Navigation – Plan du site

Rencontre avec Francis Résimont

Francis Résimont
p. 126-138

Texte intégral

1Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale est le principal outil du Gouvernement bruxellois dans la mise en œuvre des politiques relatives aux matières régionales, à savoir, principalement, l’aménagement du territoire, l’environnement et la politique de l’eau, la conservation de la nature, le logement, l’économie, la politique de l’emploi, les travaux publics, les transports, les relations extérieures, la recherche scientifique … Pour exercer l’ensemble de ces missions le Ministère emploie actuellement 1530 personnes dont environ 60 % sont des agents statutaires, 30 % sont des agents contractuels et les 10 % restant, des agents mis à disposition par d’autres entités.

2Pyramides : « Existe-t-il une nouvelle culture administrative ou une spécificité au Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale qui est une jeune administration ? Si oui, comment se traduit-elle ? »

3F. Résimont : « Le ministère a effectivement été créé récemment et une série d’agents provenant d’horizons divers en font partie. Ils étaient précédemment soumis à des statuts différents. Ainsi nous disposons de personnel issu des anciens ministères des Travaux publics, des Communications, de l’Agglomération bruxelloise, de l’ancienne Province du Brabant et d’autres services encore, ainsi que des agents qui ont été recrutés au sein même de ce ministère. Comment faire un agrégat de tout cela pour donner à la fois une cohérence dynamique et créer un esprit de solidarité c’est-à-dire une culture d’entreprise ? Le défi était de taille. Nous sommes partis de rien et étions en présence d’une mosaïque d’individus ne se connaissant pas, n’ayant pas les mêmes traditions, ni la même formation administrative. Il était donc nécessaire de créer un nouvel état d’esprit, ce qu’on appelle le team spirit. L’exemple venant d’en haut, créer une certaine cohésion au sein du Conseil de direction s’avérait indispensable. Lorsque j’ai été nommé Secrétaire général, le Conseil de direction était composé de plus de 20 personnes, puisqu’y siégeaient aussi les Inspecteurs généraux. C’était un organe beaucoup trop pléthorique pour fonctionner de manière cohérente et efficace. Sa composition a été restreinte. N’y siègent plus actuellement que les Directeurs généraux, le Secrétaire général adjoint et le Secrétaire général. Ce qui signifie beaucoup plus d’échanges et un climat de discussions nettement plus positif. Au début, les membres du Conseil de direction se parlaient peu. Pourquoi ? Parce que les nominations politiques dans la fonction publique entraînent des recours au Conseil d’État et évidemment une certaine animosité des uns par rapport aux autres en raison des requêtes déposées devant cette juridiction administrative. Il a fallu tout bâtir : d’abord que les personnes commencent à se regarder en se parlant, puis se parlent directement, et enfin, coopèrent. Pour cela, qu’a-t-on fait ? De la formation. En effet, par le biais de formations en management, de formations en gestion du temps et en leadership, etc. … qui sont des thèmes porteurs, les participants ont appris à se connaître et à s’apprécier.

4Après cette « construction » en Conseil de direction, la même démarche devait s’étendre vers les autres strates hiérarchiques. Cette entreprise de longue haleine n’est toujours pas terminée.

5Nous avons ensuite mis sur pied des formations pour des groupes spécifiques. Ainsi, en est-il d’une formation qui est destinée uniquement aux femmes cadres, soit des rangs A1 à A3. C’est la manière adoptée pour implanter une culture d’entreprise, indépendamment des outils internes. Deuxième type d’approche : les moyens internes. Il y a peu, un réseau intranet a été mis sur pied. Une série d’informations importantes y sont reprises : l’ensemble des textes statutaires, les notes de service importantes, la circulaire sur les missions, et aussi, de multiples données pratiques. Cela contribue également au développement d’un esprit d’entreprise, en facilitant les relations interpersonnelles et en annonçant les nouveaux services ou les nouveaux outils mis à la disposition du personnel.

6Les autres ‘mécaniques’ présentes traditionnellement dans toute entreprise, publique ou privée, sont également activées. De bons rapports entre les services logistiques et les services opérationnels, un accueil adéquat des téléphonistes vis-à-vis de l’extérieur parce que c’est l’image du ministère, participent à l’esprit d’entreprise. Nous avons mis au point des formations pour les téléphonistes, et aussi pour le personnel d’entretien. L’environnement de travail est aussi un élément déterminant. »

7Pyramides : « Est-ce que le facteur linguistique joue un rôle particulier dans cette culture ? »

8F. Résimont : « Le gouvernement a décidé de vivre sous le régime de ce qu’on appelle la ‘courtoisie linguistique’. L’administration est assujettie au régime des lois linguistiques, c’est-à-dire unilinguisme des agents et bilinguisme des services. Mais, chacun effectuant un effort pour participer à la langue de l’autre, nous avons concentré là aussi nos forces sur la formation, ce qui signifie que chaque année, une formation pour le français, le néerlandais et l’anglais sont organisées. Chacun peut s’inscrire moyennant le passage d’un petit test pour être orienté vers un groupe correspondant à son niveau. A ma connaissance, il n’y a pas eu d’incidents linguistiques. Les réunions se déroulent de manière à ce que chacun utilise sa propre langue et cela fonctionne bien. Les plaintes à la Commission permanente de Contrôle linguistique (CPCL), tant en ce qui concerne les documents internes qu’externes, sont dérisoires. »

9Pyramides : « Le nouveau statut de 1999 a prévu d’installer un régime de mandat pour le sommet de la hiérarchie (grades des rangs A 4 à A 7). Le Conseil supérieur de la Fonction publique régionale composé de professeurs d’université spécialisés en gestion publique et d’experts en management aura un rôle très important pour l’attribution des mandats. En effet, ce Conseil est tenu d’émettre un avis motivé sur le plan de gestion élaboré par les candidats. Quel sera le poids de cet avis par rapport à la décision politique ? »

10F. Résimont : « Tout d’abord, à propos du système de mandat, il peut être la meilleure ou la pire des choses. Tout dépend de l’utilisation par le pouvoir politique. Soit, la pire des choses à partir du moment où le système de mandat ne sert qu'à politiser. Si, par contre, les mandats consistent à donner des chances de promotion à des fonctionnaires méritants, quelle que soit leur sensibilité politique, et à dire : ‘Ils n’ont peut-être pas l’ancienneté voulue pour obtenir, selon l’ancien régime, les promotions statutaires, mais par contre, ce sont des agents efficaces, dotés d’une vue prospective de l’administration, et possèdent les qualités de manager’, alors c’est évidemment positif. Cela introduit beaucoup plus de dynamisme au sein de l’administration. Ainsi tout dépend de la manière avec laquelle le pouvoir politique va utiliser le système de mandat. Ce système porte en lui le meilleur et le pire.

11Dans notre ministère actuellement, il n’est pas encore pratiqué. Le système de mandat est prévu à partir des rangs A4 (les anciens Inspecteurs généraux) et pour les grades A5, les Directeurs généraux, A6, le Secrétaire général adjoint et A7, le Secrétaire général. Les mandats sont octroyés sous un certain nombre de conditions, ancienneté statutaire, mais aussi des exigences de brevet. Pour l’instant, le système de brevet n’est pas encore organisé, nous vivons en régime transitoire. Le Conseil supérieur de la Fonction publique dont il est question n’est pas encore constitué. Et là, j’émets une remarque. Je trouve que les promoteurs de l’arrêté concernant cette disposition-là ont péché en prévoyant que les membres de ce Conseil supérieur de la Fonction publique soient soit, des professeurs d’université, soit des experts en management mais extérieurs à la Région de Bruxelles-Capitale. Or, précisément, je considère, avec beaucoup d’autres, que la Région bruxelloise possède une grande spécificité. Elle vit sous un régime de bilinguisme, un seul ministère existe pour l’ensemble des compétences régionales, ce qui n’existe ni en Wallonie, ni en Communauté française, ni en Communauté flamande. La complexité institutionnelle de la Région de Bruxelles-Capitale est bien connue. Outre le pouvoir régional proprement dit, le giron institutionnel bruxellois, comporte aussi la Commission communautaire française, la Vlaamse Gemeenschapscommissie et le secteur bi-communautaire de la Commission Communautaire Commune. C’est un contexte très particulier et les fonctionnaires chargés de gérer les matières régionales en liaison avec tous ces pouvoirs seront jugés par des personnes, certes compétentes mais qui a priori n'ont pas cette sensibilité particulière. Je trouve cela dommage. »

12Pyramides : « L’emploi de Secrétaire général est aussi attribué par mandat… »

13F. Résimont : « Des dispositions transitoires garantissent que les fonctionnaires actuellement en fonction dans ces emplois-là obtiennent d’office un premier mandat afin d'assurer une certaine continuité. Admettons que le pouvoir politique décide d’octroyer des mandats à d’autres candidats. Que faire avec tous les fonctionnaires qui restent rémunérés à leur niveau ? Il faut éviter les doubles emplois. Il est préférable d’avoir une vision évolutive en cette matière. »

14Pyramides : « Et quels changements concrets ce système de mandat est-il susceptible d’apporter à la gestion administrative ? »

15F. Résimont : « Idéalement les futurs titulaires de mandat devraient amener un ‘souffle nouveau’, à l’image et non seulement à l’image mais aussi au fonctionnement d’une administration. Ce qui signifie une ouverture plus grande, des objectifs parfois modifiés et peut-être aussi d’autres méthodes de travail plus modernes, en comparaison avec les best practices du secteur privé. Pourquoi ne pas prendre le bon côté dynamique d’une nouvelle approche de la fonction publique à travers un système de mandat ? Et ne pas voir uniquement les mauvais aspects. »

16Pyramides : « Ce système ne risque-t-il pas de fragiliser l’indépendance du haut fonctionnaire face à l’autorité ? Une Députée régionale bruxelloise du PS, A.-S. Mouzon, a affirmé récemment que les mandats vont davantage politiser les fonctionnaires, ce dont elle se réjouit. Au même moment, un ex-Secrétaire d’Etat PRL, Éric André, pense que la mise sous mandat sera l’occasion d’une ‘dépolitisation salutaire’ (Le Soir des 17 et 18 mars 2001 NDLR). Quelle est votre opinion ? »

17F. Résimont : « Je reviens à ce que je disais. Tout dépend de l’usage que le pouvoir politique fera de ces mandats : soit politiser à outrance, soit ouvrir à une conception plus large des choses.

18Pour le reste, j’ai toujours été personnellement contre le système américain appliqué ici, dans une région comme la nôtre. A savoir, une politisation de l’administration telle que dès l’entrée en fonction d’un ministre, l’administration ou plus précisément les hauts fonctionnaires sont remplacés par d’autres plus en phase avec les convictions politiques du nouveau ministre. Pourquoi ? D’abord, parce que le système des États-Unis a été conçu pour cela : les membres de l’administration sont des avocats, des consultants ou des managers. Ils exercent des emplois dans le privé qu’ils réintègrent par la suite. Ici, si on essaie d’entrer dans cette logique, on n’est pas à même de la mener à son terme. Les dispositions que nous connaissons dans la fonction publique régionale ne permettent pas d’engager une personne, de la rémunérer ‘à prix d’or’ et de lui garantir un avenir professionnel par la suite. Le système américain semble difficilement transposable en Belgique, les mentalités et la flexibilité du marché de l’emploi étant bien différentes.

19Je ne voudrais pas vivre dans un jeu de dupes. Ainsi, la réforme du Ministre Van Den Bossche correspond à la volonté de certains membres du Gouvernement fédéral. Cependant, si on prend le temps de réfléchir, il apparaît qu’en dépolitisant via la suppression des cabinets ministériels, on repolitise à un échelon inférieur, celui du top de l’administration qui sera entouré du politique. Alors, est-ce vraiment de la dépolitisation au sens strict du terme ou bien est-ce tout simplement un autre habillage ? »

20Pyramides : « Qu’en est-il de l’ouverture de l’administration bruxelloise aux agents issus d’autres entités administratives fédérales, communautaires ou régionales. Est-ce souhaitable ? Le cas échéant, dans quelle mesure ? »

21F. Résimont : « Les fonctionnaires des entités faisant partie de la Région, mais dépendant d’autres pouvoirs, sont soumis à un régime de la mobilité. Le système élaboré permettra, en tout cas dans les mois ou les années à venir, aux fonctionnaires de l’entité régionale de pouvoir circuler en son sein et partant de postuler les grands emplois qui s’y trouvent. C’est pour bientôt. Ce système est progressif et fonctionnera à l’intérieur de la Région et puis peut-être s’ouvrira-t-il vers d’autres institutions publiques, telles que la Région wallonne, la Région flamande, etc. Pour l’instant, le système est conçu pour la Région bruxelloise. Je trouve cela positif, mais tout dépend une nouvelle fois de l’usage qui en sera fait. Cela concrétise évidemment la mobilité dont il est notoire qu’elle constitue un des principes fondamentaux de nature à dynamiser la fonction publique. »

22Pyramides : « Les organisations syndicales ne sont-elles pas parfois réticentes à l’arrivée de fonctionnaires d’autres horizons ? »

23F. Résimont : « Oui, mais je crois qu’il faut vaincre les mentalités, comme dans toute réforme. A partir du moment où on est dans un carcan, la sclérose n’est pas loin. Soyons ouverts à d’autres mécanismes. »

24Pyramides : « Quant à l’apparition de top-managers, d’experts venant du privé, quelle est votre appréciation de ce phénomène ? »

25F. Résimont : « Je partage un peu l’analyse de Michel Jadot (Michel Jadot est l’actuel Secrétaire général du Ministère de l’Emploi et du Travail NDLR). Il me semble qu’il est l’un des rares hauts fonctionnaires qui a osé exprimer au Ministre fédéral de la Fonction publique Luc Van Den Bossche le fond de sa pensée. Certains présentent cette réforme comme la panacée, ce qui n’est pas le cas. Il est possible de collaborer efficacement avec des fonctionnaires disposant d’une expérience du secteur privé. Cela se pratique et nous bénéficions de recrutements exceptionnels à certains niveaux. Ces personnes sont performantes, mais elles ne sont pas nécessairement les meilleures du monde. Gardons à l’esprit que les fonctionnaires sont, en tout cas, liés par certaines contraintes spécifiques. Le patron d’une entreprise qui veut passer une commande n’est pas tenu par la loi sur les marchés publics, ne sollicite pas l’avis de l’inspection des finances pour une proposition à incidence budgétaire, ne recueille pas l’accord du ministre du budget quand l’incidence est encore supérieure sur le plan financier. La Cour de Comptes ne contrôle pas les sociétés privées. Le manager privé bénéficie d’une plus grande souplesse décisionnelle et fonctionnelle. Alors, comparons des choses comparables. Des patrons publics ne seraient-ils pas performants dans le secteur privé ? Je pose la question parce qu’on dit toujours que c’est l’inverse. Des exemples démontrent que les patrons du privé ‘importés’ dans le secteur public ne connaissent pas très bien ces contraintes. Les exemples d’échecs foisonnent : Bessel Kok à Belgacom n’a pas été très performant ; le Ministre Van Den Bossche a dû récemment licencier ou en tout cas recaser un patron d’informatique parce qu’il n’était pas à même de réaliser la nouvelle architecture informatique en unifiant les réseaux fédéraux disparates.

26Ceci dit, ne fermons pas les portes. Pourquoi ne pas accepter qu’à certains grades particuliers, techniques, où une compétence pointue d’expert est nécessaire, des collaborateurs issus du privé soient recrutés. Mais n’en faisons pas une mesure générale, un système où le privé dirige les services publics. J’en reviens aussi à ce que Michel Jadot disait, et en ce sens je pense qu’il a raison, l’administration existe pour servir le citoyen (appelé le ‘client-citoyen’ du fait qu’une conception économique intervient également) de manière uniforme et égale. Il serait dangereux que via les lobbies privés, telle catégorie de citoyens, tel secteur de ‘clients’, soit privilégié par rapport à d’autres.

27En fait, j’admire ce qu’on appelait dans le temps, les ‘grands commis de l’État’. Nous en avons tous connus, qui, quel que soit le ministre, quel que soit le pouvoir politique, visaient un seul objectif : bien servir le ministre, honnêtement, loyalement, sans tenir compte de leur appartenance politique et philosophique. Le fonctionnaire est un citoyen comme les autres : il a ses aspirations, ses conceptions, mais ce n’est pas pour autant qu’elles prévalent dans la gestion administrative. J'estime personnellement qu'un haut fonctionnaire peut parfaitement répondre aux objectifs fixés par le ministre tout en gardant ses propres convictions politiques ; il n'y a là rien d'incompatible.

28Des personnalités de cette trempe constituent l’antidote des managers du privé. Pourquoi considérer d’office que le fonctionnaire n’ayant pas exactement la même appartenance politique que son ministre, puisse constituer un obstacle ? Or, c’est en partant de ce présupposé que certains décident d’engager des managers du privé. Ceux-ci auront peut-être un autre idéal à servir, parce que détenteurs d’un mandat de cinq ans, ils penseront peut-être : ‘je vais essayer l’administration pendant cinq ans, mais après, je veux quand même retourner chez Shell ou Fina, ou ailleurs’. »

29Pyramides : « Comment envisagez-vous la collaboration et/ou la synergie avec le secteur privé pour gérer ou réformer l’administration ? Ainsi, l’AFB (Administration Finances et Budget), l’AED (Administration de l’Equipement et du Développement) et le Service du Logement accueilleront bientôt un expert extérieur, avec pour objectif de moderniser leur administration et d’en améliorer les performances. »

30F. Résimont : « Votre question est relative à l’audit en cours. Mais rien ne permet de croire que c’est là qu’on va faire appel à de l’out-sourcing ou carrément à des managers du privé. Non, je crois que dans l’organigramme du service public, il faut bien cibler les fonctions et là où survient un manque de compétence de pointe, il est naturel de temps en temps de faire appel à l’extérieur. Ce sont des procédures dérogatoires à des règlements statutaires. Je suis convaincu qu’un système performant est la symbiose de tous ces éléments.

31Par exemple, à un moment donné, le Service du Logement est confronté à certaines difficultés et le Secrétaire d’État compétent demande un regard extérieur. »

32Pyramides : « Un service d’audit interne a été mis en place au sein du ministère en 1996. Quels en sont les résultats ? Quelles spécificités, par rapport à l’audit externe ? »

33F. Résimont : « L’audit interne, c’est normalement un service qui est chargé de contrôler les procédures à l’intérieur de l’administration, et on en est, pour l'instant, aux balbutiements. Un cadre a été créé, une personne de niveau A engagée. Elle a suivi des formations à l’extérieur et continue à le faire. Dès lors, ce service n’est pas encore opérationnel. L’attente est grande. Nous espérons que dès que ce service sera fonctionnel, nous pourrons éviter certaines observations de la Cour des Comptes, simplifier les procédures et améliorer le fonctionnement général des services. Nous venons également de recruter une personne adjointe, de niveau B, qui est encore en stage. Une extension de l’équipe est envisagée, ce qui me paraît indispensable, mais tellement de priorités sont apparues en même temps ! »

34Pyramides : « Agoria, une fédération multisectorielle de l’industrie (anciennement Fabrimétal) s’est réunie en séminaire le 7 mars 2001. Agoria prétend que la fonction publique bruxelloise aurait une guerre de retard dans le dossier des NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la communication NDLR). Quelle est votre réaction ? »

35F. Résimont : « Une guerre de retard, je ne sais pas. Il est vrai que nous ne sommes pas à l’extrême pointe du progrès, mais des efforts énormes ont été entrepris. Il y a d’importants dossiers :

  1. le réseau à large bande, géré par le CIRB (Centre d’Informatique de la Région de Bruxelles-Capitale) qui utilise une technologie de pointe et permet le transfert simultané de la voix, de l’image et des données entre toutes les institutions bruxelloises à travers un réseau unique de télécommunication à grand débit appelé Irisnet ;

  2. la dématérialisation des dossiers et des procédures vise aussi à rapprocher le citoyen de l’administration. Là aussi, de nombreuses applications et projets sont lancés ;

  3. via l’internet, nous essayons de créer un réseau convenable, à la fois au niveau du Parlement bruxellois, des cabinets, de l’administration et des para-régionaux, pour que l’image de la Région bruxelloise au sens large soit clairement donnée à travers ce nouvel outil. Comme je le disais, un intranet fonctionne aussi avec succès. »

36Pyramides : « Peut-on dire pour autant que l’informatique est véritablement entrée dans les mœurs des agents régionaux ? »

37F. Résimont : « Oui. Il y a à peu près neuf cent-cinquante P.C. dans le ministère et il y a quinze cents agents. Chacun a accès à un P.C. et donc, les courriels, les boîtes aux lettres, l’intranet, l’internet,…tout cela est devenu une pratique courante. Nous ne sommes pas une société d’informatique, mais l’administration n’est pas en retard comparativement aux crédits qui lui sont attribués. »

38Pyramides : « Le Gouvernement bruxellois a notamment mis l’accent dans sa Déclaration de Politique Régionale sur la lutte contre la complexité administrative. Le défi de la simplification administrative est-il toujours à l’ordre du jour ? »

39F. Résimont : « C’est une volonté, à la fois du Gouvernement bruxellois, mais aussi de l’administration. Les informaticiens et les fonctionnaires des administrations intéressées y travaillent et nous espérons que ces projets vont aboutir très vite. »

40Pyramides : « Les projets de simplification administrative visent-ils des publics cibles bien précis ? Et au niveau des matières, y en a-t-il de plus complexes que d’autres qui sont à l’examen ? »

41F. Résimont : « Pour le public-cible, il s'agit essentiellement des entreprises et des citoyens. En ce qui concerne les matières, il convient d’inventorier évidemment les besoins qui sont émis par les citoyens. Est-ce en matière d’urbanisme ou pour les primes au logement, qu’on souhaite, par exemple, simplifier des formulaires ou des documents ? Tout cela est sur le métier et il faut fixer les priorités. »

42Pyramides : « La Région bruxelloise n’est toujours pas dotée d’un service de médiation. A votre avis, que pourrait apporter cette nouvelle fonction d’abord aux citoyens et ensuite au fonctionnement de l’administration régionale ? »

43F. Résimont : « En tant que responsable de l’administration, j’y trouve évidemment ‘à boire et à manger’ ! Quand j’ai vu qu’on créait récemment un médiateur à la Communauté française, qu’il en existe déjà au fédéral et à la Région wallonne depuis bien longtemps, je me suis dit que cela n’allait pas tarder avant qu’une proposition des parlementaires ou un projet du Gouvernement, ne vise à créer en Région bruxelloise, un système de médiation. Du point de vue du citoyen, je crois que c’est évidemment nécessaire. Il est positif de pouvoir s’adresser, après les recours habituels, à un médiateur susceptible de débloquer une situation administrative. Du point de vue du gestionnaire de l’administration, cela peut évidemment être perçu comme quelqu’un qui vient enquêter et mettre en garde. Mais, je pense que finalement ce n’est pas négatif de savoir ce qui se passe dans son administration et d’avoir quelqu’un qui, par son regard extérieur, juge et émet des suggestions sans doute importantes. S’il arrive, je suis d’accord. »

44Pyramides : « Quels sont les points forts et les points faibles de l’administration dont vous avez la responsabilité ? »

  • 1  SAP (« systems, applications and products ») permet une gestion intégrée des flux administratifs e (...)

45F. Résimont : « Le point faible, c’est qu’elle est fort cloisonnée et qu’il serait souhaitable d’améliorer la transversalité de l’information. Et que chaque service puisse correspondre avec d’autres services, que les directeurs généraux d’une administration puissent, mais c’est aussi une question de temps, organiser des réunions de concertation avec d’autres. Quant aux points forts, je dirais que pour une administration neuve, avec tous les défis qu’elle a dû rencontrer pour se construire, pour tendre vers une meilleure performance, le résultat n’est pas si mauvais sur pas mal de plans. Au niveau gestion des Ressources humaines, des progrès ont été accomplis, en comptabilité, on a essayé de construire un nouveau système à l’aide du logiciel S.A.P1. Pour l’informatique, même s’il y a des critiques, l’essentiel des missions est rempli. Si je dresse un bilan de notre administration qui est quand même pratiquement la plus jeune de l’État, et sachant d’où on vient, avec le personnel à disposition, j’estime que le résultat n’est globalement pas mauvais. »

46Pyramides : « Quelles sont les perspectives à moyen ou long termes pour le Ministère de la Région de Bruxelles Capitale ? »

47F. Résimont : « A moyen et long termes, c’est évidemment d’améliorer la performance, de mieux impliquer encore le personnel dans tous les projets, de faire un effort de management complet, c’est-à-dire, motiver, former, etc., de faire un coaching encore plus important parce que je me rends compte que beaucoup de collaborateurs ne se sentent pas concernés. Or, ils occupent un emploi public, avec ses bons et ses mauvais côtés, mais ils doivent réaliser que tout le monde n’a pas un emploi, qu’ils sont là pour satisfaire le client, l’usager, le citoyen et il y a encore des efforts considérables à accomplir à la fois en matière de formation, de motivation, de communication, pour que ces gens soient véritablement concernés par l’emploi qu’ils occupent. Et je prends des exemples…c’est vrai que plus on est haut dans la hiérarchie, plus ont est conscient et concerné... par conséquent, il convient d'entreprendre un effort vis-à-vis de ceux qui exécutent des tâches qu’on pourrait qualifier de moins valorisantes, je parle ici des niveaux D et E. »

48Pyramides : « A la différence d’autres hauts responsables, vous n’abordez pas spontanément le manque d’effectifs ou de budgets, ou alors, vous considérez cela comme un classique qu’on n’aborde plus ? »

49F. Résimont : « Je pense que se plaindre en disant ‘je n’ai pas assez de personnes, je n’ai pas assez d’argent’, entame la crédibilité. C’est tellement vrai partout, même à des degrés divers. Bien sûr qu’il manque du personnel, qu’il manque de moyens, mais c’est presque un préalable ! »

Haut de page

Notes

1  SAP (« systems, applications and products ») permet une gestion intégrée des flux administratifs et financiers. Concrètement, il s’agit d’un logiciel caractérisé par un degré élevé de transparence qui se fonde sur une structure modulaire intégrée qui permet : la comptabilité budgétaire, la comptabilité générale, la comptabilité analytique, la comptabilité patrimoniale, les flux de travail (workflow), …

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Francis Résimont, « Rencontre avec Francis Résimont », Pyramides, 3 | 2001, 126-138.

Référence électronique

Francis Résimont, « Rencontre avec Francis Résimont », Pyramides [En ligne], 3 | 2001, mis en ligne le 30 septembre 2011, consulté le 26 septembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/544

Haut de page

Auteur

Francis Résimont

Docteur en droit de l’U.L.B., a commencé sa carrière au sein de la Régie des Postes, a fait partie de très nombreux cabinets ministériels socialistes, tant fédéraux que communautaires ou régionaux. Il est depuis le 1er janvier 1996 Secrétaire général du Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale.

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page