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Adhésion négative et perte de sens dans une entreprise publique en mutation

Nicole Aubert
p. 149-168

Texte intégral

  • 1  Recherche menée avec Vincent de Gaulejac.

1Ce chapitre s'appuie sur une recherche menée1 dans un grand établissement de tri du courrier, situé dans la région parisienne. L'analyse que nous effectuons rend compte, de façon particulièrement accentuée, d'une situation que l'on retrouve peu ou prou, à des degrés divers, dans diverses entreprises du Service Public habituées à bénéficier d'une situation de monopole. L'entreprise publique, dont faisait partie le centre sur lequel a porté notre étude, avait fait l'objet d'une réforme, quelques années auparavant, qui l'avait transformée en Etablissement Autonome de Droit Public (par commodité, nous désignerons l’entreprise concernée par ces initiales : EADP). Cette réforme avait impliqué pour les agents la nécessité d'opérer un choix au niveau de leur statut : ou bien accepter d’être « reclassifiés » sous un nouveau statut – fonctionnaire de l’EADP –, ou bien conserver leur statut de fonctionnaire de l'Etat, ce qui ne leur donnait pas les mêmes assurances en matière de promotion interne mais les mettait à l'abri d'une éventuelle privatisation de l’EADP, avec les changements pouvant en découler au niveau du personnel.

2L'EADP était, comme bien d'autres entreprises publiques, soumis à d'importantes mutations dans l'organisation du travail, mutations destinées à générer une plus grande productivité dans un contexte où l'ouverture à la concurrence s'avérait, à terme plus ou moins lointain, inévitable. Le problème qui se posait était celui du passage d'une logique de Service Public à une logique « commerciale » et ce passage plaçait les agents du centre où nous avons mené notre étude en contradiction avec ce qu'ils percevaient comme le fondement de leur engagement. Dans ce centre, une attitude générale de « résistance » s'était développée par rapport à cette nouvelle logique et c'est cette attitude dont nous allons tenter d'analyser les fondements et les conséquences.

3Le constat particulièrement « noir » qui ressort de cette étude ne peut bien évidemment pas être généralisé à l'ensemble du service public ni même à l'ensemble de l'entreprise (l'EADP) à laquelle appartenait le centre étudié, mais il apparaît plutôt comme l'expression extrème de ce que produit un système dont la logique s'inverse brutalement, sans que les fondements de cette inversion aient été intégrés et admis par un personnel aux convictions souvent profondément ancrées.

SOUFFRANCE ET PERTE

4Ce qui nous est apparu, c'est que l'attitude profondément « résistante » que nous évoquions plus haut semblait, pour les agents, le seul moyen qu'ils avaient de se reconstituer collectivement pour retrouver un sens perdu et reconquérir une identité disparue

La perte de sens, c’était d’abord la perte du sens de la Mission

5Elle s’exprimait dans le sentiment d’avoir perdu ce que les agents appelaient « la Religion de la lettre ». Cette perte était vécue comme une perte de sens, celui de la mission dont, en tant que postier, on était investi : ‘maintenant, on n’arrive plus à donner du sens à ce qu’on fait’, explique un agent de jour, ‘on a voulu faire table rase de la culture d’entreprise ; la nôtre, c’était la Religion de la Lettre : mettre la dernière lettre dans le dernier casier ; finir le travail. Maintenant, c’est le traitement industriel du courrier, on mélange tout’. ‘Il y a quelque chose de moral’, précise un agent de maîtrise, ‘avant on était investi d’une mission et une des satisfactions, c’est qu’on avait l’impression qu’on était utile par rapport à la mission de distribuer le courrier, alors qu’aujourd’hui ce qui est valorisé, ce qui est considéré comme utile, c’est de gagner de l’argent, c’est de faire du profit et ce n’est plus le service public’. ‘C’était un contrat moral qu’on avait vis-à-vis de l’usager’, confirme un autre agent de maîtrise : ‘passer son courrier, c’était le but de tout postier, maintenant ça a disparu. Le seul but que doit avoir un postier, c’est de rapporter de l’argent à la boite, c’est le seul critère sur lequel on est jugé’.

6Or, précisément, cette logique commerciale, cette recherche du rendement et de la productivité, cette substitution de la logique « client » à la logique « usager » et de la notion de « Profit » à celle de « Service » étaient au coeur du conflit entretenu par la majorité des agents à l’encontre de l'EADP. Dès lors, toutes les tentatives effectuées par la Direction pour tenter de faire comprendre aux agents la nécessité d’un changement et de leur communiquer la foi dans le nouvel esprit d’entreprise se heurtaient à un refus de principe et étaient dénoncés comme autant de manifestations de propagande idéologique pour une guerre économique dont on récusait autant le fondement que les manifestations : ‘les agents de Service Public se sont retrouvés du jour au lendemain projetés dans une entreprise moderne et invités à y participer avec enthousiasme sous l’effet d’une propagande délirante. C’est une nouvelle forme de Stakhanovisme, celle du capitalisme mondial marchand et on est pris dedans’, explique un agent de jour. ‘On a voulu nous former à cette culture là, nous imprégner de cet esprit d’entreprise comme moyen de faire progresser l’humanité vers un monde meilleur ! Il ne faut pas s’étonner qu’il y ait eu un refus. Comment s'étonner qu'il y ait un malaise alors que toutes les activités sont désormais susceptibles d’être traduites en termes marchands ? C’est toute une vision du monde qui est en jeu à travers ce qui se manifeste chez nous !’

7Pourquoi une telle opposition à cette transformation de l'EADP ? Précisément parce que l’engagement s'y était effectué par adhésion à une vision du monde symbolisée par la notion de Service Public qui met l’accent sur l’esprit de corps et la solidarité, plutôt que sur le mérite individuel, sur la valeur travail plutôt que sur l’attention portée au client, sur la fierté d’appartenir à la fonction publique plutôt qu’à une entreprise performante, sur le sens de la mission plutôt que sur l’amélioration du chiffre d’affaires et des bénéfices. D’où ce rejet sans équivoque d’une logique dans laquelle on ne se reconnaît pas. On nous dit : ‘p’tit gars, c’est la concurrence et il faut qu’on soit pire que les autres. Nous, la boucherie économique, on n’en veut pas....On leur laisse leur guerre’.

8La violence du refus opposé à cette logique de « guerre économique » était à la mesure de la puissance de l’idéologie déployée pour célébrer les vertus de l’économie marchande et qui se manifestait, disaient les agents, « comme une véritable obsession, l’équivalent inversé d’une religion ». La « Cybernétique marchande » (pour reprendre l'expression des agents) remplaçant brutalement la « Religion de la Lettre », c’est bien tout un univers qui bascule, faisant abstraction des hommes, ceux qui ont contribué à construire cet esprit de Service Public auquel ils ont fini par s’identifier : ‘La finalité ce sont les hommes et non les organisations. La Direction a voulu aller très vite, installer la modernité pour avoir de la performance, de la production, des résultats, et on a oublié qu’il y avait une histoire et qu’il fallait reposer le dialogue avec le personnel. Les personnes ont été perdues, ça n’a plus de sens, c’est le chaos’, souligne un syndicaliste.

9Cette vision était d'autant plus largement partagée au sein du personnel qu'elle s'inscrivait dans un contexte où la communication interne apparaissait complètement déficiente et inadaptée. ‘Il y a un besoin d’information considérable’, disaient les cadres supérieurs du centre de tri, ‘et ce besoin n’est pas comblé par la Direction, il y a un gouffre entre l’information distribuée et ce que ressentent les agents. En fait, les prémisses de l’entreprise (l’EADP) ont changé mais les prémisses des agents n’ont pas changé’.

10Le refus de la guerre économique et le caractère néfaste de la nouvelle culture « à l'américaine » se cristallisaient en particulier autour de l'opération « Trophées » qui, visant à générer une plus grande performance par le biais d'une compétition entre équipes, était perçue comme rigoureusement antinomique avec la culture profonde de l'institution à laquelle les agents demeuraient attachés : ‘nous sommes en train de devenir une boite comme Mac Do’, se plaignaient les agents. En fait, loin de provoquer la « saine émulation » souhaitée entre les équipes, les « trophées » provoquaient surtout la dérision et le ressentiment. C’est ce que montraient les tracts syndicaux qui, après s’en être pris au caractère ridicule de ces manifestations copiées en ligne directe de modèles américains bien connus, laissaient sortir la colère et l’indignation qu'elles suscitaient chez les agents : ‘C’est maintenant devenu un rendez-vous annuel, le festival des embrassades et des congratulations. Et que je t’offre le trophée du meilleur ceci, du meilleur cela. Le tout, à grand renfort d’artistes, quand ce ne sont pas les Directeurs en personne venus faire le comique troupier... Ces Guignolades n’ont d’autre raison d’être que la création de bruit masquant les hurlements de colère des agents et l’incommensurable vacuité du discours de nos dirigeants’ (extrait d'un tract syndical).

11Il ne s'agissait pas là de la simple manifestation d’un « coup de gueule » strictement syndical. Tous les échos entendus des agents eux-mêmes ne disaient pas autre chose, stigmatisant le côté néfaste et démotivant de l’opération, néfaste parce qu’introduisant une concurrence malsaine qui venait miner l’esprit de solidarité que les agents cherchaient à préserver, démotivant parce qu’aboutissant au résultat contraire de celui apparemment recherché : ‘Les trophées, c’est la meilleure manière d’éloigner les gens. Les gens de l'équipe C en veulent à la D, consciemment ou inconsciemment. Ils disent : moi, j’en ai rien à foutre mais, en fait, c’est pas vrai. Ou alors ils disent qu’ils veulent le trophée, qu’ils le gardent ! Moi je ne fous plus rien !’

La perte de sens, c'était aussi celle de l'avenir

12Le sentiment qui dominait quand on écoutait les agents du centre étudié, c’était celui d’un enfermement, d’un enfermement généré au confluent d’une logique extérieure, objective, qui ferme les portes, diminue les possibilités d’évolution, change les données du jeu en cours de route et d’une logique interne, subjective – même si elle est collectivement partagée et collectivement renforcée – qui achève de rendre sans issue une situation qui en comporte malgré tout certaines.

13De ces deux logiques, beaucoup d’agents ne soulignaient que la première, qu’ils décrivaient comme une stratégie délibérée de l'EADP : ‘il y a toute une stratégie d’enfermement que l'EADP a contribué à mettre en place’, résume ainsi un des représentants syndicaux du centre. ‘Avant, on avait une large palette devant nous : il y avait une possibilité de mutation pour rentrer au pays, on pouvait passer des concours, changer de métier, aller dans d’autres administrations et on avait besoin de cette circulation. Aujourd’hui, on est enfermé de toutes parts : il n’y a plus de mutations, plus de concours, les passerelles avec les autres administrations se ferment, il y a une spécialisation de plus en plus grande dans les métiers, le changement d’équipe n’est plus possible…’

14La réalité n'était pas tout à fait celle-là : il y avait bien encore, sinon les concours d'antan – anonymes, neutres et objectifs – du moins des Examens d'Aptitude Professionnelle (E.D.A.) qui permettaient des mutations. Mais ce qui avait changé, c'est que rien n'était possible sans une adhésion totale au nouveau système. En effet, malgré le discours officiel selon lequel « tout le monde a ses chances » tout, dans ce nouveau système, semblait en réalité joué et décidé avant, sur des critères qui n'étaient plus ceux de la seule compétence professionnelle et que les agents résumaient de la façon suivante : ‘Les E.D.A. sont basés sur l’adhésion totale à la philosophie du nouvel EADP. On ne sait pas s’ils prennent en compte le niveau intellectuel et les compétences, c’est la manière de penser qui est essentielle’.

15Dès lors, toute l’apparente objectivité de la procédure – dossier d’appréciation, suivi d’un entretien d’évaluation du potentiel puis épreuve écrite, le tout déterminant l’admissibilité pour l’oral – n’apparaissait que comme un masque pour un recrutement où « la façon de penser » était essentielle. Toute possibilité d'évolution étant conditionnée par la nécessité « d’adhérer au nouvel EADP », paraissait donc bloquée et c’est ainsi que se bouclait le processus d’enfermement puisque, pour nombre d’agents du centre, évoluer c’était adhérer et adhérer c’était, pour beaucoup, se renier soi-même : ‘soit on abandonne la culture Service Public, on adhère à l’entreprise privée, à la mondialisation de l’économie, à la rentabilité, à la déshumanisation et on passe de l’autre côté, soit on reste bloqué’.

16Beaucoup ne parvenaient pas à sortir des contradictions dans lesquelles ils se sentaient pris et s'enfermaient dans une position de résistance un peu désespérée, symbolisée par un refus de la « reclassification », c'est à dire qu’ils refusaient de devenir fonctionnaire de l'EADP et choisissaient de rester fonctionnaire de l’Etat, se barrant par là-même toute possibilité d'évolution à l'intérieur du nouveau système. Le refus de la reclassification constituait ainsi, outre le symptôme le plus net de la stratégie de résistance collective du centre, l’acte individuel par lequel les agents achevaient de boucler eux-mêmes le processus d’enfermement dont ils s’estimaient victimes de la part de l'EADP : perte de la possibilité de retourner en province, disparition de la neutralité objective des concours garantissant une promotion « au mérite », au profit d’une évolution réservée aux agents « idéologiquement corrects ».

17Ce qui frappait, quand on écoutait les raisons avancées par les agents pour justifier leur refus, c’était la prégnance de la dimension idéologique déjà évoquée à propos de la « guerre » économique : ‘j’ai choisi de rester en reclassement et de ne pas prendre la reclassification, expliquait ainsi un agent de maîtrise. Je suis contrôleur divisionnaire et il me reste plus de quinze ans à faire. Pour 15 années, je me suis mis sur une voie de garage. Je n’ai plus d’espoir’. Quand on lui demandait les raisons de ce refus, il les décrivait lui-même comme de nature « idéologique » : ‘je ne veux pas rentrer dans le système du profit, j’ai choisi la fonction publique et je m’y tiens’.

18Ces attitudes de retrait volontaire étaient loin d’être uniques et représentaient l’autre versant, désespéré et suicidaire, de la logique de résistance collective. L’ensemble formait un système humain gelé, où l’espoir ne circulait plus, où les individus, même les plus consciencieux, n’attendaient plus rien du système et se contentaient de « fonctionner », en s’arc-boutant sur les quelques privilèges qui leur permettaient encore de trouver ailleurs, dans une existence en dehors de l'EADP, des raisons de vivre et d’espérer.

La perte du sens, c'était enfin la perte de l'identité professionnelle

19Outre un sentiment de « non-existence » (« nous n'existons plus en tant qu'individus », disaient certains agents), le travail ne constituant plus pour eux qu'une activité privée de sens qu’il fallait endurer pour ne pas mourir, c'est la perte de convivialité qui était le plus rudement ressentie, sa disparition marquant la rupture avec un « avant » que l’on idéalisait dans l’après coup : ‘ avant, j’avais l’impression que l'EADP était une famille, expliquaient ainsi les agents « de nuit », quand quelqu’un avait un problème, on allait l’aider, les encadrants venaient discuter avec nous. Maintenant il n’y a plus d’esprit de famille : les titulaires en veulent aux contractuels et il y a un climat de méfiance entre les encadrants et la base. Dans la tête de la majorité des gens de la base, les encadrants sont des ennemis qui sont là pour faire la politique de la direction’. ‘Avant, confirmaient les agents de maîtrise, l'image du postier c'était le petit travailleur tranquille, l'ambiance était plus conviviale, il n'y avait pas les contraintes de rendement d'aujourd'hui. C'est surtout l'ambiance qui s'est dégradée, sans que ça profite en termes de rentabilité. Avant, nous, les chefs d'équipe, on nous appelait les « bidous » ; on travaillait par à coups et, dans les temps creux, il y avait de la convivialité ; maintenant on ne trouve plus cette solidarité entre agents’. A ce constat nostalgique répondait, comme en écho, le regret des préposés : ‘avant, ce qui me rendait heureux, c'est quand je voyais le chef de centre qui me disait « bonjour » ! Je savais exactement ce que j'avais à faire. Alors que, maintenant, on est dans des situations « à dispo » : c'est « chef qu'est-ce que je fais ?’. ‘ On est dépendant du supérieur hiérarchique pour savoir ce qu'il faut faire. Il y a eu des changements constants, on ne comprenait plus rien. On commence des trucs, on ne finit pas’.

  • 2  Les « califs » sont le nom donné dans le vocabulaire interne de l’Etablissement pour désigner ceux (...)

20Quand on interrogeait les agents, ceux de la base comme ceux de la maîtrise, sur la cause de cette dégradation de l'ambiance de travail, ils mentionnaient les exigences accrues de productivité dans un contexte de réduction d'effectifs, aggravé par l'hétérogénéité de statut des différents personnels. La réduction des effectifs créait une pression qui se répercutait sur chacun. L'appel à du personnel contractuel temporaire et sous-payé était vécu comme un système dégradant pour tout le monde et le recours aux « califs »2 payés pour effectuer en trois heures ce qu'un agent ordinaire accomplit en dix achevait de déstructurer les fondements de ce qui constituait auparavant un travail « à visage humain ».

21‘Ce qui est difficile au centre de tri, explique ainsi un chef d'équipe, c'est la réduction des effectifs parce que, maintenant, si les objectifs ne sont pas atteints il faut rendre des comptes et ça oblige à mettre une pression sur les gens pour éviter que ça se produise. En plus, on n'a plus affaire à des postiers comme avant, on a des contractuels qui sont moins payés, qui se sentent moins concernés, qui n'ont pas la motivation, qui ne vont pas chercher à se renseigner. Ils sont très instrumentalisés’.Avant, l'EADP c'était la convivialité, précise un autre chef d'équipe, maintenant c'est la promiscuité de toutes sortes de populations et il faut s'adapter tous les jours à ça : 1/3 de titulaires, 1/3 de contractuels, 1/3 d'heures supplémentaires. Il faut sans arrêt composer au plus près, il n'y a plus d'esprit d'équipe et il y a des oppositions entre catégories de personnes’.

22Les agents de maîtrise étaient les premiers à déplorer cette destruction de l'ancien collectif de travail « uni et solidaire » et à souligner les effets très démotivants de la différenciation des statuts, des horaires de travail et des modalités de rémunération pour une population effectuant, sur le fond et en même temps, exactement le même travail. La stratégie de l'EADP consistant à « embaucher les gens uniquement pendant les coups de bourre » était vivement mise en cause : « on a une multiplicité de situations sur le terrain, expliquait un agent de maîtrise : califs, heures supplémentaires, CDI, CDD... Ça provoque une gêne entre les anciens qui sont tranquilles et les contractuels qui viennent certains 3 heures, d'autres 4 heures. Ça provoque du stress. Et puis ils arrivent, ils ne sont pas formés et on n'a pas le temps de les motiver, de les accueillir. Et on les sollicite plus que les titulaires qui s'insurgent quand il faut changer d'une position à l'autre durant le trafic. Et puis il y a les « califs » qui arrivent à collecter en 3 nuits d'heures supplémentaires autant que ce que gagne un contractuel en 1 mois. Ce système de paiement au rendement (les califs sont payés au nombre de bacs triés), ça démotive les autres. Ils cassent les cadences et ils stressent les autres. En plus, ces gens qui acceptent de faire des heures supplémentaires au rendement, ça incite à la tricherie, ça incite à gruger. Payer les gens au rendement, c'est démotiver les autres ».

23Il s'ensuivait une forte dégradation dans les relations entre agents qui ne formaient plus un ensemble uni et solidaire mais devaient, du fait des exigences de productivité, « sélectionner » leurs compagnons de travail sur des critères d'efficacité et intégrer dans leurs rangs, bien malgré eux, les contractuels qu’ils voyaient comme des « esclaves » et les « califards » qu'ils vivaient comme des mercenaires (pour ne pas dire des traîtres) : ‘ Avant c'était le grand melting pot, tout le monde travaillait à la vue de tout le monde, on formait un grand U (la forme de la table), on était solidaires. Maintenant, c'est l'individualisation, le chacun pour soi, le système des alvéoles : 6 par 6 ou 8 par 8 avec le boulot qui correspond et le chef qui nous dit « tu partiras pas avant d'avoir fini ». Alors, j'aime autant vous dire : « on choisit avec qui on travaille ! »’.

24Bien sûr, en entendant ce type de remarque, on peut penser que la reprise en main des méthodes de travail a été salutaire, au sens où elle a introduit plus de rationalisation, plus de responsabilisation pour générer plus de productivité et de rentabilité. Il faut bien voir, cependant, que le prix à payer à l'intérieur du centre de tri (mais bien des observations montraient que le phénomène s'étendait très au delà du centre étudié), c'était la perte du lien social qui s'ajoutait à la perte de sens du travail que nous évoquions plus haut et à celle de l’identité professionnelle.

25L'ancienne identité professionnelle des agents semblait en effet désormais éclatée entre ces deux symptômes du nouveau système productif : d'un coté les « califs » mercenaires qui permettent à la hiérarchie de faire face aux coups de bourre en acceptant des cadences « infernales », de l'autre les RMistes du système, les contractuels qui font le même travail que les postiers titulaires en étant payés beaucoup moins. Des deux côtés, l'image renvoyée aux titulaires était source de malaise : soit ils étaient trop payés pour ce qu'ils faisaient, soit ils n'en faisaient pas assez. De toute façon, en tant que professionnels, ils se sentaient dévalorisés.

26Bien sûr, ce n'est pas à une remise en cause personnelle qu'ils procèdaient et c'est évidemment le système qu'ils incriminaient, un système qui instaurait une nouvelle forme de taylorisme, qui exploitait les individus, minait les solidarités, déstructurait les horaires de travail et détruisait le lien social pour, en final, robotiser et déstructurer les personnes elles-mêmes : ‘ en fait, on ne s'attaque pas au travail des agents, faisait observer un agent de la base, on s'attaque à leur personnalité : ils sont trop lymphatiques. On veut qu'on travaille sans rien dire et sans broncher’.

UN SYSTÈME FRAPPÉ D'IMPUISSANCE

27En réalité, c’est l’ensemble du système de sens qui semblait bloqué. Le sens de la mission qui n’existe plus (« on a perdu la religion de la lettre »), le sens de l’avenir, puisqu’on ne voit plus d’évolution possible, le sens du travail puisque la pauvreté de son contenu assimile l’homme à une machine. Il n’existait plus rien à quoi se raccrocher dans l’univers professionnel et c’est là ce qui rendait si prégnant ce sentiment que l’on éprouvait d’un système figé sur lui-même, dans lequel les choses n’avançaient plus qu’au gré de la conscience professionnelle des agents qui, dans leur majorité, continuaient à faire tourner les choses même quand, pour eux, elles n’avaient plus aucun sens. Le fait qu’aucune gratification, matérielle ou symbolique ne vienne équilibrer la fameuse balance contribution-rétribution, fondement de tout processus de motivation, n’arrangeait pas les choses dans un système déjà dépourvu de l’essentiel, à savoir, de sens.

28Les agents de maîtrise percevaient bien ce problème, qui déploraient de devoir fonctionner dans un contexte qui ne leur donnait plus aucun moyen d’apporter du « positif » : ‘ tout au long de la journée, on va aller au devant des gens et puis leur demander des efforts et, le lendemain, on leur dit : “plus” et le lendemain “encore plus”. C’est quoi, la satisfaction qu’on peut leur apporter ?’ ‘C’est bon, les gars, il faut faire passer le courrier, il faut aller, il faut aller jusqu’à telle heure’, expliquait ainsi un agent de maîtrise. ‘Il faut avoir des billes pour donner aux gens, confirmait un autre. Là, qu’est-ce que vous pouvez leur dire ? Verbalement, on reconnaît leurs compétences, on peut les tenir en haleine une fois, deux fois, trois fois mais, sur un an, comment voulez-vous motiver les gens ? Ça se borne à la constatation’. Quant à la projection dans l’avenir, elle n’avait pas de sens dans un système où personne n’y croyait plus : ‘on a 60 % d’agents qui sont consciencieux et continuent à assumer leur boulot, expliquait ainsi un chef d’équipe, mais il y en a beaucoup qui sont démotivés. Si on leur parle d’une promotion, d’un concours, d’un E.D.A., c’est “non, non”, rien. Je veux même pas aller au guichet l’année prochaine’.

29Ni positif à court terme, ni positif à long terme, il n’y a plus de rétribution à donner parce qu’il n’y a plus de sens, donc plus d’espoir. Alors, dans un système où il n’y a plus ni croyance ni espoir, quand la conscience professionnelle et la bonne volonté ne sont plus au rendez-vous, la dimension autoritaire et disciplinaire qui aurait du permettre aux agents de maîtrise de sanctionner le travail mal fait ou l’attitude non professionnelle était frappée de la même « stérilisation » qui affectait déjà leur capacité motivationnelle. Invalidés dans le positif, les agents de maîtrise du centre l'étaient aussi dans le négatif : quand ils étaient conduits à sanctionner officiellement, à verbaliser un agent, tout le collectif de travail se reconstituait aussitôt dans une solidarité sans faille pour défendre le fautif contre un système auquel on déniait désormais le droit, puisqu'il n'apportait plus rien de positif, de se servir en plus du négatif (du répressif) contre les agents. Le système de contre pouvoir que, seule, leur sécurité d’emploi garantissait encore aux agents, se mettait alors en marche pour invalider les premiers maillons de l’autorité disciplinaire dans l’exercice de leur pouvoir répressif.

30Plus généralement, c’est une réaction de lassitude, voire de crainte, qui semblait prévaloir chez les agents de maîtrise, ligotés par ce contre-pouvoir collectif dont la légitimité puisait ses sources dans la perte de l'équilibre contribution-rétribution qui fondait l'ancien système motivationnel. Crainte et lassitude qui les conduisaient à ne pas sanctionner des absences répétées et injustifiées et, plutôt que d’engager une procédure, à régulariser les choses dans l’après coup (par exemple en imputant l'absence sur les congés annuels ou les repos compensateurs). Ce faisant, les comportements répréhensibles perduraient : ‘Comme c’est couvert par la maîtrise, expliquait la responsable des Ressources Humaines, ça entretient ce genre de comportement. C’est la même chose pour le contrôle des maladies de courte durée, par exemple des agents qui sont régulièrement absents trois jours d’affilée, la maîtrise laisse les choses perdurer, elle ne demande pas d’explications à l’agent’...

31Invalidés dans l’exercice de leur autorité pour faire respecter la bonne marche du travail, les agents de maîtrise étaient donc largement confrontés à l’impuissance dans l’exercice de leurs attributions et ressentaient un désarroi certain face aux effets pervers d'un système qui demandait toujours plus, sans plus offrir aucune gratification. Le problème s'alourdissait pour eux du fait de l'hétérogénéité des statuts des agents qu'ils devaient faire travailler et du fait que les règles de gestion du personnel, contractuel notamment, ne permettaient plus de reconnaitre ou de désavouer le travail accompli. Comme la politique voulue de précarisation du travail conduisait à ne pas renouveler plus de trois fois des contrats de trois mois (pour éviter une transformation des C.D.D. en C.D.I. qui aurait permis aux agents, en cas de rupture ultérieure, de réclamer des indemnités à l’EADP), il devenait ainsi impossible de reconnaître le travail bien fait, et de récompenser les contractuels de bonne volonté. Tel contractuel qui avait particulièrement bien travaillé voyait, par exemple, son contrat non renouvelé, parce qu’arrivé à échéance des 9 mois, tandis que, simultanément, tel agent permanent pour lequel l’ensemble de la maîtrise avait émis un avis négatif ne subissait aucune sanction. L’ensemble du système de reconnaissance produisait ainsi des signaux parfaitement incohérents par rapport à l’engagement des agents dans leur travail et le fondement moral du système de rétribution se trouvait donc complètement ruiné.

32De tous côtés, le système semblait bloqué sur une configuration où ne circulait plus que du négatif, où l’énergie des agents ne se mettait plus en mouvement que de façon négative, pour contrer les excès d’un système qui semblait demander toujours plus, en donnant lui-même toujours moins. La lecture globale que l'on pouvait faire de l’ensemble était finalement celle d’un système devenu fondamentalement perdant-perdant.

L'ADHESION NÉGATIVE

  • 3  G. JOBERT, La Compétence à vivre, Contribution à une anthropologie de la reconnaissance au travail (...)

33Ne pouvant plus trouver comme avant de satisfaction dans le « travail bien fait » puisque celui-ci, vidé de son sens, était investi d’une subjectivité négative, les agents n’arrivaient plus à se réaliser dans leur travail : ils n’y croyaient plus. Ils étaient alors « coincés » dans un dilemme. Soit ils étaient « reconnus » par l’encadrement et se coupaient du collectif, soit ils choisissaient de conserver ce lien et perdaient alors toute perspective d’avancement. Comme le montre très bien Guy Jobert3 « La mobilisation de la subjectivité contribue à une double production : production d’objets ou de services, qui ne serait pas possible par la simple application des consignes et des règles, production de soi, le sujet advenant à travers l’acte qui le rend présent... Le processus de subjectivation de l’activité efficace ne prend sens pour le sujet que dans la mesure où il s’accomplit sous le regard d’autrui, où il est soumis à un jugement dans l’espace public ». La capacité d’exercer son intelligence, sa créativité, sa compétence d’une part et de l’autre la possibilité que cet investissement soit reconnu, telles sont les deux conditions qui permettent au sujet de « se réaliser dans son travail », de mobiliser sa subjectivité positivement.

34Il est clair qu’au centre de tri ces deux conditions étaient barrées. D’un côté, l’intelligence était supplantée par la technologie : l’homme, progressivement remplacé par la machine, ne pouvait plus exercer sa créativité qu'à la marge, dans le détournement des cadences et des règles pour récupérer du temps à lui. L’intelligence s’exerçait donc contre le système et non à l’intérieur. De l’autre, la reconnaissance « officielle », du côté de l’encadrement et de la direction, était « suspecte ». Celui qui était « reconnu » risquait de se couper de son groupe parce que les critères de reconnaissance nécessitaient une allégeance à la nouvelle « idéologie » commerciale, donc implicitement une adhésion à une évolution dans laquelle une minorité s’en sortirait alors que la majorité serait condamnée. La reconnaissance par la hiérarchie était en quelque sorte synonyme de trahison, de compromission, d’isolement et la reconnaissance par ses pairs nécessitait une entrée dans la résistance qui récusait toute forme d’adhésion à l’idéologie commerciale de l'EADP et toute acceptation de récompenses.

35A des degrés divers, les agents étaient alors pris dans une contradiction entre le désir d’améliorer leur position personnelle dans un système qui sollicite l’envie de réussir pour améliorer ses conditions d’existence et le désir de conserver une solidarité de groupe nécessaire à l’équilibre psychologique. Faute d’adhérer à un modèle individualiste perçu comme destructeur de la vie sociale, on préfèrait se battre pour maintenir des valeurs collectives, sachant que ce choix obligeait à renoncer à tout espoir de promotion.

36L’adhésion négative, que nous venons d’évoquer, avait ainsi des conséquences à trois niveaux :

  • Un affaiblissement de la mobilisation de chaque agent pour faire « tourner la machine », améliorer l’organisation du travail, rechercher la qualité maximum du service rendu. On se désintéresse d’autant plus de la production collective et du fonctionnement du service qu’on ne croit plus travailler pour un projet collectif ayant du sens.

  • Une dégradation des relations sociales et personnelles, en particulier vis-à-vis de l’encadrement qui, s’il n’est pas perçu comme directement responsable de la situation, accepte néanmoins d'être la courroie de transmission de directives, d’orientations et de réorganisations perçues comme destructrices du « collectif de travail » et porteuses de menaces pour l’avenir.

  • Une souffrance psychique intense des sujets qui ont le sentiment de n’avoir aucune prise sur leur destinée, d’être globalement déconsidérés, parce que leur travail est dévalorisé. Celui qui peut être remplacé par une machine n’a pas plus de valeur qu’un instrument. La plupart des agents se sentaient donc à la fois instrumentalisés et méprisés. Le remplacement des titulaires par des contractuels, c’est à dire des « travailleurs jetables », ainsi que les projets d’automatisation des centres de tri, renforçaient ces sentiments. La « nouvelle culture » du management produisait alors un effet paradoxal : d’un côté, on proclamait les vertus de la mobilisation psychique, de l’esprit d’entreprise, et de la valorisation des « ressources humaines », de l’autre, les agents se sentaient « objectivement » mis à l’écart, menacés dans leur avenir professionnel, dévalorisés dans leurs compétences. N’étaient reconnus par la Direction que les quelques uns qui défendaient cette évolution et tentaient une promotion vers de nouveaux métiers plus valorisés, au prix de ce que d’autres percevaient comme l’abandon d’un « bateau qui coule ».

37Jusqu’à la Réforme et sa transformation en Etablissement Autonome de Droit Public, l' EADP était investi positivement comme le lieu d’un travail dont la pénibilité était compensée par la mission de « service public ». L’activité des agents de tri avait un sens : il s’agissait de distribuer le courrier à l’ensemble de la population en évitant au maximum les pertes et les retards. Chaque nuit représentait un nouveau challenge : qu’il n’y ait pas de restes et que chacun puisse partir en ayant le sentiment d’avoir contribué à cette mission. Le collectif de travail se sentait solidaire pour atteindre cet objectif, chacun étant prêt à « mettre la main à la pâte », si nécessaire.

38Le nouvel esprit d’entreprise avait déplacé cette mission de service vers des objectifs de rentabilité mais, simultanément, les produits les plus rentables, ceux qui sont les premiers soumis à la concurrence du privé, étaient « externalisés ». « Tous les services à valeur ajoutée, expliquait ainsi un agent de jour, chrono, dilipak, c’est retiré aux centres de tri, c’est fait par des gars du privé. Les conséquences pour le personnel, c’est qu’il est complètement déboussolé ». Ainsi, les agents, au lieu d’être sollicités pour faire face à l’ouverture du marché, pour se battre à armes égales vis-à-vis de la concurrence, pour participer à la construction d’un nouvel EADP plus ouvert et dynamique, étaient au contraire déniés dans leurs compétences, dans leurs capacités d’action et de mobilisation. Le message implicite qu’ils ne pouvaient alors que percevoir, c’est qu’ils étaient devenus inutiles, qu’ils n’avaient plus d’avenir, que leurs compétences étaient obsolètes. Comment pouvaient-ils dans ces conditions se mobiliser collectivement dans un projet d’entreprise qui les annulait ?

  • 4  N. AUBERT ET V. DE GAULEJAC, Le Coût de l’Excellence, Paris, Le Seuil, 1991.

39Seule la résistance à cette évolution leur permettait de survivre comme sujet collectif. Face à l’évolution qui se mettait en place et à la déconsidération massive dont ils étaient l’objet, ils répondaient d’un côté par une stratégie objective de résistance collective, de l’autre par une conduite subjective de ressentiment et de dénonciation qui se renforçaient mutuellement et formaient un amalgame, une sorte de système socio-psychique4. Tout était bon alors pour cultiver le dépit, la méfiance et le mécontentement. Le discrédit dont ils estimaient être l’objet se retournait contre la direction, les menaces pour l’avenir étaient entretenues quotidiennement par des rumeurs, parfois fondées, d’autres fois amplifiées, qui permettaient de faire la démonstration de la duplicité des dirigeants et la preuve de la justesse de leurs inquiétudes. Ainsi, un jeune étudiant venu faire, avec l’accord de la direction du centre, quelques photos pour illustrer un mémoire de maîtrise sur le travail des agents, fut-il immédiatement perçu comme un espion à la solde de la direction et proprement vidé de l’espace de travail. De même, l’arrivée des sociologues que nous étions ne pouvait-elle avoir pour but que d’endormir la vigilance et d’apaiser les craintes : « on nous envoie SOS sociologues pour désamorcer notre résistance ».

40Le ressentiment était d’autant plus vif qu’il était fondé sur un double étayage objectif et subjectif, qui se renforçaient l’un l’autre :

  • Dans la réalité « objective », les raisons de craindre pour l’avenir étaient nombreuses : n’avait-t-on pas procédé à l’ouverture d’un centre automatisé avec, au départ, prise de participation d’entreprises privées et personnel non titulaire ? N’avait-on pas fermé certains centres en province ? Ne procédait-t-on pas à de massives réductions d’effectifs, au remplacement des titulaires par des contractuels, à l’abandon de la promesse de favoriser les demandes de mobilités nationales pour le retour en province, à l’installation d’une super trieuse entièrement automatisée… etc... ?

  • Dans la conduite subjective, l’entrée en résistance était un moyen de retrouver une fierté, une solidarité et des raisons de croire en un avenir meilleur. Puisque l’entreprise n’offrait plus de reconnaissance aux agents, puisqu’elle ne permettait plus de s’investir dans un projet collectif porteur d’espoirs, puisqu’elle ne permettait plus aux idéaux individuels de s’investir dans un idéal collectif, les agents n’avaient plus d’autre choix que de se mobiliser contre elle, collectivement, ou de réinvestir individuellement ailleurs, dans une autre existence, le travail à l’EADP n’étant plus alors qu’une parenthèse vide de sens qu’il fallait bien accepter pour des nécessités de survie.

  • 5  Y. CLOT, Le travail sans l’homme, Paris, La Découvert, 1995.

41Selon Yves Clot, le ressentiment est un système de défense qui « résulte de l’inscription apparemment impossible du sens personnel du travail de chacun dans un contexte de signification sociale partagé par un collectif d’appartenance identifiable »5. Dans le cas du centre de tri, le sens des activités de travail étant altéré, le sens du travail était comme « mis en souffrance », ce qui affectait l’investissement professionnel. Le travail psychique prenait alors le pas sur le travail « réel ». Chacun avait le sentiment d’être en sursis, n’ayant plus d’autres perspectives que de se protéger contre un avenir menaçant et d’essayer de survivre dans un environnement hostile.

42Les seuls moyens qui restaient pour le sujet d’espérer avoir prise sur son destin étaient alors la lutte contre une organisation perçue comme destructrice ou le désinvestissement afin de trouver ailleurs des raisons d’exister et d’espérer.

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Notes

1  Recherche menée avec Vincent de Gaulejac.

2  Les « califs » sont le nom donné dans le vocabulaire interne de l’Etablissement pour désigner ceux qui font des heures supplémentaires à la demande, par référence aux travailleurs de Californie qui déchargeaient les bateaux.

3  G. JOBERT, La Compétence à vivre, Contribution à une anthropologie de la reconnaissance au travail. Texte d'habilitation à diriger des recherches. Université de Tours, 1997.

4  N. AUBERT ET V. DE GAULEJAC, Le Coût de l’Excellence, Paris, Le Seuil, 1991.

5  Y. CLOT, Le travail sans l’homme, Paris, La Découvert, 1995.

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Pour citer cet article

Référence papier

Nicole Aubert, « Adhésion négative et perte de sens dans une entreprise publique en mutation », Pyramides, 4 | 2001, 149-168.

Référence électronique

Nicole Aubert, « Adhésion négative et perte de sens dans une entreprise publique en mutation », Pyramides [En ligne], 4 | 2001, mis en ligne le 29 septembre 2011, consulté le 26 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/522

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Auteur

Nicole Aubert

Professeur à l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP-EAP). Docteur en sciences des organisations.

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Droits d’auteur

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