionnaires des Finances, du cas de la Fonction publique française, de l’implantation de nouvelles technologies dans une commune wallonne, des « motivational drives » des managers publics ou du sentiment de fin de vie professionnelle chez certains agents ou encore du choc des cultures au sein d’un entreprise publique de distribution de courrier.

3. Les intervenants

20Michel Verstraeten, consultant au Centre de Formation et d'Intervention Psychosociologique (CFIP) et assistant de sociologie et de gestion à l’ULB, nous rappelle que le pouvoir des responsables administratifs est très limité. Ce qui a pour effet de diminuer l’instrumentalité, à savoir la probabilité perçue par un agent de voir survenir le résultat escompté en accomplissant l’action envisagée.

21Le modèle d’analyse de la motivation proposé par l’auteur montre combien d’organisations publiques « rendent non seulement improbable toute émergence d’une motivation par le travail mais aussi motivent l’individu à rester dans un schéma de passivité, voire de rébellion ». L’organisation, de par sa manière de se structurer et de créer des valeurs, conditionne l’appétit d’action.

22L’auteur qui présente une approche psychosociologique de la motivation invite à recadrer l’approche des personnes démotivées.

23A la fois praticien et consultant formateur, Michel Amiel insiste sur un mode de gestion individualisée du personnel, tenant compte d’incitants individuels matériels ou honorifiques. Une des pistes les plus prometteuses lui semble être le choix « d'un style de leadership oeuvrant par ajustement mutuel et permanent » et « prenant en compte ce qui fait valeur chez chaque individu ».

24Mais préalablement, l’auteur constate que le mode bureaucratique et les principes généraux de l’exercice de la fonction publique introduisent, de par leur rigidité, des écarts à la règle voire des transgressions qui confèrent une grande opacité au système des incitants financiers individuels. Le flou de ces ajustements est de nature à générer un sentiment d’arbitraire. Le contributeur plaide donc pour un système d’évaluation des mérites fidèle et valide.

25A rebrousse poil de certaines idées reçues, Claude Lemoine, Professeur à l’Université de Lille III, combat les explications simplistes du type « gagner plus et risquer de perdre son poste seraient des moyens de motiver les collaborateurs ». L’auteur estime que les primes individuelles ou communes entraînent beaucoup d’effets négatifs. De même, multiplier les contrôles et les évaluations pour atteindre les objectifs risque de tendre les relations et de générer davantage de rigidité voire de méfiance. Malicieusement, il observe qu’il n’y a pas d’évaluation des conditions de travail.

26Le Professeur Lemoine pense que « le travail intéressant, la possibilité d’apprendre en travaillant, l’autonomie, la diversité dans le travail, les bonnes relations interpersonnelles, l’adéquation entre capacités et activités à réaliser sont autant de dimensions qui apportent la satisfaction et soutiennent la motivation à travailler ». On notera avec l’auteur que toutes ces dimensions portent sur le sentiment de réalisation de soi.

27Dans la deuxième partie consacrée aux études de cas, Annie Hondeghem, Professeur à l’Instituut voor de Overheid de la K.U.Leuven et Myriam Parys, collaboratrice scientifique auprès du même Institut, fondent leur article sur deux recherches commanditées par les S.S.T.C. dont l’une porte sur l’image du gouvernement fédéral en tant qu’employeur parmi de jeunes diplômés du supérieur et des jeunes fonctionnaires du Ministère des Finances ayant une expérience professionnelle de trois ans maximum. L’actuelle pénurie de main d’œuvre amène en effet le gouvernement fédéral à étudier son image en tant qu’employeur. L’objectif était aussi d’étudier la motivation des jeunes diplômés à choisir un travail dans l’administration fédérale ainsi que d’examiner les expériences professionnelles de ces jeunes agents, la plupart d’entre eux étant des économistes.

28Les résultats des groupes de diagnostic (« focus group ») sont surprenants et contrastés. La tendance générale montre que ces jeunes fonctionnaires sont motivés et veulent exécuter leur travail le mieux possible même s’il faut constater, qu’à leur avis, leur motivation au travail diminue (pour les plus anciens). En général, la satisfaction envers le système de carrière préférant les réussites des formations à l’évaluation des prestations est assez grande. Mais des facteurs influencent négativement motivation et satisfaction : les problèmes de distance relationnelle avec les fonctionnaires plus âgés et les collègues des autres niveaux et l’absence de feed-back de la hiérarchie. L’image négative des services du Ministère des Finances pose aussi problème tout comme la circulation interne de l’information.

29En conclusion, les deux auteurs insistent sur le fait qu’une logique de titres (diplômes, brevets) domine la gestion des carrières et supplante une logique de compétences, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses sur la motivation au travail. Annie Hondeghem et Myriam Parys recommandent l’instauration d’un mécanisme où les responsables hiérarchiques, de leur initiative, suivraient les prestations de leurs collaborateurs et les inciteraient à s’améliorer.

30Pour Dominique Foucher, consultant français et auteur d’un guide réputé de management public, le manager dispose de deux leviers pour mobiliser des énergies : la motivation et la focalisation. « On ne motive pas les personnes, on leur donne des possibilités de se motiver ». La focalisation consiste, pour chaque membre, à donner signification et direction au travail à fournir. Selon l’auteur, il est important de ne pas confondre motivation et satisfaction car l’insatisfaction est, dans la fonction publique française, une source de mobilisation qui appelle à l’action alors que paradoxalement la satisfaction inviterait au statu quo. Dominique Foucher dresse ensuite un diagramme reprenant une typologie des collaborateurs selon le degré d’implication dans le travail et le degré de satisfaction.

31L’impact des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) sur la motivation au travail dans les administrations communales est examiné par Giseline Rondeaux et Anne-Marie Dieu du LENTIC de l'ULg. Il ressort qu’une des conditions essentielles pour que les NTIC soient un facteur de motivation est qu’il y ait ouverture de l’administration aux modes de fonctionnement et notamment aux modes de contrôle pré-existants. Pour constituer un facteur de motivation au travail, les NTIC ne doivent pas être perçues comme « une couche de contrainte supplémentaire au fonctionnement bureaucratique actuel ». Inévitablement, il faut être conscient que chaque projet NTIC demande du temps et de l'énergie, notamment « pour recenser les intérêts de chacun dans le projet et pour permettre aux agents de s’approprier l’outil ».

32Ces deux auteurs insistent sur le fait qu’un des facteurs-clé de réussite du projet d’e-government à l'administration communale de Seneffe demeure la dynamique globale d'un projet à dimension humaine.

33Mirko Noordegraaf, Senior Researcher à l’Utrecht School of Governance se penche quant à lui sur le comportement managérial. Il s’interroge sur les motivations à devenir manager public et à exercer des fonctions stressantes dans un environnement chaotique. L’auteur examine ainsi la structure psychologique de ceux qui ont en charge de telles responsabilités. Il lui semble que la dimension complexe du travail à réaliser pourrait expliquer leur énergie motivationnelle.

34Par ailleurs, de tels managers sont sensibles aux stimuli et questions politiques. Ils sont conscients des demandes politiques que la gestion de certains dossiers engendre. Ces managers doivent en quelque sorte être en mesure d’expliquer l’inexplicable des événements politiques à leurs subordonnés. In fine, l’activité du manager public est en soit profondément politique.

35Comme l’écrit Mirko Noordegraaf, « politics energizes : it gives meaning because it makes meaning ».

36Le sentiment de fin de vie professionnelle (SFVP) est décrit par les Professeurs Jean-Marie Peretti (ESSEC et Université de Corte) et Eléonore Marbot (CNAM). Ce sentiment naîtrait de la volonté de réalisation de soi mais l’évolution des temps sociaux et les dispositifs de départs anticipés « laissent penser que ce sentiment peut se produire très tôt, sans qu’il y ait nécessairement une relation avec l’âge réel de départ à la retraite ».

37L’article montre que les variables liées aux politiques d’entreprise influencent d’avantage le sentiment de fin de vie professionnelle que les variables personnelles. Les auteurs effectuent une originale étude comparative de ce sentiment entre les seniors du secteur privé et ceux du secteur public. On observe à cet égard que les pratiques de GRH sont perçues très différemment.

38Ainsi, seuls les salariés du secteur privé perçoivent les politiques de départ anticipé et les mesures d’aménagement du temps de travail comme synonymes d’exclusion et de mise à l’écart. Par contre, les dispositifs d’évaluation sont considérés comme déterminants du SFVP par les seniors de la Fonction publique alors que ceux du privé doutent de l’utilité des entretiens de notation.

39Un article de Nicole Aubert, Professeur à l’ESCP (Paris), portant sur le « choc des civilisations » ou, en tous les cas des cultures d’entreprise,termine la partie thématique de Pyramides. Il s’agit d’une recherche menée dans un grand établissement de tri du courrier de la région parisienne dont le statut a été récemment modifié. L’étude porte sur les notions d’adhésion négative d’une partie du personnel et de perte de sens de la mission.

40L’auteur constate une grave perte de sens de la Mission qui s’exprimait dans ce que les agents des postes appelaient la « Religion de la Lettre ». L’engagement s’effectuait par adhésion à une vision du monde symbolisée par la notion de service public qui met l’accent sur l’esprit de corps et la solidarité, plutôt que sur le mérite individuel. La « Cybernétique marchande » pour reprendre l’expression des agents remplace la « Religion de la Lettre ».

  • 11  N. AUBERT, V. de GAULEJAC, Le coût de l’excellence, Paris, Le Seuil, 1991.

41Dès lors, les agents répondent au nouveau projet d’entreprise qui les « annule » par une stratégie de résistance collective d’un côté et par une conduite subjective de ressentiment et de dénonciation de l’autre. Les deux réactions forment une sorte de système socio-psychique11. Dans ce centre de tri, le travail psychique a pris le pas sur le travail réel.

4. En fin de compte, remotiver 

42L’essentiel de la littérature spécialisée s’est construite avec pour toile de fond l’entreprise privée. La question de la spécificité du secteur public n’a jamais été clairement posée. Nous espérons donc avoir comblé, en partie, ce vide.

43Le contexte de la motivation dans les secteurs public et privé présente une série de points communs.

  • 12  P-A. TAGUIEFF, Résister au bougisme, Paris, Mille et une nuits, 2001. Selon H.  MINTZBERG, « Le ch (...)

44Ainsi, à l’instar du secteur privé, une dynamique de changement permanent12 s’introduit également dans les services administratifs. Elle ne permet plus aux relations socio-professionnelles de s’inscrire dans la durée. Dès lors, les fidélités durables entre collègues s’effritent ou n’existent plus.

  • 13  B. CYRULNIK, Les vilains petits canards, Paris, Odile Jacob, 2001, p.241.

45Comme le faisait observer un célèbre éthologue français Boris Cyrulnik13au sujet de certains hauts fonctionnaires français changeant fréquemment de mission, une certaine anomie s’installe. « Pas le temps de tisser un lien, d’établir une loyauté. »

  • 14  G. CHASSANG, « Pour sortir de la pensée unique managériale », Le Monde, le 4 mai 1999, rubrique Tr (...)
  • 15  Y. CLOT, Le travail sans l’homme, Paris, La Découverte, 1995.

46Le contrat psychologique implicite qui lie chaque agent à son administration s’est distendu14. Il semble bien que le sens du travail administratif soit altéré et comme « mis en souffrance »15, ce qui diminue l’investissement professionnel.

47Une série de variables potentiellement explicatives de la démotivation sont propres aux services publics. Ainsi, peut-on notamment citer :

  • le pouvoir très limité des agents en ce compris les plus hauts responsables ;

  • des contraintes de gestion entraînant plus le respect des normes juridiques et statutaires que la conscience des résultats ;

  • l’instrumentalité faible dans le sens de la capacité d’un individu à opérer un lien entre les efforts produits et le résultat ;

  • la nécessité de protéger le personnel contre les éventuels abus des autorités politiques par le biais du statut utilisé de façon trop rigide et indifférenciée ;

  • et enfin, jusqu’il y a peu, la quasi inexistence d’indicateurs de gestion et donc l’absence de feed-back.

48Naturellement, ce phénomène peut se présenter de façon contrastée compte tenu du caractère protéiforme et morcelé des services publics.

49Il est bien évidemment trop tôt pour estimer et mesurer l’impact du plan Copernic sur la problématique que nous étudions. C’est d’autant plus vrai que ledit plan a subi une série d’avatars qui ne sont peut-être pas terminés.

50Toutefois, l’enquête Artémis exécutée par l’ECWS (European Centre for Work and Society) qui avait notamment l’objectif d’examiner la manière dont les agents se situent par rapport au processus de modernisation du Ministre Van den Bossche nous livre quelques indications.

51Selon cette enquête de décembre 2000 qui est en cours d’actualisation, 56 % des fonctionnaires font part, au regard de la réforme Copernic, de leurs incertitudes quant à leur avenir professionnel.

52Les fonctionnaires sont très partagés quant à l’impact que la réforme aurait sur leur motivation au travail. Environ 24 % des répondants sont d’accord avec l’idée que la réforme Copernic pourra les motiver. 23 % des agents ne partagent pas cet état d’esprit et 53 % des fonctionnaires ne se prononcent pas explicitement.

53D’une manière générale, les jeunes, les agents ayant moins de 5 ans d’expérience, les contractuels et les fonctionnaires néerlandophones perçoivent le projet de réforme de façon plus positive que les autres catégories.

54Le présent numéro est loin d’épuiser le sujet et nécessairement les conclusions qu’on pourrait tenter de dégager ne sont que provisoires.

55Bien des questions restent en suspens et ne peuvent être examinées, dans le cadre qui nous est imparti :

  • Quels sont les effets de la démotivation sur la santé physique et mentale ? A l’inverse, quelles sont les conséquences du stress sur la motivation ?

  • Quelle est l’incidence de la démotivation professionnelle sur la vie privée ?

  • Qu’en est-il du déclin de la valeur « travail » et de son influence sur notre problématique ?

56Comme on s’en rend compte, le sujet est vaste.

57En conclusion, le thème de la motivation est souvent renvoyé à une préoccupation exclusivement managériale et donc intéressée. Pourtant, la lutte pour la motivation est aussi un combat en faveur du personnel en ce qu’elle induit l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie autour du travail.

58Motiver dans le respect de chacun, sans conditionnement ni manipulation peut « produire » du bien-être.

  • 16  C. DEJOUR, Travail et usure mentale, Paris, Bayard, 1993.

59Comme on l’a déjà souligné, la vie professionnelle présente dans l’existence un caractère structurant. La construction de soi passe dans une large mesure par ce processus de reconnaissance professionnelle tout comme le bien-être personnel16.

60Il ressort des articles suivants que ce sont surtout les éléments liés à la nature du travail (autonomie, variété, responsabilité, possibilité d’apprendre) et à l’environnement (œuvrer dans un milieu ouvert et convivial) qui ont un impact sur la motivation.

61Ceci dit, motiver c’est aussi associer les collaborateurs à des réseaux de partage de savoirs et de coopération. Motiver est donc bien un art de communiquer avec autrui.

  • 17  J-F. CHANLAT, « Le managérialisme et l’éthique du bien commun : la question de la motivation au tr (...)

62Enfin, comme l’observe Jean-François Chanlat17, il ne peut avoir de réflexion sur la motivation au travail dans le secteur public sans faire appel aux valeurs fondatrices de ce secteur.

Haut de page

Notes

1  La Libre Belgique, le mercredi 2 mai 2001, p.9.

2  Libération, le lundi 17 septembre 2001, le cahier emploi se réfère à une enquête menée avec la collaboration de l’INSEE et de la DARES, l’outil statistique du ministère de l’emploi.

3  A. MUCHIELLI, Les motivations, Paris, PUF, Collection « Que sais-je ? », 2001.

4  A. MUCHIELLI, Op.cit, p.3.

5  A. ERALY, Administration et gestion du personnel, Bruxelles, PUB, 1996/97, p. 10.

6  S. MICHEL, « Motivation, satisfaction et implication » in N. AUBERT et alii, Management. Aspects humains et organisationnels, Paris, PUF, 1991, pp. 173-202.

7  La pyramide des besoins de Maslow (besoins physiologiques, de sécurité, d'appartenance, de reconnaissance et d'actualisation), la théorie ESC d'Alderfer (les besoins d'existence, de sociabilité et de croissance), la théorie des besoins centraux de Mc Clelland (besoins d'accomplissement, de pouvoir et d'affiliation), la théorie bi-factorielle d'Herzberg (facteurs d'hygiène et de motivation) : C.P. ALDERFER, Existence, Relatedness and Growth, New York, Free Press, 1972, F. HERZBERG, Work and the Nature of Man, New York, Mentor Executive Library, 1966, A.H. MASLOW, Motivation and Personality, New York, Harper, 1970 et D.C. Mc CLELLAND, The Achieving Society, New York, Free Press, 1961.

8  J.S. ADAMS, « Toward an Understanding of Inequity », Journal Of Abnormal and Social Psychology, 1963.

9  V.H. VROOM, Work and Motivation, New York, John Wiley & Sons, 1964.

10  E.A. LOCKE, « Toward a Theory of Task Motivation and Incentives », Organizational Behavior and Human Performance, 1968 et E.A. LOCKE, G.P. LATHAM, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Prentice Hall, 1990.

11  N. AUBERT, V. de GAULEJAC, Le coût de l’excellence, Paris, Le Seuil, 1991.

12  P-A. TAGUIEFF, Résister au bougisme, Paris, Mille et une nuits, 2001. Selon H.  MINTZBERG, « Le changement en permanence c’est l’anarchie ».

13  B. CYRULNIK, Les vilains petits canards, Paris, Odile Jacob, 2001, p.241.

14  G. CHASSANG, « Pour sortir de la pensée unique managériale », Le Monde, le 4 mai 1999, rubrique Tribunes. On notera que l’auteur, contrairement à ce que le titre de l’article laisserait croire, n’est ni philosophe ni sociologue mais Partner chez Andersen Consulting.

15  Y. CLOT, Le travail sans l’homme, Paris, La Découverte, 1995.

16  C. DEJOUR, Travail et usure mentale, Paris, Bayard, 1993.

17  J-F. CHANLAT, « Le managérialisme et l’éthique du bien commun : la question de la motivation au travail dans les services publics », in T. DUVILLIER, J.L. GENARD, A. PIRAUX (éd.), La motivation au travail dans les services publics, Paris, L’Harmattan, Collection « Logiques de gestion », à paraître, 2002.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Thibaut Duvillier et Alexandre Piraux, « Introduction », Pyramides, 4 | 2001, 11-24.

Référence électronique

Thibaut Duvillier et Alexandre Piraux, « Introduction », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 29 septembre 2011, consulté le 22 août 2017. URL : http://pyramides.revues.org/503

Haut de page

Auteurs

Thibaut Duvillier

Collaborateur scientifique au CERAP.

Articles du même auteur

Alexandre Piraux

Rédacteur en chef de la revue Pyramides

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page