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Les technologies de l’information et de la communication : un instrument imparable de motivation des fonctionnaires ?

Anne-Marie Dieu et Giseline Rondeaux
p. 107-120

Résumé

Par leurs différentes facettes, les TIC peuvent améliorer, d'une part, le service au citoyen, but de mission poursuivi par une partie des fonctionnaires, d'autre part les procédures de travail. Les TIC en tant qu'outil ouvert et multidimensionnel peuvent donc être un facteur intéressant dans la motivation au travail de la fonction publique. Cependant, elles ne pourront jouer ce rôle que si leur introduction est accompagnée de changement adapté dans les processus organisationnels et la gestion des ressources humaines. La conduite d'un projet TIC dans l'environnement bureaucratique et politique des services publics se doit d'être prudente et attentive aux besoins et réticences des utilisateurs pour être couronnée de succès. C'est ce que nous illustrons dans cet article sur base d'études de cas.

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Texte intégral

Introduction

  • 1  T. WILS, C. LABELLE, G. GUERIN, M. TREMBLAY, « Qu’est-ce que la mobilisation des employés ? », GRH (...)

1Cet article lie deux termes entre eux : motivation et TIC. Il convient donc d’emblée de préciser ce que nous entendons par motivation et plus précisément par motivation au travail. Nous concevons la motivation au travail comme un plaisir de réaliser son travail et une volonté de l’accomplir au mieux. La motivation est une étape nécessaire à la mobilisation c’est-à-dire, selon Wills et alii « un déploiement volontaire d’efforts au-dessus de la normale de façon à réussir un travail de qualité, un travail avec une valeur ajoutée et un travail d’équipe ».1 Dans nos études de cas nous avons mesuré la motivation des fonctionnaires rencontrés sur la base de leurs déclarations quant à l’intérêt qu’ils trouvaient dans leur travail, le plaisir qu’il avaient à l’accomplir, la volonté de se perfectionner ou d’apprendre afin de l’améliorer… Nous ne nous sommes pas basés sur des critères « objectifs » tels que le taux d’absentéisme, le taux de retards etc. Critères qui doivent par ailleurs être traités avec prudence. La motivation au travail dépend bien entendu de divers facteurs tant personnels qu’organisationnels. Nous considérons cependant qu’une organisation du travail et des modalités de gestion de ressources humaines adaptées aux besoins et potentialités des individus au travail sont des facteurs déterminants dans la création et le maintien de cette motivation chez les travailleurs.

  • 2  S. CRAIPEAU, B. FAQUET-PICQ, « Le groupware : quelle gestion des RH ? », GRH face à la crise, GRH (...)
  • 3  L. AGRO et alii, « l’implication des utilisateurs dans les projets informatiques : un scénario en (...)
  • 4  B. LATOUR, Aramis ou l’amour des techniques, Paris, Ed. La Découverte, 1992.

2Les technologies de l’information et de la communication (TIC) sont une composante de plus en plus importante de l’organisation actuelle du travail. Elles peuvent également être de formidables outils de motivation par les transformations qu’elles sont capables d’apporter aux manières traditionnelles de travailler et de communiquer dans l’organisation. Du simple e-mail au travail en groupware, de nombreuses études ont montré comment l’introduction et l’usage des différentes formes de TIC étaient susceptibles de transformer les réalités du travail.2 Il convient cependant de ne pas verser dans un déterminisme technologique simpliste : les transformations apportées par les TIC sont tributaires d’une série de facteurs organisationnels et humains. Ce ne sont donc pas les TIC à elles seules qui transforment les fonctionnements organisationnels mais la combinaison de l’introduction de ces nouveaux outils et de l’adoption des nouveaux modes d’organisation de travail qu’elles permettent. Plusieurs travaux3 ont contribué à montrer l’importance de la « construction sociale des technologies », soulignant combien sont décisifs les usages émergents, les alliances nouées, les stratégies de communication et d’implication des utilisateurs, les réajustements de projets en cours de route, etc. De tels constats conduisent à penser aujourd'hui l'innovation comme un dispositif d'intéressement4 prenant en compte des éléments aussi bien techniques que sociaux, économiques ou organisationnels.

  • 5  E. ALSENE « Les impacts de la technologie sur l’organisation », Sociologie du travail, 3/90, 1990, (...)

3Malgré tout, les TIC, ne s’inscrivent pas simplement dans une logique de reproduction (automatisation de l’existant) : elles sont porteuses de certains présupposés organisationnels5 qui peuvent ne pas être congruents avec le contexte dans lequel elles se développent. Un tel constat ne fait que renforcer la nécessité de prendre en compte les facteurs non techniques (représentations, attitudes, motivations, réactions, etc.) dans l’analyse de tout processus d’innovation.

4A la suite de ces travaux, nous défendrons donc ici l’hypothèse que les TIC peuvent être un instrument de motivation ou de démotivation selon la manière dont elles sont introduites dans les organisations publiques, les buts qu’elles sont censées servir et les formes d’implication des utilisateurs qui y sont adoptées.

5Nous centrerons notre article sur l’analyse de trois cas que nous avons eu l’occasion d’étudier dans la fonction publique.

1. Un cas de liens positifs entre projet TIC et motivation des fonctionnaires : l’administration communale de Seneffe

1.1. Présentation du projet

1.1.1. Les caractéristiques générales du projet

6Le projet d’e-government à Seneffe se structure sur deux niveaux :

  • D’une part, en interne, l’introduction des TIC au sein de l’administration

  • D’autre part, en externe, l’introduction des TIC pour tous les citoyens de la commune.

7 Ces deux aspects ont été développés en parallèle, dans le cadre d’une démarche intégrée. Qu’il s’adresse aux agents communaux ou aux citoyens, le projet s’est intéressé aux dimensions suivantes, retraduites en lignes de conduite :

  • Assurer au projet l’infrastructure informatique nécessaire

  • Intégrer le projet TIC au sein des processus de travail

  • Porter une attention particulière aux utilisateurs

  • Faciliter l’accès de tous aux TIC

  • Abaisser les coûts liés à l’acquisition de matériel informatique et de connexion

  • Favoriser l’appropriation des TIC par les utilisateurs.

8Dans le cadre de cette étude de cas, portant sur la motivation des fonctionnaires communaux, nous nous centrerons sur les aspects internes du projet.

1.1.2. Historique et objectifs du projet

9Le projet Seneffe l’Interactive a débuté en 1995. Au départ, l’initiative concernait les écoles de niveaux maternel et primaire. Le bourgmestre de Seneffe a stimulé les échanges d’expériences entre pouvoirs locaux et responsables d’industries sur les nouvelles formes d’éducation dans le cadre de la société de l’information.

10Ces échanges ont donné naissance à un partenariat public-privé avec la société Petrofina, qui a accepté d’équiper l’ensemble des écoles de la commune (enseignement officiel et libre), niveaux primaire et maternel, d’ordinateurs en réseau, connectés à Internet.

11Ces outils sont utilisés pour l’enseignement, comme support de documentation, comme mode d’ouverture par la télécommunication (e-mails), pour les enfants mais aussi pour leurs parents, qui ont également l’occasion de s’initier, soit dans les écoles, soit par des formations extérieures financées par Petrofina. Plus de mille élèves sont ainsi entrés dans « l’école de demain », et bon nombre de parents ont suivi, par un effet d’entraînement.

12Dès la concrétisation de ce partenariat, les enseignants ont bénéficié de programmes de formation, et les ordinateurs ont été la base de nouveaux programmes pédagogiques.

13Enthousiasmés par le succès de l’expérience menée au niveau des écoles, les pouvoirs locaux ont décidé, en 1997, d'étendre cette expérience aux agents communaux, mais aussi à l’ensemble des administrés. On assiste donc ici à la conjonction d’une initiative privée (le projet pédagogique développé avec Petrofina) et d’une volonté politique de développer les TIC.

14Le projet a bénéficié du soutien de personnalités politiques de haut niveau, mais également de personnes relais au niveau local.

15Les axes majeurs du projet sont :

  • Garantir l’accessibilité aux citoyens :

  • Par la création d’Espaces citoyens (salles informatiques équipées de 7 à 13 ordinateurs multimédias, reliés à Internet, ouvertes au public).

  • Par la mise en place des Guichets Citoyens (bornes interactives) dans les lieux publics.

  • Par la proposition de formules d’acquisition abordables : Seneffe a proposé une formule forfaitaire « un kit interactif pour tous ».

  • Garantir l’accessibilité aux fonctionnaires : En interne, Seneffe a équipé l’ensemble du personnel d’une adresse e-mail. Les bureaux ont été informatisés. Par ailleurs, les échevins communaux ont chacun reçu un ordinateur portable connecté à Internet.

  • Développer un portail d’accès (site internet) afin de stimuler l’interactivité avec les citoyens.

  • Mettre en place un Intranet communal : mise en réseau des différentes entités de l’administration communale de Seneffe (décentralisées sur plusieurs sites).

  • Continuer le projet pédagogique NTIC dans les écoles.

1.1.3. Composantes internes du projet

16L’intranet communal

17L’administration communale de Seneffe a été dotée d’un réseau informatique local (Intranet) à haute capacité (sur fibre optique installée par la commune), qui permet de relier entre eux toutes les implantations et services, éclatés dans les villages. Actuellement les applications installées sur le réseau communal sont la messagerie électronique et l’agenda partagé. Une centaine de personnes sont concernées par ces applications. En outre, un grand nombre de procédures administratives ont pu être numérisées. Toutefois, les procédures de gestion des flux d’information et du courrier sont toujours soumises au même cycle d’approbation ; elles n’ont pas été allégées à l’occasion de cette numérisation. Le cycle d’approbation a cependant gagné en transparence. La mise en réseau a également occasionné de gros gains de temps pour les agents. L’objectif à moyen terme est d’arriver à une administration fonctionnant avec un minimum de papier.

18Une analyse des procédures existantes de l’administration a été menée par un groupe de réflexion, composé du cadre communal et d’un groupe de consultants en informatique. Les agents ont été consultés par un intervenant externe afin de s’exprimer sur leurs tâches quotidiennes, leurs difficultés etc. Par exemple, la problématique de l’informatisation des bons de commande a été proposée par les agents eux-mêmes, car il s’agissait d’un de leurs besoins majeurs.

19Le site portail www.seneffe.be et les téléservices

20Ce site présente la commune dans ses différents aspects (information communale, vie associative, agenda...), et propose aux administrés plusieurs téléservices. Actuellement, les téléservices proposés concernent principalement les services communaux des finances, des travaux et de la population.

21Un des premiers services mis en ligne fut celui des finances sur base du travail d’un groupe de réflexion composé du receveur, d’utilisateurs des différents services, et de conseillers communaux.

22Le développement des téléservices n’a pas donné lieu à des déplacements fonctionnels ni de changement organisationnel majeur, du point de vue de la position des agents. La philosophie qui a dominé dans le projet est que chacun soit pressenti comme capable de continuer ce qu’il faisait auparavant, mais avec de nouveaux outils. Cela dit, les projets TIC à Seneffe ont mis en évidence des gains de temps possibles et ont donc entraîné malgré tout une certaine remise en question du fonctionnement de certains services. La réorganisation des services a consisté en un renforcement du back-office pour les aspects touchés par les téléservices : création de fonctions à part entière, avec un accent mis sur la polyvalence des agents et le partage de l’information. Toutes les applications ont été développées simultanément dans le même environnement, avec la même ergonomie. Cette standardisation complète de l’environnement permettra, à terme, la mobilité des agents dans les différentes fonctions administratives.

23Par ailleurs, des agents de liaison ont été placés au niveau des différents services, pour faciliter la mise en place des projets. Enfin, certaines personnes moins motivées par rapport aux outils TIC ont été mutées de manière consensuelle vers des services « moins exigeants » en la matière.

24Le E-collège

25Le E-Collège a été mis en place en avril 2001, sur base d’une application de type extranet. Cela donne aux échevins l’opportunité d’effectuer leurs tâches à distance (traitement des points à l’ordre du jour). Ce mode de fonctionnement procure aux échevins une flexibilité de lieu et de temps de travail et une souplesse de fonctionnement. L’organisation présidentielle des Collèges est depuis lors devenue plus performante puisque la plupart des actes préalables aux décisions du Collège sont opérés en ligne et à distance sur base d’un dossier électronique toujours consultable par les intéressés et les décideurs.

26Par la procédure numérisée des collèges échevinaux et la connexion de tous les agents, chacun d’entre eux peut également soumettre à sa hiérarchie un point à mettre à l’ordre du jour du Collège, ce qui a pour conséquence un surcroît d’ouverture du Collège et de transparence pour les agents de terrain, qui se montrent dès lors plus impliqués, plus actifs dans la vie communale.

27L’informatisation de la gestion des tâches

28Les ouvriers des travaux, notamment, sont actuellement en formation pour apprendre à gérer les commandes, à déléguer, attribuer et assurer le suivi des tâches etc. à l’aide des TIC. Ils sont très motivés à participer au processus TIC de Seneffe, dans la mesure où celui-ci se traduit par une responsabilisation et un surcroît d’autonomie dans leur travail.

1.2. Les facteurs de motivation

29A l’origine, la majorité du personnel communal n’avait aucune compétence informatique, ou presque, ils n’avaient donc pas de prédispositions particulièrement favorables pour l’introduction des TIC dans leurs modes de travail. Différents éléments que nous allons détailler ci-dessous nous semblent avoir favorisé l’appropriation des TIC par les fonctionnaires et avoir permis le développement d’une réelle motivation au travail via ces nouveaux outils :

1.2.1. Une implication adaptée des utilisateurs dans la conception des outils

30Comme mentionnés dans la description des projets, les agents communaux ont eu l’occasion de s’exprimer sur les projets, au sein du groupe de réflexion ou encore lors de la consultation préalable à la mise en place de l’Intranet et à la numérisation des procédures. Cette implication a été pilotée par des professionnels de la gestion de projet qui ont rendu possible l’expression des besoins et leur traduction en langage logique et technologique.

1.2.2. Des programmes de formation progressifs et adaptés aux besoins

31L’introduction des applications s’est faite de manière progressive : on a commencé par des applications relativement simples. La gamme de formation proposée était en rapport : découverte du PC, Windows, traitement de texte (Office), formation de base Lotus Notes... Ainsi, à partir d’un niveau de base, les agents communaux ont vu s’accroître leurs compétences en informatique, qu’ils ont pu très rapidement mettre en pratique dans leur travail quotidien.

1.2.3. Une liberté dans l’utilisation

32Dès que l’ensemble des fonctionnaires a été mis en réseau, le courrier électronique a été complètement ouvert. Les règles d’utilisation du courrier électronique ont donc été très souples, une grande confiance a été accordée aux utilisateurs afin de favoriser l’apprentissage sur le tas et surtout l’appropriation de cet outil.

1.2.4. Un pilotage du projet par un acteur identifié, légitime et entièrement dédié à ce projet

33Le processus TIC à Seneffe a donné lieu à la mise en place de la « Régie Autonome Seneffe l’Interactive » pour accompagner le processus. En effet, l’accompagnement d’un tel processus aurait été difficile au sein d’un service existant. Il a donc été décidé de créer une nouvelle structure sous la forme d’une entreprise publique autonome (personnalité juridique distincte), dont l’objet est l’informatique et la communication à Seneffe, voire, à plus long terme, la commercialisation de ce qui a été développé à Seneffe pour d’autres administrations.

34La Régie est dirigée par un Conseil d’Administration (majorité d’administrateurs désignés parmi les conseillers communaux), qui désigne en son sein un comité de direction (un administrateur délégué et quatre administrateurs directeurs) chargé de la gestion journalière. Le lien entre la Régie et les pouvoirs locaux est très étroit. Le fait d’avoir des acteurs de l’administration qui sont convaincus de l’utilité des projets TIC a un effet favorable pour ceux-ci. Ces acteurs (de haut niveau) communaux jouent un rôle d’interface, de lien entre la Régie et l’administration communale.

35La création de la Régie a été, de l’avis du responsable de projet, un élément de succès et un facteur de gain de temps. En effet, le statut de la Régie leur permet d’engager des personnes dans un cadre statutaire différent et plus souple que celui d’une administration communale (son personnel est contractuel). Par ailleurs le fait d’avoir des personnes entièrement dédiées à cette tâche a permis aux agents communaux de bénéficier des projets TIC sans que la mise en place de ces projets et leur maintenance ne leur occasionnent un surcroît de travail.

1.2.5. Un travail permanent de sensibilisation aux avantages du projet pour les agents

36L’information et la sensibilisation des utilisateurs à la valeur ajoutée des projets dans leur travail quotidien a été développée tout au long du projet. L’accent a été mis sur les dimensions suivantes : responsabilisation, transparence, souplesse, gain de temps et efficience accrue. Parallèlement, ces projets ont suscité assez peu de crainte ou de rejet de la part des agents communaux, dans la mesure où ils n’avaient pas un caractère menaçant sur leur fonction, et n’occasionnaient pas de bouleversement majeur dans le type et la quantité de travail à fournir.

1.2.6. Une dynamique globale de projet

37Les agents ont été mobilisés dans des groupes de travail, ont participé aux différentes étapes de la mise en œuvre du projet, ont émis des avis dont on a tenu compte, ont appris à considérer avec un regard neuf leur manière de travailler. Une dynamique innovatrice globale et continue a vu le jour et a permis une mobilisation réelle des acteurs. Les agents les plus réticents aux TIC n’ont pas été enrôlés de force, on a essayé d’adapter leurs postes de travail en fonction de leur degré d’appropriation des nouveaux outils.

2. Deux cas d’échec des TIC en tant que facteur de motivation au travail

2.1. l’instauration d’un système de courrier électronique

38Cette administration a décidé de travailler en réseau et a doté par conséquent tous ses agents d’une adresse électronique. Les objectifs annoncés de ce projet étaient d’accroître la rapidité et l’efficience des échanges d’information, et d’éviter les multiples ré-encodages d’information par l’échange de dossiers attachés. Cependant, le projet s’est heurté à des règles et des modes de fonctionnement existants, qui ont constitué un obstacle majeur à sa réalisation :

  • Le statut des documents échangés par voie électronique n’est pas reconnu comme « légitime » ou « officiel » dans l’administration. Seul le document papier et la signature manuscrite ont un statut officiel. Cette règle a donc fortement minimisé les échanges électroniques de documents, dans la mesure où ces derniers étaient de facto inutilisables en dehors de l’usage strictement individuel.

  • Le cycle d’approbation des documents et de transfert de l’information n’a pas été modifié. Ainsi, toute information transmise d’un agent à un autre agent de même niveau dans un autre service doit toujours suivre la ligne hiérarchique ascendante, pour approbation ; ce même message étant alors transmis à la hiérarchie de l’autre service, de manière descendante, jusqu’à l’agent destinataire du message. Ce passage obligé de l’information par différents intermédiaires va visiblement à l’encontre de la rapidité visée initialement.

  • Tout message électronique porte obligatoirement une mention selon laquelle ledit message n’a aucun caractère officiel et n’émane de l’expéditeur qu’en son nom propre. En conséquence, à partir d’un souhait de protection de l’organisation, la valeur du message et son statut en sont discrédités.

39Il y a donc contradiction entre les objectifs assignés à l’application, ses potentialités et les modes de fonctionnement maintenus dans l’administration. La valeur ajoutée de l’application, dans ce cas, est réduite à peu de choses, et ne peut vraisemblablement pas constituer un facteur de motivation des utilisateurs.

2.2. La création d’une base de données en gestion des ressources humaines

40Cette administration nourrissait le projet de constituer une base de données depuis un certain temps. Les informations nécessaires à la constitution de cette BDD doivent émaner de plusieurs services et départements distincts du promoteur du projet. La décision a finalement été prise de développer cette base de données sans que l’administration n’ait procédé à une consultation préalable des utilisateurs, qui sont également fournisseurs d’information. Ces derniers se virent donc assigner une charge de travail supplémentaire (fournir les informations) sans en percevoir la valeur ajoutée pour leur propre activité. Bien que cette BDD puisse revêtir effectivement des aspects intéressants pour les différents services concernés, l’absence de sensibilisation et d’analyse des besoins préalables n’a pas permis de mettre ces avantages en évidence. Les utilisateurs considèrent donc ce projet comme une contrainte inutile, un surcroît de travail dépourvu du moindre élément de motivation.

41De plus, les utilisateurs fournisseurs de données n’ont pas bénéficié de formations à l’utilisation de cette application.

42Compte tenu de cette absence totale de souci pour les utilisateurs-fournisseurs de données, on ne s’étonnera pas que la base de données repose sur un nombre de plus en plus restreint d’utilisateurs, fournissant de moins en moins de données.

43Dans l’état actuel des choses on ne peut que prédire, à terme, la disparition pure et simple de ce projet.

Conclusion

44Comme on le voit à l’aide de ces quelques exemples, de nombreuses conditions se doivent d’être remplies pour que les TIC constituent effectivement un facteur de motivation dans le travail des agents de la fonction publique. Une des conditions essentielles à cette réussite est que l’administration qui décide d’implanter ces nouveaux outils soit ouverte à la possibilité de remettre en question ses procédures, ses modes de fonctionnement et notamment ses modes de contrôle pré-existants. Les TIC, pour déployer leurs pleines potentialités et pour être réellement appropriées par les agents, doivent leur ouvrir des espaces de liberté, d’innovation et de découverte. Elles ne peuvent apparaître comme une couche de contraintes supplémentaires au fonctionnement bureaucratique habituel. Ceci est particulièrement vrai pour des outils tels que des bases de données qui demandent une participation active des fournisseurs de données et un nouveau type de travail de leur part.

45Mener un projet TIC dans une administration publique demande donc du temps (temps pour recenser les intérêts de chacun dans le projet, temps pour concevoir le projet en réelle collaboration avec les agents, temps pour communiquer autour du projet et pour former, temps pour permettre aux agents de s’approprier l’outil), de l’imagination, et surtout une volonté et une capacité de la part des décideurs de modifier les circuits décisionnels classiques. Ces conditions, si elles ne sont pas spécifiques au service public, prennent des accents particuliers dans un type d’organisation souvent basé sur le contrôle, les procédures pointillistes et l’ingérence du politique. Ce n’est sans doute pas un hasard si c’est au niveau communal que nous avons rencontré les projets les plus aboutis à l’heure actuelle en matière de motivation des agents et de transformation organisationnelle.

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Notes

1  T. WILS, C. LABELLE, G. GUERIN, M. TREMBLAY, « Qu’est-ce que la mobilisation des employés ? », GRH face à la crise, GRH en crise ?, Montréal, presses HEC, 1997, p. 573.

2  S. CRAIPEAU, B. FAQUET-PICQ, « Le groupware : quelle gestion des RH ? », GRH face à la crise, GRH en crise ?, Montréal, Presses HEC, 1997, p. 573.

A. PINSONNEAULT, A. BOURRET, S. RIVARD « L’impact des technologies de l’information sur les tâches des cadres intermédiaires », Technologies de l’Information et Société, vol.5, n°3, 1993, pp. 301-328.

R. REIX « L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information », Revue Française de Gestion, n°77, janvier-février, 1990, pp. 100-106.

S. RIVARD, A. PINSONNEAULT, C. BERNIER « Impact des technologies de l’information sur les cadres et les travailleurs », Gestion, vol.24, n°3, 1999, pp. 51-65.

M.S. SCOTT MORTON (ed), L’entreprise compétitive au futur, technologies de l’information et transformation de l’organisation, Paris, Editions d’Organisation, 1995, pp. 273-304.

3  L. AGRO et alii, « l’implication des utilisateurs dans les projets informatiques : un scénario en quête d’ acteurs », Annales des Mines : Gérer et Comprendre, décembre 1995, pp. 33-44., W.E. BIJKER, Shaping technology/building society, MIT Press, 1992., P. FLICHY, L’innovation technique, Paris, Ed. La Découverte, 1995.

4  B. LATOUR, Aramis ou l’amour des techniques, Paris, Ed. La Découverte, 1992.

5  E. ALSENE « Les impacts de la technologie sur l’organisation », Sociologie du travail, 3/90, 1990, pp 321-337.

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Pour citer cet article

Référence papier

Anne-Marie Dieu et Giseline Rondeaux, « Les technologies de l’information et de la communication : un instrument imparable de motivation des fonctionnaires ? », Pyramides, 4 | 2001, 107-120.

Référence électronique

Anne-Marie Dieu et Giseline Rondeaux, « Les technologies de l’information et de la communication : un instrument imparable de motivation des fonctionnaires ? », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 29 septembre 2011, consulté le 29 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/514

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Auteurs

Anne-Marie Dieu

Docteur en Sociologie et responsable du Département « Organisation et G R H » du LENTIC (ULG).

Giseline Rondeaux

Licenciée en Sociologie et en Anthropologie et chargée de recherche au LENTIC (ULG).

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