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La motivation des collaborateurs dans la fonction publique française

Dominique Foucher
p. 93-106

Résumé

La question de la motivation est considérée comme centrale, dès que l’on parle de management. Et plus encore dans la fonction publique qu’ailleurs. Mais le management des collaborateurs se réduit-il à la question de la motivation ? faut-il motiver les collaborateurs, que recouvre cet impératif, comment l’aborder ?

C’est à ces questions que cet article essaie de répondre, proposant, à la lumière d’expériences en tant que formateur, une démarche visant à faire bouger les représentations que l’on a de la motivation et du rôle du manager. Démarche en trois temps :
- fonder le management des collaborateurs sur le seul registre de la motivation peut s’avérer être une impasse
- la motivation est le résultat d’une savante alchimie, propre à chacun, mais dont il est possible de rendre compte en s’appuyant sur quatre questions, inspirées de la théorie de VROOM sur la motivation
- motiver, c’est d’abord accepter que les collaborateurs soient comme ils sont et ce qu’ils sont, sous peine de réduire le management à un discours idéologique qui n’a pour effet que de renforcer les résistances, ce que certains appellent la « démotivation ».

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Texte intégral

1Lorsque nous animons des stages de management destinés aux cadres de la fonction publique française, le thème de la motivation y est toujours central et possède un fort pouvoir attractif : qu’on ait prévu ou non d’aborder cette question dans le cadre du programme de formation, elle viendra de toute façon, à un moment ou à un autre, comme LA question, le point d’achoppement de tous les conseils, principes, méthodes qui peuvent être proposés : « oui, mais comment faire quand un collaborateur n’est pas motivé ? ».

2Cette remarque présuppose :

  • qu’il faut motiver les collaborateurs

  • et, de manière implicite, que la motivation est le « fin mot de l’histoire » : en dehors de la motivation, point de salut … pour le management et le manager.

3Notre travail avec les cadres consiste à faire bouger ces deux représentations de la motivation et du rôle du manager, non parce qu’elles seraient erronées, mais parce qu’elles peuvent dédouaner à bon compte le manager : « si les collaborateurs ne sont pas motivés, je ne peux rien faire, surtout… si je n’ai pas prise sur la rémunération… » ; logique de la « carotte » et du « bâton », autre image encore très prégnante pour représenter le rôle du manager et du management.

4Nous voudrions, dans cet article, rendre compte de notre expérience et présenter la démarche que nous proposons aux cadres pour qu’ils retrouvent les marges de manœuvre et d’action qu’ils disent ne plus avoir pour exercer leur rôle de manager.

5Schématiquement, la démarche est en trois temps :

  • la motivation n’est qu’un des aspects du management. Le rôle du manager est de mobiliser les énergies, ce qui implique motivation ET focalisation.

  • on peut rendre compte de la motivation et nous nous proposons de le faire à la lumière de quatre questions.

  • disposer d’une typologie des collaborateurs peut être utile pour améliorer son savoir-faire.

1. La mobilisation des énergies = motivation + focalisation

6La première étape consiste à rappeler aux cadres, exemples à l’appui, que la motivation est un des leviers, mais non le seul, pour manager les collaborateurs.

7Nous utilisons pour cela le terme « mobilisation des énergies ».

8« Mobiliser les énergies », c’est définir les options fondamentales sur lesquelles on va tenter de faire converger les efforts de tous pour remplir les missions qui sont imparties à l'organisation. Ce sont ces options que chaque responsable devra décliner au sein de son service, bureau, et utiliser au quotidien pour animer son équipe.

9Pour cela, le manager dispose de deux leviers, ressorts que nous veillons, en un premier temps du moins, à distinguer : « la focalisation » et « la motivation », comme l’indique le schéma suivant :

10Commentons ce schéma :

11Quand le manager se préoccupe de motivation, il est sur le registre individuel ; de personne à personne ; c’est au jour le jour, lors des contacts qu’il a avec chacun de ses collaborateurs, la disponibilité dont il fait preuve, ce sont tous ces « petits détails » du quotidien qui peuvent favoriser la motivation. L’outil de base de la motivation, c’est l’entretien, moment où se gère la relation de face à face.

12Le manager ne peut pas ne pas se soucier de la motivation de ses collaborateurs et pourtant il doit accepter de n’être pas « payé de retour » pour le temps qu’il y passe, les efforts qu’il déploie. Pourquoi ? parce que, selon nous, le fait qu’un collaborateur soit peu ou très motivé, ne dépend pas, in fine, du manager. Ce dernier « n’a pas la main ». En d’autres termes : on ne motive pas les personnes, on leur offre des possibilités de se motiver.

13C’est le contraire pour la focalisation.

  • 1 La focalisation revient pour un cadre à « donner du sens », ce qui doit être entendu dans les deux (...)

14Focaliser, c’est indiquer le sens1 dans lequel chaque membre de l'organisation et des équipes doit tirer.

15Il s’agit pour le manager de :

    • 2 La définition d'objectifs est au cœur de la focalisation. La fixation d’objectifs demeure, notammen (...)

    montrer le chemin : dire où on va : quelles sont les missions du bureau, du service, quels sont les objectifs à atteindre sur la période considérée ?2. Montrer le chemin, c’est aussi définir comment on prévoit d’atteindre les objectifs fixés ( moyens, délais), avec quelles « règles du jeu » ( appréciation des résultats, comportements attendus de la part de chacun, droit ou non à l’erreur,…)

  • faire converger les efforts : permettre à tous, « motivés » ou « non motivés », de faire avancer les choses ; traiter les conflits, non comme des dysfonctionnements à éviter, mais comme des étapes nécessaires à la mise en œuvre des orientations ; expliquer et montrer, à étapes régulières, le chemin parcouru.

16La focalisation, on le voit, est collective ; elle concerne tout le monde, elle vise non pas tant l’adhésion, mais la clarification de ce que l’on veut faire, là où l’on souhaite aller. C’est quelque chose qui se prépare, se formalise, s’écrit. L’outil de base est la réunion, moment où se gère le collectif de travail.

17La focalisation dépend pour beaucoup du manager et de sa capacité à clarifier, expliquer, « tenir bon », décider.

18A la remarque « mes collaborateurs ne sont pas motivés », il convient d’opposer la question : « qu’avez-vous fait pour les focaliser ? ».

19Notre expérience nous montre que :

  • Nombre de managers invoquent, à tort souvent comme nous le montrerons plus loin, l’absence de motivation de leurs collaborateurs pour expliquer qu’ils ne peuvent rien faire. C’est peut-être se dédouaner à bon compte de ses responsabilités. Car à trop centrer le management sur la seule question de la motivation, on se prive non seulement de marge d’actions ( que donne la focalisation), mais surtout on reporte sur d’autres ( les collaborateurs en l’occurrence ) la difficulté que l’on a soi-même à définir ce que l’on veut, à choisir, à hiérarchiser des priorités. Le manager est alors contraint de pratiquer un management de type « bonne volonté » : les choses dépendent des collaborateurs et le degré de réussite du seul niveau de motivation des collaborateurs. Ou bien, le « management à l’affectif » : le manager, proche de ses collaborateurs et de préférence des plus motivés, leur demande de « faire cela pour lui », ce qui est, tant que les relations sont bonnes, d’une efficacité redoutable, mais dès qu’il y a tension et conflit,…

  • Dans la fonction publique, la motivation fait autant problème et difficulté que la faible motivation ou son absence.

20En effet, il peut s’avérer plus difficile de focaliser vers un but collectif quelqu’un de très motivé que quelqu’un de peu motivé. Précisons cela par deux schémas :

21On peut tout à fait favoriser la motivation de ses collaborateurs en faisant passer celle-ci, par exemple, de l'état 1 à l'état 2 représentés par les vecteurs suivants :

22Mais malgré cela, on peut très bien ne pas mobiliser les énergies et faire du surplace, si les énergies des collaborateurs s'exercent comme l'indique le schéma suivant :

23Comme chacun le sait, la force résultant d'un tel système est nulle.

24Cette image, caricaturale, permet simplement de mettre en lumière que, dans bien des cas, l'énergie dégagée par chacun se traduit par l'annulation pure et simple de celle des autres, pour deux raisons principales : l'une, individuelle, provient du fait que les objectifs personnels prennent très vite le pas sur les buts collectifs ; l'autre, collective, résulte du manque de clarté sur la direction dans laquelle il convient de faire converger les efforts.

25Cette situation, très courante dans la fonction publique, éclaire le paradoxe que l’on rencontre fréquemment : chacun fait bien son travail, fait au mieux et pourtant, rien ne bouge, ne change. Tant il est vrai, en management, que si chacun fait bien son travail « dans son coin », « on va droit dans le mur ».

26Faut-il motiver les collaborateurs ? oui, sans doute convient-il de s’en préoccuper, mais sans illusion et sans prétention ; car, la première étape, nous semble-t-il, pour s’enquérir de la motivation d’un collaborateur, c’est d’accepter qu’il ne le soit pas, ou puisse ne pas l’être, sans pour autant que le manager y soit pour quelque chose. Leçon d’humilité, s’il en est, mais non de repli. Car s’il en est ainsi, il est souhaitable de traiter la question de la motivation en partant des collaborateurs, de ce qu’ils sont, sans ignorer l’importance de la focalisation et en veillant – savoir faire plus répandu qu’on ne le dit – à ne pas « démotiver » les collaborateurs.

  • 3 V. VROOM, Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons, 1964.

27C’est le 2ème temps de la démarche : peut-on rendre compte de la motivation de quelqu’un ? Parmi toutes les approches disponibles, nous privilégions, en l’adaptant, celle de Victor VROOM3 communément appelée la théorie des attentes.

2. La question de la motivation : résultante d’une savante alchimie

28Nous inspirant de la théorie de VROOM, nous invitons les managers en formation à réfléchir à la question de la motivation en partant des quatre questions suivantes à partir desquelles chacun construit sa motivation :

  • Suis-je capable ? C’est une affaire de compétence, d’évaluation de ses propres capacités. Si je réponds oui à cette question – réponse qui est toujours un pari – débute la motivation.

  • Est-ce un bon moyen d’obtenir ce que je veux ? C’est une affaire d’intérêts bien compris. Je suis compétent certes, mais est-ce intéressant pour moi de faire ou non telle ou telle chose ? Ce 2ème niveau de motivation suppose que j’ai une idée claire sur ce que je veux d’une part, sur les possibilités offertes par la structure au sein de laquelle je travaille, d’autre part.

  • « Le jeu en vaut-il la chandelle ? » C’est une question d’énergie. Je suis capable, c’est mon intérêt, mais je vais devoir dépenser une telle énergie pour y parvenir, sauter tellement d’obstacles que… je renonce. Je ne suis pas motivé pour.

  • Enfin, il est utile d’ajouter une 4ème question : ce que j’envisage de faire, pour lequel je suis compétent, correspond-il à mes valeurs, à mes convictions ? Selon la réponse apportée, ma motivation est plus ou moins forte pour agir.

29Cette 4ème question oblige à dépasser les seuls critères du résultat escompté. Et si elle n’est pas l’apanage des personnes travaillant dans le secteur public, il nous paraît indispensable, dès que l’on aborde la question des composantes de la motivation dans la fonction publique, de prendre en compte le sens du service public et les valeurs qu’il requiert, sous peine de ne pas comprendre que l’on puisse être motivé, alors que rien ne garantit que l’action conduite, la mission acceptée soit un moyen d’obtenir ce que l’on veut (2ème question).

30Quand un manager décrète qu’un collaborateur est ou n’est pas motivé, de quoi parle-t-il ? de la compétence ou non compétence de l’agent, de son intérêt, de l’énergie qu’il est prêt ou non à dépenser, de son sens du service public ?

31Cette grille d’analyse est un premier « outil » pour inviter les managers à affiner leur approche.

32Pour incarner et rendre plus concret ce premier « outil », nous proposons aux cadres en formation – 3ème temps de la démarche – de travailler sur une typologie des collaborateurs et de réfléchir sur leurs pratiques et leurs savoir-faire : comment, dans le « respect » si l’on peut dire, de ce qui fait la motivation de chacun, réussir, malgré tout, à mobiliser les énergies ?

3. Une typologie Fonction publique

  • 4 H. F. GORTNER, J. MALHER et J.B. NICHOLSON, La gestion des organisations publiques, Presses de l’Un (...)

33Il existe, à notre connaissance, une seule typologie des collaborateurs et de leurs sources de motivation issue du contexte des organisations publiques, celle de DOWNS dont rendent compte GORTNER, MAHLER et NICHOLSON4

34DOWNS distingue cinq « type idéal » : les « carriéristes », les « conservateurs », les « zélés », les « intercesseurs » et les « hommes d’État ».

  • 5 Il s’agit du cabinet français HAUSER et CARON consultants.

35Pour notre part, nous utilisons une autre typologie issue d’un audit conduit par un cabinet conseil5 en 1992 pour le compte de services déconcentrés de l’État.

36Voici la typologie :

37Les deux axes répartissent les personnes selon leur degré d’implication dans le travail et leur degré d’insatisfaction. Il convient de noter tout de suite que l’insatisfaction est, dans la fonction publique française, source de mobilisation ; elle appelle l’action, alors même que la satisfaction inciterait au statu quo.

  • 6 in Dynamique des comportements individuels, chapitre 4 « motivation, satisfaction et implication », (...)

38Ce point mérite d’être mentionné, car trop souvent on confond motivation, satisfaction et implication. Et ce n’est pas le moindre mérite de Sandra MICHEL6 de rappeler que ces termes doivent être différenciés, sous peine de n’y rien comprendre et de tenir un discours idéologique.

  • 7 nous utilisons le conditionnel, car, comme toute typologie, c’est une aide à la formalisation de ce (...)

39Ainsi donc, il y aurait7 quatre types de collaborateurs au sein de la fonction publique :

    • 8 les pourcentages portent sur un service déconcentré de 650 agents de la fonction publique. Ils ne s (...)

    les dynamiques. Ils sont insatisfaits de la situation actuelle et estiment que l’État et ses services ne se modernisent pas assez vite. Ils attendent de leurs dirigeants qu’ils aient le courage de prendre des décisions, de fixer les orientations permettant de disposer d’un service public efficace. S’ils sont déçus par la lenteur des réformes, agacés par les contraintes qu’on leur impose, ils ne perdent pourtant pas espoir. Ce sont des acteurs du changement, prêts à s’investir chaque fois qu’on le leur demande, même s’ils n’ignorent pas que, parfois, les chances d’aboutir sont faibles. Ce qui les anime, les motive, c’est leur force de conviction et leur sens du service public. Là où l’enquête a été conduite, les dynamiques sont évalués à 29 %, dont une majorité de cadres de catégorie A8. Vouloir motiver ce type de collaborateurs est, oserait-on dire, inutile et, pour certains d’entre eux, est pris comme une insulte. Ce qu’ils attendent, ce sont des orientations, de la cohérence et du courage de la part de leurs dirigeants.

    • 9 Nous préférons ce terme à celui de « démotivation ». Les aigris ne sont pas démotivés, sauf à décré (...)

    les aigris. Eux aussi sont insatisfaits, mais, à l’inverse des dynamiques, leur déception est le moteur de leur amertume. Ils n’y croient plus et ce d’autant plus qu’ils estiment qu’ils ont été fortement pénalisés par le système, en terme d’évolution de carrière par exemple. Ils ont une capacité d’analyse critique redoutable, repérant, avant d’autres, pourquoi tel projet de modernisation est voué à l’échec. Leur capacité de nuisance, à raison même de la pertinence de leur analyse, est réelle. Ils seraient, d’après l’enquête, 24 % et regrouperaient des agents entrés depuis moins de cinq ans dans le service public. Le rôle d’ « oxygène » ou de « sang neuf » habituellement attendu des nouveaux entrants ne joue pas. Comment canaliser leur motivation « négative »9 ? En prenant le temps de les écouter… en tête à tête, avant de définir avec précision ce que l’on attend d’eux. C’est sans doute beaucoup demander aux managers, mais existe-t-il d’autres solutions tant que le dispositif institutionnel appelé communément la GRH ne permet pas d’ « ouvrir le jeu », de valoriser les métiers et les carrières de tous ?

  • les résignés. Évalués dans l’enquête à 22 %, ils sont repliés sur eux-mêmes, accordant une place importante à leur environnement immédiat (relation avec leurs collègues de travail,…), ils s’en tiennent aux ordres pour ne pas avoir d’ennui. On leur prête la devise : « j’y suis, j’y reste, j’exécute ». Tous comptes faits, ils sont satisfaits…par défaut. « Satisfaction statique », selon la formule retenue dans le diagramme. Là encore, la focalisation est un levier efficace, à condition de savoir expliquer avec précision (étapes, plan d’action,…), sans chercher à tout prix à convaincre, comment les changements envisagés seront conduits.

  • les traditionalistes. Évalués à 25 %, ils sont impliqués dans leur travail et soucieux de la pérennité de ce qui existe. Pour eux, tout changement comporte le risque de remettre en cause une institution ou des règles auxquelles ils sont attachés. Ils ne sont donc pas « culturellement » porteurs des évolutions. Mais ils ne sont pas contre, comme les aigris ; ni pour, à priori, comme les dynamiques. Ils demandent « à voir », à comprendre pourquoi les évolutions annoncées sont utiles, en quoi elles permettent de préserver les valeurs du service public. Ce ne sont pas des idéologues du changement ; ils obligent le manager à s’expliquer, lui interdisent de se conformer aux effets de mode (la qualité, le management participatif,…). Ils incitent le manager à pratiquer ce qu’il dit.

40La typologie est utilisée pour rappeler aux managers que leur savoir-faire repose sur la prise en compte des motivations de leurs collaborateurs, telles qu’elles se sont construites au fil des années.

41C’est à un travail d’ajustement, d’adaptation, sans renoncer à leurs objectifs, qu’ils doivent se livrer, sous peine de réduire le management à un discours idéologique qui a pour effet de renforcer les résistances.

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Notes

1 La focalisation revient pour un cadre à « donner du sens », ce qui doit être entendu dans les deux sens du mot :

- donner de la « signification ».

- donner une « direction ».

2 La définition d'objectifs est au cœur de la focalisation. La fixation d’objectifs demeure, notamment dans la fonction publique française, une difficulté réelle. Elle implique des choix ; elle demande que l’on hiérarchise les priorités, et donc que l’on lutte contre la tendance à l’empilement et à la superposition.

3 V. VROOM, Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons, 1964.

4 H. F. GORTNER, J. MALHER et J.B. NICHOLSON, La gestion des organisations publiques, Presses de l’Université du Québec, 1993. pp.480-489.

5 Il s’agit du cabinet français HAUSER et CARON consultants.

6 in Dynamique des comportements individuels, chapitre 4 « motivation, satisfaction et implication », pp. 173-202.

7 nous utilisons le conditionnel, car, comme toute typologie, c’est une aide à la formalisation de ce que chacun, en tant que manager, perçoit plus ou moins confusément. C’est pourquoi notre commentaire de la typologie est fait à la lumière de l’enquête et de notre expérience.

8 les pourcentages portent sur un service déconcentré de 650 agents de la fonction publique. Ils ne sont donc pas généralisables. Ils indiquent pourtant que la motivation est mieux répartie et plus présente qu’on ne le laisse entendre habituellement, ce que confirme notre expérience lors d’audits menés dans de nombreux services publics.

9 Nous préférons ce terme à celui de « démotivation ». Les aigris ne sont pas démotivés, sauf à décréter qu’il n’y a d’autre motivation que celle qui correspond aux attentes des managers. C’est bien là le problème et la difficulté.

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Pour citer cet article

Référence papier

Dominique Foucher, « La motivation des collaborateurs dans la fonction publique française », Pyramides, 4 | 2001, 93-106.

Référence électronique

Dominique Foucher, « La motivation des collaborateurs dans la fonction publique française », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 08 décembre 2011, consulté le 26 septembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/512

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Auteur

Dominique Foucher

Consultant au sein de la société INNOVENCE, cabinet de conseil en management privé et public. Il travaille sur le management, la négociation sociale et l’évaluation des politiques publiques. Il est coauteur, avec Serge Alecian, du Guide dumanagement dans le service public, les Éditions d’Organisation, 1994.

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