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La motivation des fonctionnaires du Ministère des Finances

Annie Hondeghem et Myriam Parys
p. 75-92

Résumé

L’article a pour objet la motivation des fonctionnaires au Ministère des Finances. Le niveau et les raisons tant de la motivation ou démotivation que de la satisfaction ou insatisfaction des fonctionnaires vis-à-vis de leur travail y sont traités.

Les conclusions s’appuient sur deux recherches menées par le Instituut voor de Overheid.

L’hypothèse était la suivante : le système classique de motivation pour les fonctionnaires (reposant sur deux grands piliers : le service à la collectivité et la perspective d’une carrière) a perdu de sa prestance et n’arrive plus à motiver les fonctionnaires. Pouvoir être au service de la société a en quelque sorte perdu de son aura (surtout chez les jeunes interviewés) et le système de carrière ne peut agir sur la motivation que s’il satisfait à un certain nombre de conditions, pas toujours remplies dans la fonction publique. Les enquêtes ont démontré que plutôt que le service à la collectivité et la perspective d’une carrière, ce sont surtout les éléments liés à la nature même du travail (la variété, l’autonomie, la responsabilité) qui ont une forte influence sur la motivation.

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Texte intégral

1. Introduction

1Bien que le fonctionnement des pouvoirs publics ait toujours fait l'objet de critiques, le mécontentement lié à la manière de travailler dans l'administration est en progression constante ces dernières années. La démotivation des fonctionnaires est souvent citée comme l'une des causes de ce mauvais fonctionnement. Plusieurs facteurs expliqueraient cette démotivation : les nominations politiques, la lourdeur bureaucratique, la politique de rémunération, les conditions de travail, etc.

2Le présent article étudie cette problématique. Le niveau et les raisons de la motivation ou de la démotivation et de la satisfaction ou insatisfaction des fonctionnaires du Ministère des Finances vis-à-vis de leur travail y seront traités. Dans les organisations qui s’appuient de manière intensive sur le facteur humain (comme les administrations publiques), il est généralement admis que le bon fonctionnement de l'organisation dépend en premier lieu de la qualité et de la motivation de ses employés. Un personnel motivé est d'une importance capitale afin de garantir la qualité du service public.

  • 1  R. DEPRÉ, A. HONDEGHEM, A. MOREELS, Motivatie van ambtenaren: voorwaarde voor een efficiënt en eff (...)

3Nous nous sommes basés sur deux recherches exécutées par l’Instituut voor de Overheid.1 Les conclusions les plus importantes de ces deux recherches seront discutées dans des parties successives, afin de pouvoir répondre à la problématique de la motivation des fonctionnaires et les facteurs de (dé)motivation auprès des fonctionnaires du Ministère des Finances. Finalement, l'article a l'ambition d'élaborer des mesures pouvant contribuer à améliorer la motivation et la satisfaction au travail des fonctionnaires du Ministère des Finances.

4Nous commencerons par donner un bref état des lieux quant aux différentes théories traitant de la motivation.

2. Théories de la motivation et facteurs de motivation

5Le comportement humain peut être considéré comme la réaction (R) d'un organisme (O) à certains stimuli (S). Schématiquement, cela peut se représenter comme suit :

6Les stimuli qui exercent une influence sur l'organisme sont à la fois internes et externes. Galbraith parle, à ce propos, du modèle d'influence : l'individu a le choix entre différents comportements possibles. En matière de motivation, nous pouvons parler des facteurs qui peuvent influencer la motivation.

7L'individu doit lui-même opérer un choix parmi les différents comportements ou facteurs d'influence. C'est ce que Galbraith appelle le modèle motivationnel. La motivation fait alors référence à l'énergie fournie pour atteindre certains buts. A la question de savoir ce qui pousse les individus à investir cette énergie, il n'y a aucun consensus entre les différentes théories. En premier lieu, certaines théories affirment que les besoins humains sont le moteur de tout effort. Certaines, par contre, mettent l'accent sur les processus cognitifs en fonction desquels l'individu opère un choix dans la diversité des comportements possibles : la théorie de l'équité d'Adams, la théorie des attentes de Vroom, la théorie des objectifs de Locke, le modèle perspectif constructiviste de De Moor, en sont quelques exemples.

8Le processus motivationnel conduit à fournir certains efforts qui, à leur tour, aboutissent à certains résultats. Ces résultats sont ou non récompensés, ce qui génère une satisfaction ou une insatisfaction.

  • 2  J.VAN RUYSSEVELD, Arbeid in verandering, deel 3 : Kwaliteit van de arbeid, Open Universiteit, Heer (...)

9Il existe dès lors une différence fondamentale entre, d'une part, la motivation et, de l'autre, la satisfaction : la motivation renvoie à l'énergie fournie, tandis que la satisfaction est l'un des résultats de ce comportement. La motivation est donc proactive, tandis que la satisfaction est une réaction qu'induit la rétrospective sur la situation : il s'agit d'un sentiment de bien-être dans une situation de travail2.

3. L'enquête postale auprès des fonctionnaires du Ministère des Finances (1995)

  • 3  R. DEPRÉ, A. HONDEGHEM, A. MOREELS, Motivatie van ambtenaren : voorwaarde voor een efficiënt en ef (...)
  • 4  Les fonctionnaires doivent viser des promotions ; l'organisation doit offrir suffisament de possib (...)

10L'étude« Motivation des fonctionnaires : condition pour une administration efficace et effective »3 date de 1995. L'objectif principal était d'étudier les causes de la (dé)motivation et de l'(in)satisfaction auprès des fonctionnaires du Ministère des Finances. L'enquête étant basée sur l'hypothèse que le système classique de motivation des fonctionnaires (reposant sur deux grands piliers : le service à la collectivité et la perspective d'une carrière) aurait perdu de sa vigueur et ne suffirait plus à motiver les fonctionnaires. Pouvoir être au service de la société aurait en quelque sorte perdu de son attrait, tout comme le système de carrière qui pourrait agir sur la motivation à condition qu'il n'eût satisfait à un ensemble de conditions4, qui, la plupart du temps, n'était jamais complètement présent. La question était donc d'identifier quels sont en réalité les facteurs assez forts pour pouvoir motiver les fonctionnaires.

11Une enquête postale a été menée auprès d'un échantillon représentatif de l'ensemble des fonctionnaires du Ministère des Finances. La population était préalablement répartie en un certain nombre de groupes en fonction de quatre critères : l'administration, le rôle linguistique, la localisation, et le niveau. Dans chaque groupe, un échantillon a été prélevé aléatoirement, qui était proportionnel à la taille du groupe concerné par rapport à l'ensemble des fonctionnaires. 1565 questionnaires ont été envoyés en juin 1993. Le taux de réponse était de 74 %, soit 1.159 questionnaires remplis.

3.1. Résultats : motivation et satisfaction

12La première question à laquelle le questionnaire tentait d'apporter une réponse concernait le degré de motivation et de satisfaction des fonctionnaires. La motivation et la satisfaction ont été mesurées de deux manières, l'une directe et l'autre indirecte. L'évaluation directe a été faite en posant aux fonctionnaires la question de savoir dans quelle mesure ils étaient motivés (Motivation : mesure directe) et satisfaits (Satisfaction : mesure directe). Ces questions mesurent donc ce que chaque fonctionnaire considère être sa motivation et sa satisfaction. L'approche indirecte a consisté à mesurer la motivation et la satisfaction à l'aide d'une échelle élaborée par les enquêteurs au moyen de différents énoncés sur la motivation et la satisfaction. A côté d'un indice général de motivation (Motivation : mesure indirecte) et de satisfaction (Satisfaction : mesure indirecte), il a également été créé un indice de satisfaction vis-à-vis du travail (Satisfaction du travail), par rapport au service (Satisfaction du service) et par rapport à la carrière au Ministère des Finances (Satisfaction de la carrière). Le tableau suivant reproduit les moyennes et la dispersion pour ces indices. L'échelle d'interprétation de ces valeurs compte chaque fois sept gradations, allant de 1 ( = pas du tout d'accord) à 7 ( = tout à fait d'accord).

Tableau 1 : Moyennes et dispersion (échelle de 1 à 7)

Tableau 1 : Moyennes et dispersion (échelle de 1 à 7)

13Il ressort des résultats que les fonctionnaires du Ministère des Finances sont en général relativement motivés et satisfaits. Si l'on vérifie la répartition des fréquences, on constate que, pour la question directe sur la motivation, 43 % des fonctionnaires atteignent un score de 6 ou plus, tandis que 6,5 % des fonctionnaires sont sous la barre de 3. Pour la question directe sur la satisfaction, la répartition est plus concentrée autour de la zone médiane de l'échelle. 24 % des fonctionnaires ont un score de 6 ou plus ; 34 % se situent entre 5 et 6 ; et 42 % sont en deçà des 5 points.

14Les récits largement répandus, selon lesquels les fonctionnaires sont totalement démotivés, insatisfaits et usés, ne correspondent donc pas aux résultats obtenus au Ministère des Finances.

15Il n'y a toutefois pas lieu d'en conclure qu'il n'existe aucun problème de motivation. En dépit des scores relativement élevés en matière de motivation et de satisfaction, on constate que nombre de fonctionnaires prétendent que le travail n'occupe pas une place aussi centrale dans leur vie. Il serait dès lors erroné de conclure que les fonctionnaires des Finances vivent uniquement pour leur travail.

16Il est également intéressant de conclure que le schéma motivationnel traditionnel du fonctionnaire, à savoir le fait que l'on s'acquitte le mieux possible de son travail parce que c'est son devoir de fonctionnaire, est encore celui d'une majorité de fonctionnaires. Le score moyen pour ce critère est de 5,6 sur une échelle qui compte 7 niveaux. L'enquête fait également apparaître que s'acquitter de son travail par conscience professionnelle ne corrèle que très peu les indices de motivation et de satisfaction. Cela indique que le sens du devoir et le souci de rendre un service au public participent au modèle de valeurs et à la perception de son rôle social par le fonctionnaire, et ne sont pas perçus comme un facteur de motivation. Ce facteur ne peut dès lors pas être négligé dans le cadre d'une politique de la motivation. Il ne suffit toutefois plus de s'adresser à un large groupe de fonctionnaires. Le schéma motivationnel traditionnel devra être complété d'aspects intrinsèques au travail, d'autant plus que l'on a constaté que la conscience professionnelle diminue avec l'âge.

3.2. Facteurs de (dé)motivation et d'(in)satisfaction

17Comme pour la motivation et la satisfaction, l'enquête vérifie directement et indirectement quels sont les facteurs qui exercent une influence sur la motivation et la satisfaction des fonctionnaires. Dans l'approche directe, il fut demandé aux fonctionnaires ce qui les motivait ou les démotivait et ce qui les rendait satisfaits ou insatisfaits. Dans l'approche indirecte, des échelles de valeurs furent dressées pour les différents facteurs et ensuite on a corrélé ceux-ci avec les indices de motivation et de satisfaction. Les deux approches dégagent un certain nombre de concordances, mais également certaines différences.

3.2.1. Facteurs de (dé)motivation et d'(in)satisfaction suivant les fonctionnaires

18Les fonctionnaires prétendent eux-mêmes qu'ils tirent principalement leur motivation dans la nature de leur travail (la variété, l'autonomie, l'importance du travail pour la société) et des contacts sociaux, tant avec les collègues qu'avec les citoyens. Ils sont relativement satisfaits des conditions de travail secondaires, en particulier de la souplesse de l'horaire et de la sécurité de l'emploi.

19Les facteurs qui suscitent la démotivation sont, selon les fonctionnaires, surtout relatifs à l'organisation : la bureaucratie, le management, la communication interne, l'insuffisance des effectifs. Le management et la politique menée au sommet de la hiérarchie sont perçus comme trop éloignés de la réalité. La législation compliquée et en rapide mutation aurait également un impact démotivant. Les supérieurs exprimeraient trop peu leur considération et tiendraient trop peu compte de l'être humain derrière le fonctionnaire. Il y aurait également beaucoup de choses à changer sur le plan des conditions de travail (implantation, matériel, informatique).

3.2.2. Facteurs de (dé)motivation et d'(in)satisfaction selon les corrélations

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Tableau 2 : Corrélations significatives avec les indices de motivation et de satisfaction

Tableau 2 : Corrélations significatives avec les indices de motivation et de satisfaction

21Le tableau 2 reprend les facteurs qui présentent une corrélation significative ( =>0.30) avec les indices de motivation et de satisfaction. De ce tableau, on peut déduire que les indices de motivation et de satisfaction sont surtout en forte corrélation avec des aspects qui ont trait au travail, à l'organisation, aux contacts sociaux et au style de direction.

  • 5  Cfr. J.R.HACKMAN, G.R.OLDHAM, « Motivation through the design of work : test of a theory » inOrgan (...)

22Pour le travail, il y a un lien clair entre, d'une part, la motivation et la satisfaction et, de l'autre, des aspects comme l'autonomie, la variété, le travail comme un tout, le suivi que l'on reçoit dans le travail, tant du travail lui-même que des collègues. Ceci confirme les nombreuses théories et enquêtes qui considèrent le travail comme très important pour la motivation et la satisfaction.5

23Le facteur direction corrèle fortement les indices de satisfaction, mais pas avec la motivation. On a constaté que les agents, qui perçoivent le style de direction comme axé tant sur les tâches que sur l'être humain, sont, de manière significative, plus motivés que les agents dont le supérieur ne présente pas cette combinaison de style de direction. La différence est donc faite par les supérieurs qui combinent l'aspect humain et l'aspect travail dans leur style de direction. Si l'on souhaite accroître la motivation parmi les fonctionnaires, on devrait dès lors pouvoir stimuler les supérieurs à faire attention aussi bien à l'être humain qui se cache derrière le fonctionnaire qu'aux résultats du service.

24Pour le facteur contacts sociaux, on constate qu'il y a un haut degré de corrélation entre les différents indices de satisfaction et les contacts sociaux avec les collègues. Un esprit de groupe positif, une bonne entente et une bonne collaboration avec les collègues favoriseront donc la satisfaction. Une bonne relation avec les clients exercera par ailleurs également une influence positive sur la motivation.

25Pour le facteur carrière, on a uniquement trouvé un lien positif entre l'indice de motivation et la disposition à faire des sacrifices. Celui qui souhaite faire davantage de sacrifices en vue de la carrière est plus motivé.

26Outre la disposition à faire des sacrifices, on a également étudié, en lien avec la carrière, s'il existait une relation entre, d'une part, la motivation et la satisfaction et, de l'autre, les chances de promotion. Ces corrélations étaient toutefois très faibles. Cela va à l'encontre de la philosophie de base de la fonction publique selon laquelle les fonctionnaires sont surtout motivés par la perspective d'une carrière. Cette philosophie de base semble, pour le Ministère des Finances, ne pas tout à fait tenir debout. Les fonctionnaires souhaitent une carrière, mais pas à n'importe quel prix.

27Pour le facteur organisation, on trouve un lien positif des aspects comme l'autonomie et la variété et la motivation et la satisfaction. La qualité du management exerce également une grande influence. Lorsqu'il est perçu positivement, le management du Ministère des Finances et du service favorise la motivation et la satisfaction. La communication interne au sein du Ministère et au sein du service (participation aux décisions) joue également un rôle. Enfin, il importe que les fonctionnaires connaissent le but de leur travail et puissent souscrire à ces objectifs.

28Parmi les absences de marque dans cette énumération de facteurs qui présentent une relation avec la motivation et la satisfaction, il y a la rémunération et les conditions de travail. Les corrélations font apparaître que ces facteurs sont négligeables.

4. Les groupes de diagnostic auprès du Ministère des Finances (2001)

  • 6  Une définition possible est celui de Powell et al. : « A focus group is a group of individuals sel (...)
  • 7  M. PARYS, A. HONDEGHEM, T. STEEN, De wervingskracht van de federale overheid als werkgever ten opz (...)

29Pendant l'été 2001, des groupes de diagnostic (focus groups6en anglais) ont été organisés au Ministère des Finances par des chercheurs de l’Instituut voor de Overheid, et ce dans le cadre d'une recherche sur l'image du gouvernement fédéral en tant qu’employeur parmi les jeunes diplômés du supérieur7. La présente pénurie de main d’œuvre force le gouvernement fédéral en effet à étudier son image en tant qu'employeur.

  • 8  L'age maximum était de 27 ans.

30Dans une précédente phase de cette recherche (printemps 2001), deux groupes de jeunes diplômés du supérieur (des étudiants en dernière année et des jeunes employés ayant une expérience professionnelle de 3 ans maximum) ont été interrogés sur leurs perceptions du gouvernement fédéral en tant qu’employeur, et cela via des formulaires envoyés par la poste. Dans cette phase-ci, l'objectif était d'étudier la motivation qui pousse des jeunes diplômés à choisir un travail dans l’administration fédérale ainsi que les expériences professionnelles de ces jeunes fonctionnaires. Cinq groupes de diagnosticont été organisés auprès d’Inspecteurs d'une administration fiscale, soit au total 30 jeunes fonctionnaires8 (néerlandophones et francophones), la plupart d’entre eux étant des économistes.

31Des éléments repris dans les questions des groupes de diagnostic étaient entre autres : le choix pour un employeur comme le gouvernement fédéral, la perception des caractéristiques de la situation de travail (contenu, conditions, circonstances et relations de travail), facteurs de (dé)motivation, perception de l'image du gouvernement fédéral et attentes pour le futur. Dans cet article, seule la question de la motivation sera traitée de manière approfondie.

32Dans la mesure du possible, les résultats seront comparés avec les résultats de la recherche mentionnée ci-dessus. Quoique les résultats soient assez similaires, il est intéressant de signaler que les jeunes fonctionnaires mettent l'accent sur des éléments différents.

4.1. Résultats : motivation et satisfaction

33Comme dans l'enquête de 1995, la tendance générale montre des jeunes fonctionnaires motivés et voulant exécuter leur travail le mieux possible. Le travail est ressenti comme assez stimulant. La satisfaction envers certains éléments comme le contenu et les conditions de travail est grande. Il faut tout de même noter que la majorité des fonctionnaires met en avant le fait qu'à leur avis, leur motivation au travail diminue. Cela concerne surtout les fonctionnaires avec plus d'ancienneté : ceux-ci mentionnent, en effet, que leur motivation au travail a significativement diminué depuis leurs premiers jours de travail.

34Les facteurs de (dé)motivation et d'(in)satisfaction seront discutés ci-dessous. Nous suivrons le même modèle explicatif que la recherche ci-dessus.

4.2. Facteurs de (dé)motivation et d'(in)satisfaction

  • 9  Les remarques négatives sont surtout faites par les stagiaires. Ils dépendent pour leurs devoirs d (...)
  • 10  M.L. Kohn, Class and conformity: a study in values, Homewood, Dorsey Press, 1977.

35La satisfaction envers le travail en soi est grande, les conditions de travail étant de loin le sujet le plus abordé. Les jeunes fonctionnaires apprécient surtout l'autonomie dans leur travail, la correspondance entre leur diplôme et l'ensemble des tâches et le travail même. Des remarques d'insatisfaction sur le travail sont rares9. La recherche de 1995 démontrait qu'il n'y a pas seulement un lien clair entre le travail et la satisfaction, mais aussi entre le travail et la motivation. Nous avons déjà cité les nombreuses théories et enquêtes qui considèrent le travail comme très important pour la motivation. Cette conclusion est également confirmée à travers cette enquête. Quand les fonctionnaires sont interrogés sur les facteurs de motivation tels qu'ils les perçoivent dans leur travail, la plupart des facteurs identifiés concernent le travail. Surtout l'autonomie dans le travail, la variété des tâches et la responsabilité sont souvent citées comme des facteurs de motivation. Ces facteurs-là sont capables de rehausser la motivation tant qu'ils provoquent une responsabilisation de l'employé. Kohn a démontré que les fonctions complexes qui sont capables de garder les employés motivés, profitent d'une grande autonomie. Dans la mesure où le travail a un contenu plus complexe, l'avidité de l'employé est stimulée. Une condition importante pour apprendre est la possibilité de commettre des fautes. Cette possibilité est présente quand les employés peuvent organiser leur tâche d'une façon indépendante et peuvent choisir de manière autonome les méthodes et instruments de travail10.

36Les jeunes fonctionnaires pensent qu'une telle autonomie et la responsabilité de sonpropre travail sont présentes dans une large mesure au gouvernement fédéral. Ils estiment qu'elle est plus présente dans le secteur public que dans le secteur privé, surtout quand on est du niveau 1. L'importance du travail est aussi citée comme un facteur de motivation ; pas tellement l'importance du travail pour la société, qui est rarement citée (contrairement à la recherche de 1995) mais bien des budgets élevéset l'impact de leur travail sur les citoyens. Ensuite les possibilités de formation dans le travail sont citées comme un facteur de motivation. Le Ministère des Finances s'est toujours prévalu de son climat de formation. Les fonctionnaires ont le sentiment que le ministère investit dans ses employés et que les fonctionnaires ont l'opportunité de se développer dans leur travail.

  • 11  H. Martens, Optimalisatie van het personeelsbeleid in de Belgische belastings-administratie, Tilbu (...)
  • 12  H. MARTENS, op.cit., 1997, p.246.

37Vu la grande corrélation du facteur direction avec les indices de satisfaction, un supérieur doué semble être nécessaire pour le bien-être et le contentement des fonctionnaires dans leur service. Néanmoins seulement une minorité des jeunes fonctionnaires sont contents de leur supérieur. La plupart des fonctionnaires se plaignent surtout du manque d'appréciation du travail bien fait et d'un manque général de suivi du travail. La cause serait un manque de temps des chefs de service, un manque d'intérêt et le climat général où l'évaluation du travail concerne surtout le plan quantitatif plutôt que le plan qualitatif. Le fait que les prestations soient peu suivies, le fait que l'on reçoive peu de feed-back et le manque de valorisation du travail bien fait, peut avoir des conséquences sur la motivation. Surtout dans un système de politique du personnel où les prestations jouent un petit rôle. L’axiome de base de la gestion du personnel (les prestations comme valeur centrale) n'est pas suivi au Ministère des Finances, ce qui peut avoir des conséquences négatives en ce qui concerne la motivation au travail.11 De bonnes prestations n'ont pas de conséquences en termes de promotions, d’appréciation, de récompense financière, ce qui complique probablement l’aspiration pendant des années à une qualité constante dans son travail. Motiver les employés consiste pour une grande partie à mettre en valeur les bonnes prestations.12

38Pour le facteur contacts sociaux, il y a une grande satisfaction des contacts avec la population. Le fait qu'on a des contacts avec ses « clients » est cité comme motivant : on reçoit du feed-back, ça donne de la variété… Alors que quelques fonctionnaires font mention d'esprit d'équipe dans leur service, la satisfaction des contacts avec les collègues est en général faible. Les jeunes ont un point de vue qui diffère significativement de l'image de l'enquête citée ci-dessus. L'irritation que causent « les autres » semble être grande. Concrètement deux problèmes sont souvent cités : la distance avec les fonctionnaires de niveaux plus bas et la distance avec les fonctionnaires plus âgés. Le fait qu'on entre dans le service en tant que niveau 1 peut causer un ressentiment chez les fonctionnaires d'autres niveaux avec plus d'expériences qui se sentent dépassés, ce qui aboutit parfois à des situations désagréables. Mais en général, il s'agit d'une phase transitoire. Pire et plus nuisible pour la motivation serait la distance avec la vieille génération. On évoque l'influence démotivante d'une génération éteinte qui est peu disposée à introduire de nouvelles méthodes de travail et qui aurait, par sa rigidité une influence négative au travail. Les jeunes fonctionnaires mentionnent un sentiment de blocage dans leur dynamisme et dans le développement de nouvelles idées par une génération qui se maintient à sa routine. Aussi le manque d'un mécanisme sanctionnant les gens travaillant peu, fait l'objet de plaintes.

39Les groupes de diagnostic ont fait apparaître qu'en général, la satisfaction envers le système de carrière est assez grande. Le système de promotions qui est essentiellement basé sur des examens est perçu comme objectif et honnête. Le fait que ce soient ses propres prestations (et pas des facteurs perçus comme plus contingents) qui soient déterminantes pour les promotions offre la perspective d'une carrière et aurait une influence positive. Il faut remarquer qu'il est dommage que ce ne sont pourtant pas les prestations au travail mais les prestations aux examens qui soient déterminantes, ce qui a comme conséquence que le lien entre prestations au travail et carrière est presque complètement coupé et que la perspective de promotion ne puisse pas être un facteur de motivation au travail comme il l'est si fortement dans les systèmes classiques de gestion du personnel. En outre la lourdeur des examens, les très faibles pourcentages de réussite et le fait que les examens forment pour quelques fonctionnaires un obstacle insurmontable qui les bloque dans leur carrière, font l'objet de plaintes.

40En ce qui concerne l'organisation, l'enquête de 1995 a fait apparaître que la qualité du management exerce une grande influence sur la motivation et la satisfaction des fonctionnaires. L'enquête démontrait aussi que selon les fonctionnaires, c'est ce facteur « organisation » qui est le plus démotivant. Cela concernait essentiellement la structure bureaucratique de l'organisation et plus particulièrement son caractère pesant, lent et peu flexible. Les mêmes remarques sont faites par les jeunes fonctionnaires. Surtout l'impossibilité de changement semble faire surgir des frustrations. L'attitude et la politique menée en matière de gestion sont également considérées comme démotivantes. La direction ne serait pas suffisamment au courant de ce qui est perçu par le personnel. On ne travaille dès lors pas assez sur les besoins du personnel. On évoque en même temps la mauvaise circulation de l'information : l'information serait, dans de nombreux cas, retardée ou non transmise.

  • 13  F. HERZBERG, Work and the nature of man, Cleveland, World Publishing, 1966.

41Tandis que la satisfaction envers les conditions de travail (l'horaire, la rémunération, la sécurité de l'emploi) est significativement grande, il ne peut pas être déduit qu'ils peuvent entamer la motivation. Selon Herzberg ils peuvent être catégorisés plutôt comme des facteurs d’hygiène que comme motivateurs.13

42Par la suite, un amalgame de facteurs est cité comme démotivant. Ceux-ci ont trait à la mauvaise image qu'a le Ministère des Finances et le fonctionnaire en général, à l’équipement (surtout le matériel informatique déficient) qui ralentit parfois un service qualitatif à la population et à la lourde charge du travail qui a comme conséquence qu'il n'y a pas toujours la possibilité de traiter les dossiers d'une manière aussi précise comme on le souhaiterait.

5. Mesures relatives à la politique

43La dernière partie de cet article consistait à proposer des mesures relatives à la politique qui puissent accroître la motivation et la satisfaction des fonctionnaires. Ci-dessous vous trouverez quelques recommandations prioritaires.

44Les enquêtes ont démontré que la perception du management du Ministère des Finances exerce une influence non négligeable sur la motivation et la satisfaction.

45Nous constatons en même temps que cette perception n'est pas très positive. Nombre de fonctionnaires ont l'impression que le Ministère n'est pas bien dirigé et administré, qu'il est mal structuré sur le plan organisationnel, qu'il freine les prestations, qu'il est mal équipé pour répondre aux besoins des citoyens, et qu'il est peu enclin à accepter des idées nouvelles. Si l'on souhaite donc changer la perception des fonctionnaires, il va falloir s'attaquer à ces aspects.

46Il importe également que l'image de l'employeur pour lequel on travaille soit positive, afin de pouvoir le nommer avec fierté. Ceci implique que l'on s'occupe de l'image des services du Ministère des Finances, surtout quand celle-ci est peu reluisante. Cette image négative provoque entre autres un problème de recrutement.

47Un autre facteur important qui influence la motivation et la satisfaction des fonctionnaires est la communication interne. De nombreux fonctionnaires se plaignent du fait que la circulation de l'information au sein du Ministère présente des imperfections. L'information que l'on reçoit serait souvent dépassée. On ne serait averti de décisions importantes qu'un ou deux jours à l'avance, ce qui provoque du mécontentement. Quant aux mutations et aux détachements dans un service, la participation du fonctionnaire est plutôt faible. La distance entre le lieu de travail et le domicile, dont on ne tient pas compte lors des mutations, fait l'objet de beaucoup de plaintes. Il est recommandé d'améliorer les mécanismes de communication interne, de sorte que la base soit bien informée de ce qui se passe au sommet, et inversement.

48En conclusion, une recommandation générale à propos de la politique des ressources humaines peut être formulée. Dans le cycle de la gestion des ressources humaines, les examens occupent une place centrale. La sélection a lieu par examens ; la carrière est en grande partie basée sur ces examens ; la formation est organisée en fonction d'examens etc. Ce système donne apparemment le signal que les prestations journalières ont, tant dans la carrière et l'évaluation que dans la rémunération, moins de valeur que les résultats aux examens. Ce signal peut avoir comme conséquence des effets désastreux sur la motivation au travail. Il est important qu'un tel système de gestion de ressources humaines soit équilibré par un système d'évaluation. Vu la grande importance du suivi, feed-back et appréciation du chef pour la motivation de l'employé et vu que cette appréciation est rare, il devrait exister un mécanisme où les supérieurs, plus de leurs propres initiatives que par obligation, suivraient les prestations de leurs collaborateurs et les pousseraient à s'améliorer. On peut exprimer l'espoir que le nouveau système d'évaluation des fonctionnaires fédéraux (qui sera implémenté dans un futur proche) puisse jouer ce rôle important qui consiste à garder un niveau élevé de motivation des fonctionnaires. Nous espérons que la modernisation actuelle du Ministère des Finances (Coperfin) tienne compte de ces recommandations.

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Notes

1  R. DEPRÉ, A. HONDEGHEM, A. MOREELS, Motivatie van ambtenaren: voorwaarde voor een efficiënt en effectief bestuur, recherche dans le cadre du Programme de Recherche en Sciences Sociales des Services fédéraux des Affaires Scientifiques, Techniques et Culturelles (SSTC), 1995.

M. PARYS, A. HONDEGHEM, T. STEEN, De wervingskracht van de federale overheid als werkgever ten opzichte van hoog gekwalificeerd personeel:de arbeidsmarktpositionering in kaart gebracht, recherchecommandée par les Services fédéraux des Affaires Scientifiques, Techniques et Culturelles (SSTC), 2000 – 2002.

2  J.VAN RUYSSEVELD, Arbeid in verandering, deel 3 : Kwaliteit van de arbeid, Open Universiteit, Heerlen, 1988.

3  R. DEPRÉ, A. HONDEGHEM, A. MOREELS, Motivatie van ambtenaren : voorwaarde voor een efficiënt en effectief bestuur, recherche dans le cadre du Programme de Recherche en Sciences Sociales des Services fédéraux des Affaires Scientifiques, Techniques et Culturelles (SSTC), 1995.

4  Les fonctionnaires doivent viser des promotions ; l'organisation doit offrir suffisament de possibilités de promotion ; il doit exister un lien entre la prestation et la carrière.

5  Cfr. J.R.HACKMAN, G.R.OLDHAM, « Motivation through the design of work : test of a theory » inOrganizational behavior and human performance, 1976, p.250-279, J.R.HACKMAN, G.R.OLDHAM, Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company Inc., California, 1980, F.HERZBERG, B.MAUSNER, B.SNYDERMAN, The motivation to work, Wiley, New York, 1959.

6  Une définition possible est celui de Powell et al. : « A focus group is a group of individuals selected and assembled by researchers to discuss and comment on, from personal experience, the topic that is the subject of the research. » R.A.POWELL, H.M.SINGLE, Focus groups, International Journal of quality in health care, (5), 1996, p. 499.

7  M. PARYS, A. HONDEGHEM, T. STEEN, De wervingskracht van de federale overheid als werkgever ten opzichte van hoog gekwalificeerd personeel:de arbeidsmarktpositionering in kaart gebracht, projet commandé par les Services fédéraux des Affaires Scientifiques, Techniques et Culturelles (SSTC), 2000 – 2002.

8  L'age maximum était de 27 ans.

9  Les remarques négatives sont surtout faites par les stagiaires. Ils dépendent pour leurs devoirs du chef de service, qui ne prévoit pas toujours des tâches intéressantes.

10  M.L. Kohn, Class and conformity: a study in values, Homewood, Dorsey Press, 1977.

11  H. Martens, Optimalisatie van het personeelsbeleid in de Belgische belastings-administratie, Tilburg University Press, 1997, p.326.

12  H. MARTENS, op.cit., 1997, p.246.

13  F. HERZBERG, Work and the nature of man, Cleveland, World Publishing, 1966.

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Table des illustrations

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Titre Tableau 1 : Moyennes et dispersion (échelle de 1 à 7)
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Titre Tableau 2 : Corrélations significatives avec les indices de motivation et de satisfaction
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Pour citer cet article

Référence papier

Annie Hondeghem et Myriam Parys, « La motivation des fonctionnaires du Ministère des Finances », Pyramides, 4 | 2001, 75-92.

Référence électronique

Annie Hondeghem et Myriam Parys, « La motivation des fonctionnaires du Ministère des Finances », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 29 septembre 2011, consulté le 25 juin 2017. URL : http://pyramides.revues.org/510

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Auteurs

Annie Hondeghem

Professeur à l’Instituut voor de Overheid, K.U.Leuven, specialisée en matières GRH.

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Myriam Parys

Collaborateur scientifique à l’Instituut voor de Overheid, K.U.Leuven, est pour le moment engagée dans une recherche sur l'image du gouvernement fédéral en tant qu'employeur parmi les jeunes diplômés du supérieur.

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