Navigation – Plan du site

Motivation, démotivation et transmotivation

Michel Verstraeten
p. 25-42

Résumé

Dans cet article, nous partons des trois facteurs qui construisent la motivation selon Vroom : la valence, l’instrumentalité et l’expectation de soi. Nous décrivons à l’aide d’exemples concrets comment les carences d’un des trois facteurs neutralisent la motivation. En enrichissant quelque peu le modèle, nous développons dans un deuxième temps plusieurs scénarios d’intervention qui permettent d’agir sur la motivation d’un individu à accomplir une action précise. Nous décrivons enfin comment le contexte organisationnel des services publics favorise la « transmotivation », c’est-à-dire le déplacement d’un schéma de motivation initial utile pour l’organisation vers un schéma de motivation sans intérêt ou nuisible pour celle-ci.

Haut de page

Texte intégral

1L’objectif de ces quelques lignes n’est pas de faire une visite guidée des conceptions de la motivation ; elles visent à éclairer quelques questions essentielles pour le responsable ou, d’une manière plus large, pour celui qui souhaite intervenir sur la motivation d’un individu ou d’un groupe :

  • Comment la motivation se construit-elle ?

  • Comment agir sur la motivation ?

  • En quoi l’organisation peut-elle constituer un contexte motivant ou démotivant ?

  • Comment réagir à la démotivation ?

2Précisons avant tout qu’analyser la motivation n’est, à notre sens, envisageable que dans le cadre d’une action déterminée. Contrairement à ce que suggère le langage courant (« Christophe est un collaborateur très motivé. »), la motivation ne constitue pas la propriété ou l’attribut d’une personne. D’une certaine manière, elle pourrait se concevoir comme le lien entre un acteur ou un groupe d’acteurs et une action. Dans un premier temps, nous dirons que la motivation est, en quelque sorte, un appétit d’action.

Le départ : le modèle de Vroom1

1.1. Le modèle

3Nous faisons le choix didactique de partir de cas simples et de la perspective selon laquelle une analyse préalable de l’action est investie par l’acteur. Nous discuterons ce point de vue plus tard.

4Partons de l’intuition qu’aurait le salarié d’un service commercial qu’en augmentant son chiffre d’affaire, il sera bien vu par son patron. Qu’est ce qui pourrait déclencher chez cet agent l’accomplissement d’une série d’actions afin d’obtenir le résultat escompté ?

5Vroom nous incite à comprendre la motivation de cet agent au travers de trois facteurs solidaires, trois conditions incontournables.

6Si l’on souhaite que cet acteur agisse dans la perspective dessinée, il faut d’abord que le résultat supposé de l’action (ici, l’estime du patron) soit valorisé à ses yeux. On parlera de la valence pour désigner la valeur accordée à ce résultat. Ce premier levier est probablement le plus utilisé parmi ceux qui souhaitent influencer la motivation d’un acteur : on valorise le résultat de l’action (« Tu sais, c’est important d’obtenir un diplôme », « Si tu arrêtes de fumer, te rends-tu compte de l’incidence que cela aura sur tes performances sportives ? »…) ou on « motive » la personne à accomplir une action en lui présentant un schéma d’action dont on sait que le résultat l’intéresse (« Si tu ranges ta chambre, tu pourras aller au cinéma avec tes amis » …)

7La valence peut être « positive » (dans mon schéma d’action, je vise un résultat valorisé positivement) ou « négative ». Dans ce deuxième cas, l’action vise l’évitement d’un effet perçu négativement.

8Ainsi, la presse nous apprend que pour motiver les joueurs d’une équipe nationale de football à remporter une coupe du monde, on peut payer des sommes faramineuses (valence positive) ou, à l’image de ce qui s’est fait en Côte d’Ivoire, on peut conduire l’équipe pour quelques jours dans un camp militaire à 300 km d’Abidjan en précisant que le prochain échec aurait pour conséquence une invitation pour un séjour de plus longue durée afin de bien saisir l’importance de la discipline.

9Dans notre exemple initial, donc, une condition nécessaire pour que notre agent soit motivé à augmenter son chiffre d’affaire est qu’il accorde de l’importance au fait d’être bien vu par son patron. Mais la condition n’est pas suffisante : quand bien même notre acteur accorderait une valeur extrême à l’opinion de son patron, sa propension à agir sera faible, voire nulle, si deux autres conditions ne sont pas remplies.

10Il faut en effet que notre agent se sente capable d’accomplir l’action (ici, augmenter le chiffre d’affaire). Nous parlerons d’expectation de soi pour désigner la perception qu’a l’individu de sa capacité à accomplir une action précise.

11Enfin, une troisième condition porte sur la probabilité perçue par l’agent de voir survenir le résultat escompté en accomplissant l’action envisagée (on parlera d’instrumentalité). La question qui se pose ici est : « Dans le cas où j’augmente le chiffre d’affaire, est ce que je suis certain d’être bien vu par mon patron ? ». Notre expérience montre que les carences d’instrumentalité (avec leurs conséquences que nous évoquerons plus loin) sont un problème récurrent et crucial dans les organisations. Arrêtons-nous un instant sur cette question afin de bien en saisir la portée et le mécanisme.

12Soit cette multinationale qui décide, dans une de ses filiales, de donner une prime aux bons éléments. La prime est intéressante (valence) et les salariés estiment pouvoir faire du bon travail (expectation de soi). Après un premier trimestre d’efforts collectifs, le chiffre d’affaire de l’entreprise est en hausse. Malheureusement, la prime est distribuée par les chefs de service sans en expliquer le mécanisme d’attribution. Les gens ne voient donc plus le lien entre les efforts et les résultats : les bénéficiaires de la prime ne sont pas toujours les plus travailleurs et se disent que la prime viendra de toute façon et ceux qui avaient engagé des efforts supplémentaires n’ont rien vu venir. Le trimestre suivant, le chiffre d’affaire est retombé bien en-dessous de l’avant-prime.

13Un autre exemple de la difficulté à envisager l’instrumentalité dans les actions de motivation est celui des fraudes sur l’impôt. Le gouvernement promet des amendes à celui qui fraude, ce qui est sensé remettre en cause le schéma : « Je fraude donc j’aurai plus d’argent ». Or, on pourrait réfléchir à un autre schéma (est-il utopiste ?) qui s’établirait en ces termes : « Je paye mes impôts, donc je fais accroître le bien être social ». Mais ce schéma est fortement affecté au niveau de son instrumentalité par l’idée du citoyen que son argent est mal utilisé (voire utilisé de manière malhonnête). Si l’impôt est perçu comme un pillage, une appropriation brutale et non fondée, on perd un levier de motivation à le payer.

14On peut aussi se demander comment les individus peuvent ne pas être motivés à donner 50 BEF pour la lutte contre le cancer. Pour beaucoup de gens, il y a une valeur forte accordée au fait de voir régresser la maladie (valence), beaucoup de gens ont la capacité de se séparer de ces 50 BEF (expectation de soi), mais c’est à nouveau l’instrumentalité qui pose problème : quel est le lien entre le don et la régression de la maladie ?

  • 2 Nous n’allons pas ici trop complexifier la discussion. Notons cependant que la question de l’instru (...)

15À ce stade, nous retenons donc l’importance solidaire des trois facteurs qui constituent en quelque sorte la motivation d’un individu à accomplir une action. D’une certaine manière, l’équation « M = V x I x E », par l’identité qu’elle signifie et par ses implications mathématiques (notamment si un terme est nul, M est nul), résume bien cette conception2.

1.2. Liens théoriques

16Revenons un court instant sur le premier levier, la valence. Même si elle n’est qu’un des trois constituants de la motivation, elle n’en reste pas moins un enjeu important. Savoir à quoi nos collaborateurs, nos proches, accordent de la valeur reste essentiel.

  • 3 Remarquons au passage que sa théorie des besoins ne considère qu’un des trois constituants de la mo (...)

17Le champ théorique psychosocial nous offre de nombreuses manières d’appréhender cette valence, même si ce n’était pas nécessairement l’objectif initial des auteurs. A. Maslow, par exemple, peut nous donner quelques indices3. Sa pyramide, sans qu’il soit nécessaire d’en conserver le caractère figé, peut nous éclairer sur la valence accordée par les individus à un résultat. On pourrait se demander sur quel besoin un résultat escompté ou promis aura une incidence.

  • 4 A. ERALY, Gestion sociale des entreprises, Bruxelles, PUB, 1997, p. 135.

18Alain Eraly4 nous éclaire également dans notre compréhension de la valorisation de certains résultats. Il distingue cinq types de valeurs.

  • Les valeurs affectives : l'objet est valorisé pour les émotions positives qu'il fait naître en nous (amour, amitié, sympathie, ferveur charismatique, émotion esthétique, etc.) ; à l'inverse, on le dévalorise en raison des sentiments négatifs qu'il nous inspire (haine, rancœur, répugnance, jalousie, etc.).

  • Les valeurs symboliques : l'objet est valorisé parce qu'il symbolise l'appartenance à une catégorie sociale prestigieuse, un groupe qu'on aime, une personne qu'on estime ; inversement, il est dévalorisé parce qu'il est associé à une infériorité sociale, un groupe méprisé, etc.

  • Les valeurs normatives : l'objet (le plus souvent une action) est valorisé parce qu’il est conforme aux normes sociales du groupe auquel on appartient ; il est dévalorisé parce qu'il enfreint ces normes.

  • Les valeurs morales : l'objet (le plus souvent une action, une règle ou une loi) est valorisé parce qu'il est bien, juste, équitable, etc. ; et il est dévalorisé pour les raisons contraires.

  • Les valeurs instrumentales : on valorise l'objet ou l'acte pour son utilité, pour ce qu'il nous permet de réaliser ; on le dévalorise pour son manque d'utilité, son inefficacité, son coût prohibitif. »

19Nous reviendrons plus particulièrement sur les valeurs instrumentales dans le point suivant.

2. Un modèle élargi

2.1. Plusieurs effets

20Bien évidemment, à chaque acte posé ne correspond pas un et un seul effet. Par exemple, le fait d’augmenter le chiffre d’affaire entraînera probablement plusieurs conséquences : le patron m’aimera bien, mes collègues un peu moins, j’aurai moins de temps à passer en famille, j’aurai plus d’argent si mon salaire est lié aux résultats …

21Chaque résultat est lié à l’action par son instrumentalité propre (« je ne suis pas certain que le chef m’estimera, mais je suis certain que j’aurai moins de temps en famille »).

2.2. Résultat instrumental

22Le point précédent faisait passer notre schéma d’un rayon à un faisceau, il faut encore tenir compte en plus de l’émergence d’une nouvelle série de rayons à partir d’un effet. Prenons le cas d’un étudiant. Sa propension à vouloir étudier peut être alimentée par la valeur qu’il accorde à sa réussite. Mais réussir n’est pas en soi une fin à laquelle on accorde de la valeur. On pourrait dire, pour reprendre les catégories de valeur d’Alain Eraly, que la valeur accordée à la réussite est instrumentale (d’où le terme « résultat instrumental ») : elle permet d’accéder à d’autres conséquences.

2.3. En amont

23Après avoir succinctement exploré l’aval de notre système, tournons un instant notre regard vers l’amont. Pour reprendre notre exemple de délégué commercial, il est bien évident qu’on n’augmente pas le chiffre d’affaire comme on ouvre la porte d’un frigo ou comme on forme un numéro de téléphone. Augmenter ce résultat implique une série d’actions elles-mêmes associées à un système de motivation.

3. Pistes d’action

  • 5 L’analyse transactionnelle nous propose d’ailleurs un « strocoscope », outil qui permet de comparer (...)

24Arrivés à ce stade, nous sommes en droit de nous interroger sur l’intérêt pratique d’un tel modèle qui complexifie au premier abord l’analyse de la motivation par rapport à une pyramide simple et bien déterminée. D’autant plus que notre conception reçoit d’emblée l’héritage de critiques formulées aux modèles qui font la part belle aux fonctions d’utilité. Car dans un dessein très rationaliste, on pourrait imaginer des calculs d’espérance mathématique avec les valences comme objet et l’instrumentalité comme probabilité. Certains iront jusqu’à trouver un étalon pour comparer l’estime de l’être aimé et la prime envisagée5.

25Nous voyons cependant un intérêt à cette représentation de la motivation.

  • D’abord, parce que la question de la motivation d’un individu, d’un groupe ou même de notre propre motivation ne se pose pas dans l’absolu, d’une manière détachée de toute intention. Elle est toujours cadrée par un problème, une perspective qui nous pousse à comprendre ou à agir. L’analyse se fera donc pratiquement dans un cadre qui définira la séquence pertinente. Pour étudier, je dois en effet accomplir plusieurs actions, dont celle de porter mon syllabus sur le bureau, mais l’analyse de l’expectation de soi et de l’instrumentalité pour cette ligne d’action sont sans intérêt.

  • Ensuite, l’intérêt d’un élargissement du tableau réside dans son incitation à diagnostiquer l’origine du problème et à chercher des pistes de solutions de manière plus large (dans le fait que mon agent rechigne à vouloir augmenter le chiffre d’affaire, il y a peut-être son aversion à donner des coups de fil en néerlandais parce qu’il ne s’en sent pas capable).

3.1. La subjectivité des acteurs

26Mais ce qui donne vraiment sens à cette vision large du système de motivation, c’est l’aspect intrinsèquement subjectif de la construction de ce système. En effet, ces schémas d’action ne sont pas des photographies que l’acteur saisit dans son champ d’expériences. Cette subjectivité est multiple :

  • L’acteur n’a qu’un accès limité aux champs des causes et effets possibles.

  • La valence dépend de sa représentation du monde (trois étoiles dorées sur les épaules peuvent valoir tout l’or du monde ou 75 BEF au « Stock Américain »).

  • L’instrumentalité est hypothétique, différente pour chacun (c’est ce qui fait que certains jouent au Lotto et d’autres pas).

  • L’expectation de soi est aussi un construit subjectif.

27Cette subjectivité n’est donc pas ce qui entache le modèle, bien au contraire, elle le met en mouvement : c’est elle qui laisse entrevoir la possibilité d’agir sur le système. En effet, nous voyons déjà deux possibilités d’intervention sur la motivation d’un individu à accomplir une action, deux « scénarios d’intervention » :

  • Mettre en évidence un circuit de motivation qui n’était pas identifié auparavant par l’acteur (« Tu sais, suivre cette formation est un critère pris en compte pour l’octroi d’une promotion »).

  • Recadrer un circuit déjà perçu, donner un nouveau sens à l’instrumentalité (« Tu sais, les remises de primes ne sont pas arbitraires, je vais t’en expliquer le fonctionnement »).

3.2. Des constructions nouvelles

28En dehors d’une stricte intervention sur les représentations de l’acteur, il est possible d’agir sur des éléments concrets du circuit de motivation. Un scénario fréquent consiste à ajouter des éléments dans le circuit de motivation (« À partir de maintenant, ceux qui auront résolu le plus d’affaires seront prioritaires pour les promotions » ou « Si tu réussis ton examen, nous te payons un GSM »).

3.3. Le contexte organisationnel

29D’une manière plus générale, on peut identifier une série de comportements d’acteurs et d’éléments structurels de l’organisation qui influencent la motivation individuelle. Parcourons-en quelques-uns.

    • 6 Ces souhaits sont souvent instrumentaux par rapport à des souhaits personnels.

    La pratique d’entretiens de fonctionnement bien gérés permet d’intervenir à plusieurs niveaux. D’abord, ils permettent de discuter les attentes du collaborateur. En d’autres termes, quels sont les souhaits personnels (promotion, nouvelles responsabilités, salaire …) et professionnels6 (créer un nouveau produit, élargir la clientèle…). Ils permettent ensuite de sonder l’expectation de soi par rapport à ces attentes et d’envisager des renforcements (formation, coaching…). On peut aussi envisager les conditions de réussite en terme d’instrumentalité. Enfin, l’entretien est l’occasion d’aider le collaborateur à se construire des indicateurs qui lui permettent de mesurer le lien entre les efforts fournis et les résultats obtenus afin de maintenir l’instrumentalité (ex : l’officier s’engage à mettre à jour de manière hebdomadaire un tableau qui reprend les effets de l’action des inspecteurs).

  • Dans la foulée, on mesure l’importance des objectifs pour les collaborateurs si ceux-ci sont assortis d’instruments de mesure et s’ils sont fixés de manière réaliste par rapport aux compétences des personnes impliquées. Dans cet ordre d’idée, la démultiplication des objectifs est essentielle lorsque ces objectifs de l’organisation ou du service sont vagues (améliorer la santé communautaire, rendre la justice, faire diminuer la criminalité…), car l’acteur voit difficilement le lien entre ses actes et l’atteinte des objectifs. Lui donner des buts concrets, visibles, c’est renforcer sa capacité à établir ces liens.

  • L’équité est un facteur clé de la motivation au travail dans le sens où elle imprègne de nombreux schémas de motivation au niveau de l’instrumentalité. Si l’arbitraire règne, si les passe-droits sont monnaie courante et si les décisions non fondées sont régulières (ex : « l’échevin intervient sans cesse pour favoriser l’un ou l’autre dossier »), alors le collaborateur se verra dépossédé des conséquences de ses actes. La baisse d’instrumentalité affectera la plupart des schémas d’action (« à quoi bon faire les choses correctement, le résultat sera quand même aléatoire »). À ce niveau, nous épinglerons aussi l’inéquité par défaut : celle qui consiste à féliciter toujours, même sans raison ; celle qui consiste à ne jamais vouloir distinguer les prestations des collaborateurs ou encore celle qui vise à ne jamais prendre position par rapport à des comportements négatifs. Elle affecte aussi l’instrumentalité et finit par imprimer dans l’organisation l’idée que « peu importe ce qu’on fait, on sera traité de la même manière ». Dans ce cas, c’est la capacité même des acteurs à imaginer des schémas d’action qui est affaiblie.

  • Notons enfin que le panel d’actions possibles sur la valence est souvent plus large qu’on ne le pense. L’idée selon laquelle il est impossible de motiver quelqu’un si on ne peut agir sur son salaire (idée souvent rencontrée dans le secteur public) néglige le fait que la valeur est socialement déterminée et que l’organisation peut apporter sa contribution dans ce façonnage. Pensons par exemple aux récompenses honorifiques dans les corps de police ou à l’armée et à la valeur accordée à la réussite dans un groupe cohésif.

4. D’un système d’action à l’autre : la « transmotivation »

4.1. Le concept

30Il est clair que notre vie est balisée par des schémas d’action bien établis, réguliers. On va travailler tous les jours, on utilise les mêmes moyens de transport, on achète les mêmes produits sans faire l’évaluation systématique de notre système de motivation. Bien souvent, nous avons une perception grossière des causes et effets ainsi qu’une impression globale de la valence, de l’instrumentalité et de l’expectation de soi qui y sont associés. Cependant, il suffit qu’un des trois éléments soit remis en cause pour que le système perde son bel équilibre intuitif :

  • la valence (« Je gagne au Lotto, je n’ai plus besoin de travailler pour gagner ma vie ») ;

  • l’instrumentalité (« Je m’aperçois qu’un professeur cote au hasard : il a affiché une cote pour des étudiants qui n’ont pas présenté l’examen ») ;

  • l’expectation de soi (« J’apprends que depuis deux ans, mes collègues se moquent de mes exposés »).

31Arrêtons-nous sur ce déséquilibre essentiel pour celui qui souhaite intervenir sur la motivation d’individus. Nous allons observer un phénomène malheureusement très fréquent dans nos organisations : la baisse d’instrumentalité.

32Soit un inspecteur de police pour qui le schéma suivant a du sens :

33Sa valence est forte : dans une famille de policiers, le fait d’agir de cette manière sur la société est quelque chose d’important. Notre inspecteur, premier de promotion à l’école de police, a une expectation forte : il se sent capable de bien faire son travail, de mener ses enquêtes à bien. Son instrumentalité est bonne dans un premier temps : il se dit que bien mener ses enquêtes aboutira au résultat espéré.

34Or, il se fait qu’il appréhende plusieurs contrevenants, accumule les preuves nécessaires pour les inculpations, mais s’aperçoit que le parquet classe les affaires sans suite. Il retrouve régulièrement les prévenus dans la rue, s’adonnant aux mêmes méfaits. Un moment donné, il subira une baisse d’instrumentalité (« Il n’y a plus de liens entre mes efforts et le résultat escompté. »), ce qui déséquilibrera le système. L’inspecteur a donc logiquement trois possibilités :

  • Ne rien changer à son schéma d’action, vivre une dissonance continue, ce qui risque de finir par le remettre en question sur ses propres capacités (« Si je n’y arrive pas, c’est parce que je ne suis peut-être pas aussi compétent que je ne le pensais. ») ;

  • Changer de métier (ce qui est plutôt rare) ;

    • 7 On est là face au sens premier, étymologique de la motivation (« justifier par des motifs », « serv (...)

    Ou, ce qui est pratique courante, continuer à venir au travail, mais inscrire cet acte dans un nouveau système de motivation7.

  • 8 Nous disons « un des systèmes » parce que plusieurs systèmes de motivations coexistent : on veut fa (...)

35Dans ce nouveau système, l’instrumentalité est forte. La valence a changé, avec le reste du système. Nous ne pouvons pas vraiment parler de démotivation (l’inspecteur est bien motivé à venir au commissariat tous les jours dans la perspective de gagner de l’argent), mais plutôt de « transmotivation » : un des anciens systèmes de motivation a disparu pour donner naissance à un nouveau8. Rejeter l’idée de démotivation et faire place à un néologisme n’est pas un choix gratuit ou esthétique, c’est une invitation à recadrer la compréhension du processus et à élargir le champ d’intervention.

36Cette situation est bien connue par les responsables qui ont dans leur service des collaborateurs dont ils disent « qu’ils sont démotivés ». Il est cependant souvent possible d’intervenir, soit en brisant ce schéma (ex : « Tu sais, on a licencié 5 personnes qui ne travaillaient plus efficacement. »), en esquissant un nouveau schéma (ex : « Je te propose de participer à la formations des nouveaux inspecteurs… »), en clarifiant le schéma précédent (« c’est uniquement dans ces cas précis que les dossiers sont classés sans suite ») ou en combinant les trois stratégies.

37On peut aussi se demander pourquoi, malgré la remise en question d’un système, certaines personnes gardent leur système d’action. Une intuition nous pousse à expliquer ces comportements par les théories de l’engagement. Changer (qui est bien une action) peut mener à des conséquences qui peuvent être valorisées positivement, mais risque d’affecter l’image de soi (« il n’est pas cohérent avec ses actes antérieurs »), ce qui a un coût élevé.

4.2. Transmotivation dans le secteur public

38L’expérience montre que les cas de transmotivation sont fréquents dans le secteur public. Plusieurs causes, souvent coexistantes, créent un cadre propice au mécanisme :

  • Comme dit supra, le peu d’indicateurs de fonctionnement, d’objectifs et de retour sur l’atteinte d’objectifs donne l’impression aux acteurs de « travailler à vide », de ne pas identifier de résultats à leurs actions.

  • Lorsque l’environnement politique de l’organisation est pluriel, le niveau de confiance fait aux fonctionnaires est réduit (chaque parti voulant avoir un droit de regard sur les décisions), leur marge de manœuvre également.

  • Le « court-circuitage » du travail des fonctionnaires est aussi source de baisse d’instrumentalité. Si je suis responsable du recrutement, que je passe mon temps à analyser de manière professionnelle les dossiers des candidats pour déterminer celui qui présente les compétences les plus appropriées, mais qu’un échevin vient systématiquement placer tel ou tel dossier en priorité, je risque bien de perdre toute identification de lien entre mes efforts et un résultat (des gens plus compétents dans la ville).

  • D’une manière générale, le pouvoir des responsables est très limité, ce qui a pour effet de diminuer l’instrumentalité.

  • Le statut, dans le secteur public, crée un contexte d’impunité qui permet aux personnes démobilisées par toutes les causes précédentes de s’inscrire sans difficulté dans un schéma de transmotivation. Le mécanisme est de plus nourri par un « effet boule de neige » : les collègues observent chaque jour qu’il est possible de ne plus s’impliquer dans le travail sans répercussions négatives.

5. Réagir à une menace

39En guise de piste de réflexion et d’ouverture, il est intéressant de voir que ce modèle peut s’appliquer à d’autres besoins d’analyse et notamment nous donner des indications sur le panel de réactions possibles à une menace qui nous est exprimée.

40Soit l’exemple simple :

  • 9 Nous considérons en fait des réactions qui s’inscrivent dans un changement de type I. En passant à (...)

41Nous partons de l’idée que l’expression d’une menace vise à imposer un système de motivation à la cible. Toute réaction à la menace revient fondamentalement à appliquer un des trois types de stratégies9 :

  • Démontrer que mon expectation de soi est affectée : « Je n’ai pas 50 millions ! »…

  • Démontrer que mon instrumentalité de soi est affectée : « Je ne suis pas certain d’avoir la vie sauve en payant ! » …

  • Démontrer que ma valence est affectée : « Je n’ai de toute façon plus que 3 jours à vivre ! » …

42Ceci nous invite à penser que, face à une menace, il est utile de passer en revue les trois facteurs afin d’identifier celui pour lequel un recadrage réaliste est imaginable, cette dernière condition étant primordiale : le recadrage doit être intégré par la source de la menace.

6. Conclusion

43Le modèle d’analyse de la motivation que nous proposons nous permet de recadrer l’approche adoptée par rapport à ce que l’on appelle couramment des personnes démotivées. Plus précisément, il montre combien certaines organisations (particulièrement dans le secteur public) rendent non seulement improbable toute émergence d’une motivation pour le travail, mais aussi motivent l’individu à rester dans un schéma de passivité, voire de rébellion. Surtout, il invite à ne pas considérer le problème du manque de motivation comme un problème uniquement personnel ou inter-personnel. L’organisation, par sa manière de se structurer, de répartir le pouvoir, de clarifier les règles du jeu, de créer des valeurs, de démultiplier ses objectifs, de donner du retour sur la réalisation de ces objectifs… conditionne une part importante de ce que nous avions appelé l’appétit d’action.

Haut de page

Notes

1 V. VROOM, Work and Motivation, New York, Wiley, 1964.

2 Nous n’allons pas ici trop complexifier la discussion. Notons cependant que la question de l’instrumentalité est double : il faut se demander quelle est la perception de l’instrumentalité, mais aussi quelle est la perception de la capacité à modifier l’instrumentalité. Ce deuxième élément conditionne fortement l’importance de l’instrumentalité dans le schéma de motivation. Par ailleurs, même si nous partions du principe qu’il n’y a pas de personnes motivées dans l’absolu, l’image de soi (par son influence sur les expectations de soi) et la perception que l’acteur a de pouvoir jouer sur les instrumentalités (ce qui, dans l’entreprise est notamment lié à la question du pouvoir) conditionnent en quelque sorte une propension à la motivation.

3 Remarquons au passage que sa théorie des besoins ne considère qu’un des trois constituants de la motivation.

4 A. ERALY, Gestion sociale des entreprises, Bruxelles, PUB, 1997, p. 135.

5 L’analyse transactionnelle nous propose d’ailleurs un « strocoscope », outil qui permet de comparer la valeur d’une série de gestes (sourire, compliment, regard, baiser…) par l’intermédiaire d’unités de reconnaissance.

6 Ces souhaits sont souvent instrumentaux par rapport à des souhaits personnels.

7 On est là face au sens premier, étymologique de la motivation (« justifier par des motifs », « servir de motifs »). Ceci met en évidence que nous donnons souvent du sens à nos actions « après coup ».

8 Nous disons « un des systèmes » parce que plusieurs systèmes de motivations coexistent : on veut faire diminuer la criminalité, être un bon père …

9 Nous considérons en fait des réactions qui s’inscrivent dans un changement de type I. En passant à un changement de type II, on trouvera par exemple des solutions qui font croire à l’agresseur que je suis incapable de recevoir ses menaces, qui visent à contre-attaquer… On n’intervient plus ici dans le cadre du système, mais bien en dehors.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Michel Verstraeten, « Motivation, démotivation et transmotivation  », Pyramides, 4 | 2001, 25-42.

Référence électronique

Michel Verstraeten, « Motivation, démotivation et transmotivation  », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 08 décembre 2011, consulté le 24 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/505

Haut de page

Auteur

Michel Verstraeten

Ingénieur commercial (ULB) et Licencié en gestion des ressources humaines. Consultant au Centre pour la Formation et l’Intervention Psychosociologiques, il est également assistant à l’Université Libre de Bruxelles.

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page