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La motivation, chaînon psychologique manquant à l'économie du travail

Claude Lemoine
p. 57-74

Résumé

Cet article nous permet d’analyser la notion de motivation en rapport avec les modèles d'organisation. La motivation au travail provenant moins d'un état de l'individu que de la forme du travail qui lui est proposée dans l'organisation publique, une distinction sera faite entre les facteurs d'incitation financière – influence extérieure qui repose sur l'idée de sanctions associées, comme les primes – et les dimensions propres au travail lui-même, susceptibles d'apporter un développement personnel. Ensuite un éclairage particulier sera porté sur plusieurs facteurs qui rendent le travail plus attractif mais dépendent du style d'organisation : la transformation de l'activité, la participation aux changements, l'implication de la direction, la gestion par équipes, la centration sur le service aux usagers, l'analyse concertée des situations à distinguer de l'évaluation des personnes. Il en résulte que les facteurs de motivation et d'implication au travail sont plus à rechercher dans la mise en place d'un style d'organisation valorisant le travail que dans l'incitation extérieure et contraignante à faire travailler plus.

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Texte intégral

Introduction

1Poser la question de « la motivation au travail dans le secteur public » présuppose deux propositions implicites : il pourrait y avoir un problème de motivation au travail, et celui-ci serait plus important dans le secteur public que dans le secteur privé. Une simple formulation contient ainsi une image largement véhiculée, ou réponse toute faite suggérée dans la question. Bien sûr on peut toujours dire qu'un stéréotype doit bien renvoyer à quelque situation existante ou à quelques exemples connus. Cette question pourrait aussi être complétée par une autre souvent entendue par des managers : « comment ou par quels facteurs élever la motivation ? ». Cette formulation ajoute au présupposé précédent que la motivation est un état interne des individus et qu'on peut l'influencer de l'extérieur par quelques procédés incitatifs qui activeraient la motivation et par suite le niveau d'efficacité au travail.

2Cette nouvelle image est bien admise socialement sous une autre forme : « comment intervenir pour augmenter la motivation des salariés du secteur public ? », formule qui appelle des techniques scientifiques fondées et qui assoit le rôle du chef ou du manager comme quelqu'un utilisant ces techniques pour « animer » ses subordonnés et les pousser à bien travailler ou à produire plus. C'est la conception classique que véhiculent des ouvrages d'application (par exemple, Levy-Leboyer, 1998). Elle comprend à nouveau une idée admise : c'est en augmentant la motivation que l'on accroît l'efficacité ou le rendement au travail.

3Si l'on remonte encore un peu dans cette logique, il semblerait que les moyens de motiver seraient moins nombreux ou moins efficaces dans le secteur public que dans le secteur privé. En demandant pourquoi, deux propositions apparaissent aisément : « on gagne plus dans le privé », et, « il n'existe pas d'emploi à vie ». Voilà deux explications qu'il faut analyser de plus près :

  1. gagner plus serait l'aiguillon qui ferait travailler plus en rendant l'emploi plus attractif.

  2. risquer de perdre son poste serait une menace qui motiverait au travail.

4Notre démarche va consister à réfléchir sur le fondement théorique de ces opinions, à proposer une autre perspective et à l'illustrer par quelques exemples tirés de situations rencontrées et de recherches réalisées.

Modèle théorique classique de la motivation

5Dans le cadre d'une entreprise, la gestion des ressources humaines a souvent comme objectifs d'atteindre des résultats tangibles qui s'expriment, comme en économie, de façon chiffrée avec traduction en indices. Ce pourra être par exemple, le taux d'absentéisme, le taux de turn over ou vitesse de rotation du personnel, ou encore le niveau de production réalisé ou de qualité obtenue par référence au taux de rebut. Ces variables ont l'avantage de se présenter sous forme de graphes, de mesures numériques apparemment simples ou de courbes à suivre, facilement repérables. Pour le secteur des services, cela se complique, mais on cherche également à trouver des critères mesurables : taux d'arrivée à l'heure pour les trains, taux de réussite d'un type d'intervention chirurgicale, temps d'attente pour traiter un dossier administratif ou pour qu'un client soit reçu.

6Mais on ne sait jamais bien à quoi relier ces résultats quand des personnes interviennent comme intermédiaires dans les opérations, contrairement à ce qui se produit avec une machine. C'est qu'il manque un modèle satisfaisant du fonctionnement humain. Le plus souvent on en reste à une théorie de l'intérêt appliquée à un contrat de travail correspondant à un échange entre un service et une rémunération : si on augmente le prix payé, on obtiendra un meilleur travail. On fait donc appel, implicitement ou non, à un modèle de la motivation au travail.

7Le modèle le plus classique de la motivation est celui provenant des théories behavioristes de l'apprentissage (Nuttin, 1980). Il a l'avantage de ne pas entrer dans des inférences psychologiques complexes et de se présenter selon des lois déterministes, extérieures aux sujets. On le trouve dans les apprentissages par conditionnement. Dans ce cadre la motivation est stimulée par des éléments externes favorables ou défavorables qui correspondent à des récompenses ou à des sanctions négatives. Les sujets recherchent les unes et visent à éviter les autres. L'intérêt perçu, ou encore le besoin, explique ces mécanismes. On a ainsi une panoplie d'interventions possibles sur autrui pour obtenir un comportement donné, par exemple dans le travail. Primes ou blâmes sont alors des moyens de réguler l'activité.

8Avec la psychologie cognitive, ce modèle s'est perfectionné tout en gardant son côté déterministe et son mode d'administration très extérieur qui évite le plus possible les relations directes. Comme on sait que les sujets anticipent mentalement ce qui va se passer, il est possible de jouer sur l'attente de l'obtention d'un objectif ou au contraire sur la crainte d'un événement indésirable, évoqué seulement en terme de menace ou encore d'incertitude. Le modèle de fonctionnement par objectifs (Bandura, 1986) se retrouve comme soutien au maintien de la vigilance et à l'augmentation de l'activité en fonction de l'approche du but. Il s'accommode bien d'une structure définie et très encadrée où les buts à atteindre sont connus, ce qui permet une mesure des résultats intermédiaires sous forme d'évaluation ou de contrôle. Là encore, on se trouve en présence de moyens cognitifs servant d'aiguillon à l'activité.

Transposition dans le secteur public : l'exemple des primes

9Ce modèle général peut se retrouver autant dans le secteur public que dans le secteur privé. Dans ce dernier, un salaire attractif, une perspective de promotion rapide, ou à l'inverse un licenciement pour résultats insuffisants, sous forme directe ou détournée, sont possibles. Mais ces moyens ne garantissent pas d'office l'obtention des objectifs visés. Le seul salaire ne résout pas par exemple le problème des départs volontaires des professionnels recherchés, l'attachement ou non à une entreprise ne relevant pas seulement de ce critère, et il peut inciter à un style de relations peu favorable à une coopération dans le travail. D'autre part, le niveau d'activité n'est pas toujours lié non plus à celui du salaire : on commence à le savoir dans la comparaison grandes écoles-universités, les étudiants de ces dernières offrant souvent un rapport compétences/salaires plus avantageux.

10Dans le secteur public, les managers se plaignent facilement de ne pas disposer des moyens incitatifs du privé. Cherchant à l'imiter dans ces objectifs sans prendre le risque ou sans avoir la possibilité de changements structurels, ils en arrivent à instaurer un système de primes, visant par là à concilier l'égalité de traitement et la reconnaissance du mérite. Cependant, ces méthodes de motivation, qui reposent en fait sur l'exercice d'une influence sur autrui fondé sur le modèle classique de la motivation par récompense, ne fonctionnement pas toujours comme prévu et entraînent aussi des effets inverses ou indésirables.

11Par exemple, pour Francès (1998), le système des primes n'est pas très efficace : pour qu'il le soit, il faudrait au moins que l'intéressé établisse un lien direct entre son travail et le niveau de la prime, ce qui est rarement le cas, vu les modes d'attribution peu transparents et le décalage temporel entre le travail et la rémunération spéciale. Mais il provoque souvent au contraire des difficultés nouvelles étant donné qu'il soulève un problème de justice dans la répartition (Steiner, 1999). Comme l'a montré Vacher (1995), il est plus difficile de moduler une prime en fonction du mérite, objet de discussions, de contestations et d'erreurs d'appréciation, que de la répartir à l'identique pour tous. Mais dans ce dernier cas, l'effet différenciateur est annulé au profit de la recherche d'une paix sociale.

12Mais le système par primes entraîne aussi d'autres effets négatifs. Outre le fait d'induire un climat social tendu en aiguisant les comparaisons sociales, il peut aller à l'encontre de l'esprit d'équipe et de coopération et favoriser la recherche du seul intérêt individuel. Pourquoi en effet aiderait-on son collègue si on se trouve en compétition avec lui pour une prime ? Dans un autre cas, la prime est associée à une évaluation-bilan d'année (Romano, 1998). Cette situation crée des tensions inutiles qui risquent de se répercuter sur le travail en commun qui suit. Pour éviter cela, les acteurs réduisent l'abord des aspects négatifs, occultant une analyse précise pour sauvegarder une communication, et cherchent à minimiser l'effet négatif d'une prime à certains, qui risque par retour de démotiver les autres.

13Dans une autre situation, la prime commune est l'objet de revendications afin qu'elle soit intégrée au salaire. Puis, une fois cela acquis, une nouvelle prime est demandée ou même proposée en compensation d'un nouveau travail particulier. Il en résulte que le salaire finit par être considéré comme un dû indépendamment du travail habituel, alors que tout travail supplémentaire devient l'objet d'une négociation à partir de primes. On n'est pas très loin d'un cercle vicieux que l'on rencontre en éducation lorsque des parents se trouvent piégés par leur propre système de promesses de récompenses pour faire travailler leur enfant à l'école, et ce avec un succès très faible et une spirale dont il est difficile de sortir. Il en résulte que l'effet prime est limité dans le temps et ne peut servir de moyen structurel sur le long terme, la motivation qu'il induit étant passagère, voire négative dans un second temps.

Vers une autre forme de motivation : de l'extrinsèque à l'intrinsèque

14Les difficultés issues du modèle précédent viennent du fait que les sujets humains sont vus comme des objets déterminés de l'extérieur et sensibles au seul intérêt financier. Or, ce sont également des acteurs sociaux qui interagissent et qui cherchent aussi à réaliser d'autres objectifs dans le travail.

15La motivation peut venir du travail en lui-même et non seulement d'un gain extérieur associé. C'est l'opposition que propose Herzberg (1966) entre motivation extrinsèque et intrinsèque. La première, liée à des éléments extérieurs au travail, comme le salaire ou les primes, apporte surtout de l'insatisfaction, la seconde, relevant du travail en lui-même, suscite de la satisfaction. Même si l'on sait avec Kaséréka (1999) qu'il est insuffisant d'opposer motivation intrinsèque et extrinsèque – en effet ce n'est pas parce qu'on aime son travail qu'on ne souhaite pas être rémunéré – on peut retenir que le travail est aussi recherché pour lui-même et ce qu'il apporte et que cela forme une source de motivation importante : le travail intéressant, la possibilité d'apprendre en travaillant, l'autonomie, la diversité dans le travail, les bonnes relations interpersonnelles, l'adéquation entre capacités et activité à réaliser sont autant de dimensions qui apportent de la satisfaction et soutiennent la motivation à travailler.

16On note que ces dimensions portent toutes sur le sentiment de réalisation de soi. Elles forment un ensemble de valeurs qui sont attachées au travail, proches de celles proposées par Perron (1997). Elles s'opposent par là même à des formes de travail aliénantes, qui empêchent de se réaliser, comme le travail routinier et répétitif, les relations autoritaires, les contrôles incessants, l'absence de marges de manoeuvre, ce qui correspond à la théorie X de Mc Gregor (1960) et au système tayloriste. Il en ressort que le travail peut présenter plusieurs faces, en étant à la fois une contrainte à fuir et une source de réalisation de soi à rechercher (Bernaud & Lemoine, 2000, p. 417), ce dernier aspect formant un fondement de l'implication au travail.

17Cette notion d'implication traduit d'ailleurs mieux que celle de motivation cette relation au travail qui devient l'expression d'une construction personnelle provenant d'une activité réalisée. Dans ce sens, l'implication, qui rejoint la motivation intrinsèque, est liée au sentiment de contrôler ou maîtriser une situation, c'est-à-dire de la dominer, d'en comprendre le sens, ce qui permet au sujet de devenir une source de détermination et non plus d'être déterminé de l'extérieur. Cela renvoie à un processus d'appropriation de son activité (Fischer, 1990 ; Lemoine, 1994) qui correspond à la faire sienne. Cette forme de motivation s'oppose ainsi à une motivation provoquée de l'extérieur, par une source d'influence qui impose une sorte de soumission et partant de dépossession de son travail.

18Dans ce cadre, la motivation intrinsèque va de pair avec un travail bien fait, une recherche de qualité qui valorise celui ou celle qui le réalise et lui apporte une image positive de soi. Mais cette orientation n'est pas donnée d'emblée, même si elle paraît évidente là où on la trouve. Elle relève d'une culture du travail particulière. Celle-ci s'acquiert dans l'éducation mais demande aussi à être soutenue et dynamisée par les groupes d'appartenance et les structures d'organisation, comme le courant des relations humaines en a montré l'importance en insistant sur les caractéristiques du travail qui permettent un développement personnel.

Une motivation soutenue par le style d'organisation

19Relier motivation et culture d'organisation apporte une nouvelle façon de concevoir la motivation. On passe d'une image statique, attribuée à une personne (on est ou on n'est pas motivé) à une image dynamique et associée aux modes de relations dans le travail : on devient motivé lorsque les conditions d'organisation y poussent. Ce changement de perspective permet d'analyser différemment les situations rencontrées. On part de l'idée que les salariés sont attachés aux valeurs du travail (Morin, 1996), et on recherche dans le style et le climat d'organisation ce qui réduit ou développe la mise en oeuvre de leurs compétences.

20Par exemple, il arrive d'entendre, dans une administration territoriale, que le personnel n'est pas motivé au travail. Cette analyse attribue aux individus et à leur personnalité ce qui, pour une part importante, relève de l'organisation et pourrait donc être modifié.

21Par rapport à ce discours négatif, il faut d'abord constater que le manque de motivation se rencontre aussi dans des entreprises privées et que certains personnels travaillent beaucoup dans le secteur public et y assurent leur service avec efficacité. Il est donc hasardeux de généraliser. Mais au-delà de cette remarque, il est nécessaire d'analyser le système plus finement et de mettre en évidence en quoi il favorise ou non les dimensions intrinsèques, leviers puissants mais trop méconnus de la motivation et de l'implication au travail.

22Si l'on fait l'hypothèse que le style d'organisation influe sur la motivation et l'implication au travail, il est nécessaire de rechercher les facteurs qui freinent ou facilitent l'activité. On peut s'appuyer pour cela sur les modèles d'organisation les plus fréquents, les comparer et rechercher comment ils interviennent sur le climat de travail et la motivation.

23En se référant au modèle de Quinn (1988) repris et développé par le groupe de recherche FOCUS (Muijen, 1994, Lemoine, 1998), on peut retenir quatre systèmes d'organisation fondés respectivement sur le soutien, les règles, les objectifs et l'innovation. Chacun d'eux renvoie à une théorie dominante : les relations humaines, le système bureaucratique, le néo-rationalisme, les entreprises à développement rapide (start-up). On sait que d'une manière générale les entreprises publiques fonctionnent selon des règles, et tentent de se rapprocher d'un système par objectifs, au même titre que les grandes entreprises privées.

24Sur le plan des relations de travail, ces systèmes sont associés à des caractéristiques bien spécifiques. On peut se référer notamment au cycle du phénomène bureaucratique (Crozier, 1963). Dans un système de tâches répétitives où les acteurs ne peuvent participer aux décisions, un ensemble de règles régissent les procédures et définissent des tâches selon un mode taylorien. Ce type d'organisation, assez efficace en période de stabilité, se trouve en difficulté en raison de sa rigidité lorsque des nouveautés apparaissent. Le changement s'opère alors par une pression de la hiérarchie qui a pour effet de renforcer les règles et l'autorité descendante, de centraliser davantage et donc de susciter des résistances. Ce cycle accroît l'insatisfaction et diminue la motivation au travail : la tendance est alors de réaliser les tâches de façon minimale, en évitant le plus possible de s'y investir personnellement.

25Dans ce cadre, une administration centrale, qui fonctionne à partir de règles générales sans contact direct avec ses services, ne voit en général que deux possibilités : soit elle n'intervient pas et laisse la situation se réguler avec les moyens existants, ce qui évite un mouvement social mais ne permet pas de résoudre le problème ; soit elle intervient et dans ce cas rappelle les règles, renforce les procédures, augmente les contrôles internes. Cela a pour effet de rendre le travail plus contraignant, d'augmenter l'insatisfaction et de diminuer l'intérêt intrinsèque du travail. Vito Piscicelli (& al., 1998) par exemple souligne l'augmentation du sentiment de menace des personnels suite à une réforme universitaire en Italie. On se trouve dans le cas de figure décrit plus haut d'un management par les sanctions qui, par contrecoup, provoque des attitudes négatives par rapport au travail à effectuer.

26Dans une autre recherche, Diniz de Sà (1997) montre également que le niveau d'implication au travail est plus faible dans des entreprises de type tayloriste que dans des organisations de type managérial.

27Pour sortir de l'impasse, une solution logique consiste à recadrer les services sur des objectifs à atteindre. Cela a l'avantage de clarifier les buts pour le personnel, qui ainsi connaît mieux les finalités et les résultats à atteindre. Mais cette opération renforce aussi les contrôles et les évaluations qui permettent de savoir si les objectifs sont réalisés. Il en résulte que la marge d'autonomie, source de motivation intrinsèque, se réduit, sachant que la définition du travail et des procédures échappent toujours aux salariés. L'augmentation des évaluations durcit également les relations sociales dans la mesure où le résultat compte plus que les conditions dans lesquelles ils sont obtenus. C'est en cela que ce système est néo-rationaliste et s'oppose, dans le système de Quinn, au quadrant « soutien » par le fait que l'attention portée par la direction au climat de travail et aux salariés est restreint. Pour éviter une dégradation des performances il faut alors réintroduire des éléments de soutien qui assurent un climat de travail moins tendu et moins stressé.

28A partir de ce schéma général, il est nécessaire de passer en revue des dimensions qui modulent ces systèmes et qui portent les salariés à s'intéresser davantage à leur travail.

Dimensions de l'organisation propres à soutenir la motivation au travail

La transformation de l'activité

29Quand on sait que les personnels du secteur public ont passé des concours difficiles et ont même souvent une qualification supérieure au niveau exigé, il faut se demander ce qui peut les amener à ne pas toujours réaliser leurs compétences potentielles. L'un des facteurs explicatifs est à rechercher dans la définition même des tâches qui leur sont confiées. Or nombre de celles-ci s'apparentent à un travail répétitif, fastidieux, et de peu d'intérêt visible, ce qui s'oppose à une activité variée et intéressante. Comment en effet augmenter la performance à partir de fiches administratives à remplir en série ? Le plus logique ne serait-il pas de modifier la tâche et de repenser les caractéristiques des emplois, comme l'indique Savoie (1994) afin que le travail soit perçu comme utile ?

30Cette opération s'appelle l'enrichissement des tâches. Mais elle est souvent comprise comme étant limitée à les rendre plus variées et plus flexibles, ce qui est insuffisant pour rendre l'idée d'empowerment qui signifie littéralement donner du pouvoir. C'est à ce niveau que la non flexibilité d'un système pyramidal apparaît le plus. Par exemple le système universitaire français ne reconnaît légalement que le président d'université et ses conseils, ce qui place tous les autres acteurs au rang d'exécutants et entérine la division taylorienne entre décision et exécution. La délégation de pouvoir reste une pratique limitée à des tâches parcellaires qui renforce en fait le pouvoir central et ne supprime pas la situation de demandeur (notamment de crédits) qui place tout porteur de projet en situation de soumission et de dépendance. Rendre le travail intéressant sur le plan intrinsèque suppose ainsi de passer de la notion d'agent (qui agit sur ordre) à celle de partenaire, voire d'associé. En ce sens l'évolution de l'activité demande à être conjointe à d'autres dimensions et notamment à la construction d'objectifs en commun.

La perception des finalités et la participation aux changements

31Dynamiser l'activité des salariés en les intéressant à leur travail passe en effet par une perception des finalités et une adhésion obtenue par une participation aux objectifs à atteindre. Morin (& al.,1994, p. 86) note que l'efficacité d'une organisation s'appuie sur les informations que les individus possèdent sur l'organisation et ses buts. On rejoint ici la théorie de Bandura (1986) sur l'effet mobilisateur de la perception du but, déjà avancée par Lewin (1959).

32Mais au-delà de cette connaissance des objectifs, qui n'est pas négligeable, c'est leur acceptation qui importe. Il ne suffit donc pas d'indiquer ce qu'il faut faire, par des ordres ou des décrets, mais d'associer tous les partenaires à une entreprise commune, ce qui suppose une construction de valeurs partagées par les individus concernés. Il s'agit ainsi de mettre en place une culture différente où les salariés peuvent réaliser une appropriation de leur travail en étant concernés non seulement par son exécution mais aussi par sa définition même. Ce processus d'appropriation psychologique (Lemoine, 1994, p. 81) consiste pour l'individu à intégrer des éléments du contexte qui forment le cadre de son existence, ici le travail, à les faire siens et par suite à se sentir concerné et impliqué par eux. Mais l'appropriation de son travail nécessite que l'intéressé puisse s'y investir en l'organisant et en ayant une connaissance de ses finalités, une marge de manoeuvre suffisante et une perception de son utilité et de ses effets. Cela suppose la mise en place d'une composante relationnelle attractive qui dépend notamment de l'attitude de ceux qui assurent le management.

Le soutien de la direction

33Si l'on souhaite que les salariés puissent définir le sens de leur travail, avoir le sentiment de participer à des objectifs communs, il faut encore que l'ensemble de l'échelle hiérarchique, et donc la direction, s'implique dans le processus en s'y associant ou même en l'impulsant. C'est ce que montre une recherche de Rondeau (& al., 1993) où la mobilisation des énergies s'appuie, pour réussir, sur la mobilisation du vice-président aux ressources humaines. Dans le même sens, pour obtenir un changement organisationnel dans de grandes entreprises publiques d'électricité, Ménard & Barreau (1997) soulignent l'importance de l'engagement de l'encadrement et des cadres intermédiaires. On comprend que ce mode de management ne peut se suffire d'une application des règles ou de leur rappel de façon impersonnelle et générale. C'est sans doute l'un des aspects le plus difficile à faire évoluer car il demande une réorientation de la conception même du management et une modification du climat d'ensemble dans le style de relations qui demande à s'opposer à la logique bureaucratique.

34Celle-ci, quand elle évolue, a tendance à augmenter les contrôles et les évaluations pour atteindre des objectifs. Mais cela risque de durcir les relations et de générer davantage de rigidité voire de méfiance, avec centration sur les facteurs extrinsèques en terme de compensations financières. Or dynamiser l'activité demande l'instauration d'un climat de confiance de la part des supérieurs hiérarchiques (Brunet & Savoie, 1999, p. 180ss) afin que les salariés se sentent soutenus dans leur travail tout en ayant suffisamment de liberté d'action et d'initiatives pour gérer leur activité. C'est donc un repositionnement important des modes de fonctionnement qui fait appel à une réflexion de l'ensemble de la ligne hiérarchique et à une formation associée permettant de faire découvrir de nouvelles dimensions du management qui intègrent le soutien et des signes visibles de la reconnaissance des salariés dans leur travail.

Les équipes de travail

35La mise en place de ce climat associant rigueur dans le travail, confiance et soutien personnalisés permettant une autonomie et une appropriation de l'activité cadrée par des objectifs bien perçus, passe souvent par la constitution d'équipes de travail où chaque membre est associé à la réalisation d'un projet commun et où le chef devient plus un organisateur d'équipe qu'un contrôleur. Des expériences complexes développées dans l'industrie à partir de productions en chaîne (Lemoine & Frenois-Flandre, 1996) pourraient être un modèle à développer dans la fonction publique administrative qui a encore peu intégré cette dimension, même si le travail en équipe existe déjà dans certains secteurs comme le milieu hospitalier avec les équipes de soins.

36Toutefois, le recours aux équipes de travail ne peut être une panacée : celles-ci facilitent la coordination et la communication, réduisent la ligne hiérarchique, mais créent également plus d'interdépendances et génèrent des difficultés (Savoie & Brunet, 2000), et ce d'autant plus que l'autonomie est décrétée (Bavand, 1998). Il faut cependant noter qu'elles permettent aussi parfois de porter plus d'attention aux bénéficiaires du travail effectué.

La centration sur le service aux clients

37Une source de motivation intrinsèque au travail vient en effet de la place réservée aux utilisateurs du service public. L'orientation vers le client, l'un des pôles du modèle de Quinn (1988), opposée à la centration sur les règles internes à l'organisation, est un axe fort qui renvoie à des valeurs présentes dans le service public qui pourrait ainsi davantage devenir un service au public, même si paradoxalement les relations impersonnelles issues du système poussent encore à considérer l'usager comme lointain et négligeable. La tendance actuelle à tenir compte davantage des usagers, comme dans la culture TGV par comparaison à celle des trains de banlieue, y compris dans la question des grèves, va dans le sens d'une personnalisation plus grande du service susceptible de valoriser l'activité salariale. Ce développement de la relation clients améliore la qualité du travail, soit ici du service rendu. Cette évolution ne peut qu'être bénéfique aux usagers, mais aussi aux salariés qui trouvent un sens à leur travail.

38Toutefois, il est possible que l'association des règles à suivre et du service à rendre aux personnes suscite une tension difficile à gérer et à vivre sur le plan professionnel. Cette opposition entre pôle réglementaire et exigences du service peut être une clé de lecture pour comprendre le malaise et le mal-être des personnels directement confrontés aux usagers (infirmiers, enseignants, par exemple). Ils s'investissent dans leur travail mais subissent aussi les contraintes du système administratif sans avoir la protection des relations distantes et impersonnelles que l'on trouve dans la gestion des dossiers comme dans les administrations centrales ou les caisses de maladie ou de retraite. Cet exemple tend à montrer qu'un facteur isolé n'est pas suffisant et peut même conduire à des effets inverses à ceux attendus s'il n'est pas associé à d'autres options organisationnelles qui renforcent une cohérence d'ensemble dans le système. Jouer sur la valeur culturelle attachée au service est ainsi à relier à une reconnaissance sociale du travail et à une culture interne de groupe où l'ensemble de la ligne hiérarchique est impliquée.

L'importance du climat de travail ; exemple de l'évaluation versus l'analyse des situations

39La motivation au travail relève ainsi de plusieurs facteurs qui renvoient à la construction d'un climat organisationnel permettant une qualité de vie dans le travail, un sentiment d'appartenance à l'organisation et la possibilité de se réaliser dans son activité. Dubois (1998) réunit en six facteurs ces conditions : considération apportée au personnel, qualité de service, clarté de tâche, activité stimulante, information sur les orientations du travail, sentiment d'efficacité administrative. Il s'agit donc de réorienter le style de l'organisation.

40Mais le plus souvent, la méthode utilisée pour sortir d'un système bureaucratique et pyramidal est de développer davantage de contrôle et d'évaluation. Or l'évaluation porte le plus souvent sur les personnes, et rarement sur les conditions du travail lui-même, et se trouve associée à des primes ou des rémunérations, ce qui conduit à une motivation extrinsèque, source d'insatisfaction, plutôt qu'à une motivation intrinsèque centrée sur l'analyse des situations de travail et des résultats, leur compréhension, et les moyens de les améliorer.

41Or c'est la connaissance des processus, l'appropriation des résultats et la concertation pour réguler les communications qui suscitent les conditions des effets positifs, et non l'évaluation qui provoque soit une crainte d'être jugé, soit le sentiment de risquer un échec (Lemoine, 1995), avec pour conséquences plus de conflits, plus de contraintes, moins de confiance et moins de performance.

Conclusions

42Il reste qu'il n'est pas facile de généraliser dans la mesure où la diversité des situations dans le secteur public est sans doute aussi grande que dans le secteur privé. Mais si l'on part du fait que le style d'organisation se trouve de façon dominante sur le pôle des règles à suivre et de la ligne hiérarchique qui réduit le travail à une tâche d'exécution, il ressort que la motivation au travail pourrait davantage s'appuyer sur une perspective d'ensemble qui donne plus de place aux facteurs intrinsèques de l'activité.

43Plutôt que d'augmenter les contrôles et les évaluations, qui interviennent sur les facteurs extrinsèques (primes, rémunérations), risquent de poser des problèmes de distribution équitable, et augmentent les contraintes et le sentiment de pénibilité, il serait préférable de renforcer l'intérêt pour le métier, de développer la confiance et l'autonomie dans le cadre d'objectifs clarifiés et partagés, de s'appuyer sur des valeurs déjà existantes comme le sens du service auprès des usagers.

44Cette réorientation, qui s'oppose à une tendance dominante à plus de rationalisation formelle, suppose une révision de méthodes de gestion habituelles, comme celle des démarches impersonnelles ou l'appel à une motivation comprise comme une incitation économique et une pression sur les individus. La motivation au travail consiste davantage à promouvoir l'instauration d'un climat de soutien et de valorisation des tâches, à mettre en place un management qui s'appuie sur la concertation et la participation directe aux activités. Il s'agit donc d'organiser le travail pour le rendre plus intéressant en lui-même, plus utile et moins administratif, sachant que ces facteurs de motivation et d'implication dépendent moins des caractéristiques des personnes que des conditions et du style de travail provenant du système d'organisation.

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Pour citer cet article

Référence papier

Claude Lemoine, « La motivation, chaînon psychologique manquant à l'économie du travail », Pyramides, 4 | 2001, 57-74.

Référence électronique

Claude Lemoine, « La motivation, chaînon psychologique manquant à l'économie du travail », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 29 septembre 2011, consulté le 24 juillet 2017. URL : http://pyramides.revues.org/508

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Auteur

Claude Lemoine

Professeur de psychologie à l’Université de Lille III et Président de l’Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française (A.I.P.T.L.F.)

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Droits d’auteur

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