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Analyse et description d'expériences

Managers et juristes : des relations complexes

Alexandre Piraux
p. 41-56

Résumé

Il est communément admis que managers et juristes forment « un drôle de couple ». D’un côté, il y aurait des managers obsédés d’optimisation économique et financière, à tout prix ; de l’autre, des juristes hyper-formalistes privilégiant la procédure plutôt que le fond. Dépassant ces a priori caricaturaux, l’article décrit dans un premier temps, le parcours de ces deux disciplines. Dans le modèle managérial, on est passé d’une conception tayloriste à un mode de gestion axé sur les résultats et sur l’informel. En droit, le positivisme juridique consacrant la toute-puissance du droit a été progressivement remplacé par un modèle juridique souple, créatif, s’appuyant, en grande partie sur les principes généraux. La mise en œuvre concrète des deux disciplines dans l’administration publique va donner lieu à un nombre important de divergences, voire de conflits, accentués du fait que le profil psychologique type des acteurs est très contrasté. Cependant, des rapprochements parfois inattendus peuvent être relevés notamment à travers l’École de l’économie du droit, « Law and Economics », qui applique les cadres conceptuels de la science économique à l’étude des règles juridiques et de leurs effets. Il n’en demeure pas moins vrai que ces deux disciplines ont des finalités et des valeurs différentes. Est-ce pour autant que droit et management sont inconciliables ? L’auteur ne le pense pas et avance l’idée de synthèse conjuguant les apports respectifs des deux disciplines.

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Texte intégral

1. Introduction générale

  • 1  cf. J. P. LE GOFF « Le Monde » du 27 juin 2000.

1Le management est une activité pragmatique et fonctionnelle qui vise à améliorer l’efficacité, la productivité, et la qualité des biens et des services, en résolvant les dysfonctionnements et les problèmes de gestion et de production1.

2Le droit, et plus précisément l’État de droit (le modèle anglo-saxon de la « Rule of Law »), vise quant à lui à fournir aux citoyens des garanties, notamment le fait que l’État et tout son appareil étatique sont soumis au respect des mêmes règles que le citoyen de base. Diverses limites sont ainsi fixées à l’exercice de la puissance publique.

3Force est de constater que ces deux disciplines ont rarement fait bon ménage et que juristes et managers entretiennent des relations complexes. A première vue en effet, on pourrait conclure que droit et management, se situent dans des galaxies différentes. Dans le cadre de cette contribution, nous allons tout d’abord tracer l’évolution de ces deux disciplines de façon très générale. Nous examinerons ensuite leur mise en œuvre plus spécifique dans l’activité administrative. A travers les champs d’action respectifs du droit et du management nous relèverons les éléments de convergence ou de divergence. Enfin, nous nous demanderons dans quelle mesure ces deux disciplines sont compatibles ou complémentaires.

2. Evolution du management

  • 2  M. AMIEL, F. BONNET, J. JACOBS, Management de l’administration, Bruxelles, Deboeck Université, 199 (...)

4Prenons maintenant en considération le parcours de la gestion managériale. S’agissant d’« une pratique aussi ancienne que le monde », le terme est utilisé dans son acception économique pour la première fois aux États-Unis, par F. Taylor au début du siècle2. Cet ingénieur américain a, comme on le sait, formulé les principes généraux de l’organisation scientifique du travail reposant sur une analyse approfondie des activités, méthodes et pauses. Dès l’origine, la référence à la science s’est manifestée, comme pour consolider et consacrer les nouvelles pratiques.

  • 3  C’est-à-dire du modèle de la domination rationnelle-légale.

5A leur façon, bien différente toutefois, Henry Fayol, pour qui « les principes et les règles qui valent pour l’industrie valent aussi pour l’État » et Max Weber, « inventeur » de l’organisation rationnelle bureaucratique3, s’inscriront dans cette démarche.

6Ce n’est que dans un second temps qu’un courant axé sur l’humain surgira également aux États-Unis suite à la crise économique de 1929. Le sociologue Mayo, avec ses collaborateurs de la Harvard Business School, intégreront l’importance des facteurs d’ambiance et les éléments relationnels à travers notamment les théories de la motivation, la plus connue étant la pyramide des besoins de Maslow. Cette école sera appelée le » Mouvement des Relations Humaines ».

  • 4 Le PPBS est une nouvelle approche de la fonction budgétaire raisonnant en termes d’objectifs plutôt (...)
  • 5  RCB : il s’agit, après avoir défini un objectif, de déterminer le coût des divers moyens pour l’at (...)
  • 6 S.TROSA, Quand l’État s’engage, Editions d’organisation, 1999, p. 98.

7Suite aux chocs pétroliers des années 1970-80, le modèle de planification-type, le « Planning-Programming-Budgeting-System »4, appelé en France « Rationalisation des Choix Budgétaires »5, apparaîtra dans nos administrations publiques. Ensuite succédera le management par objectifs. Toutefois, ce dernier se focalisera trop sur des objectifs chiffrés, rigides et détaillés, en mettant de côté une vision du futur6. Beaucoup de difficultés seront liées à la confusion quant aux objectifs, tant pour le contenu que pour la méthode de définition. Le problème était que la définition venait d’en haut, avec peu de consultation et de capacité d’appropriation par les personnels. Des modèles de planification souple sous le terme de « learning organisations » tenteront de pallier ces inconvénients. La capacité d’apprendre n’existe cependant que si elle est présente à tous les niveaux de l’organisation, avec des façons de procéder et des mécanismes de rectification continus.

  • 7  L.ROUBAN, Le pouvoir anonyme, Paris, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, 19 (...)

8De nos jours, « le management implique la conversion à l’idée d’un monde professionnel, instable, provisoire, reposant sur une contractualisation précaire et révocable7 ». Il faut dire qu’entre-temps, la société est devenue « économicocentrique » et en état de guerre économique permanente.

  • 8 P. DRUKER, L’Avenir du management, Paris, éditions Village Mondial, 1999.

9Dès lors « le changement est la norme »8, les compétences sont en réactualisation permanente, tandis que l’exigence de garanties et de stabilité devient synonyme d’immobilité et de refus de changement. Par un singulier glissement sémantique, l’idée politique de révolution a changé de camp et basculé dans le discours managérial : « révolution de l’information », « révolution technologique », « révolution numérique », etc.

  • 9 Obligation de rendre des comptes ou de rendre compte (qualitativement) à tout moment.
  • 10  J. SAUL, Les bâtards de Voltaire, La dictature de la raison en Occident, Petite Bibliothèque Payot (...)

10Ce nouveau type de management est le support d’une véritable révolution culturelle et mondiale qui s’appuie sur de nouvelles « valeurs » au sens de normes de comportement : l’employabilité, la flexibilité, la proactivité, la redevabilité encore appelée l’« accountability9 ». Le qualificatif « professionnel » constitue un des référents de cette discipline10. Au fond, la valeur centrale est d’ordre économique.

11Dans ce contexte, les dimensions sociales et humaines sont parfois considérées comme de simples paramètres à adapter ou des obstacles à surmonter.

12Deux constantes semblent caractériser l’histoire du management. D’un côté, la référence constante à la scientificité, de l’autre l’idée selon laquelle, la gestion publique doit recourir aux méthodes pratiquées par les entreprises privées.

3. Evolution du droit

13(A travers les figures du « Législateur » et du « Juge »)

  • 11  L. ASSIER-ANDRIEU, Le droit dans les sociétés humaines, Nathan, 1996, p. 44.

14Dans la grande tradition du droit du XIXe siècle, le droit est incarné par l’État et l’État suppose le droit11 . Le droit organise et limite le monopole de la contrainte étatique, dans le respect des libertés publiques.

15Pour le positiviste, les faits et pratiques se transforment en droit et tout État est, par définition, un État de droit. A cette époque, la production juridique est sacralisée et ne souffre ni commentaires ni interprétation. En cas de doute, les travaux parlementaires préparatoires de la loi font foi. Le rôle du juge est purement d’exécution et la fonction créatrice quasi inexistante. Le droit tire sa propre légitimité de lui-même et s’inscrit dans le temps long et pérenne.

16Face à cette conception absolutiste et rigide, la prééminence de la jurisprudence et de la doctrine par rapport à la loi va s’affirmer. La marge de manœuvre du Juge s’élargit dès lors considérablement.

  • 12  B. JADOT, F. OST, Introduction générale à Elaborer la loi aujourd’hui, mission impossible ?, Press (...)

17Les avancées technologiques des années soixante vont complexifier la société et en accélérer le rythme. La temporalité du droit s’en trouvera modifiée. Dès lors, « aux perspectives à long terme, on substituera les objectifs échelonnés, balisés d’étapes qui seront autant d’occasions de réajustement du mouvement »12.

  • 13 C. PAUL, Du droit et des libertés sur l’internet, la corégulation, contribution française pour une (...)
  • 14 Un tel organisme serait un organisme de corégulation associant acteurs privés et publics. Le Forum (...)

18Dans un récent rapport remis au Premier ministre français, Christian Paul, à l’époque député de la Nièvre13, se demande si la lenteur de la formation du droit est compatible avec l’accélération du temps de l’internet et ce malgré des procédures très rapides telles que les ordonnances sur requête ou les référés. Comme solution, l’auteur du rapport propose la création, par les pouvoirs publics français, du premier organisme conçu pour pouvoir fonctionner en ligne : le « Forum des droits sur l’internet »14.

  • 15  cf. L’interprétation de la loi du 16 juillet 1973 garantissant la protection des tendances philoso (...)
  • 16  J-L GENARD, Les dérèglements du droit, Bruxelles, Castells Labor, 2000, pp. 27 à 30.

19Dans ce contexte, la flexibilité des normes se présente comme un complément obligé de la complexité croissante des systèmes sociaux et de l’accélération temporelle. Le droit en effet n’est pas un donné, mais une construction culturelle spécifique15; il est l’expression de la conception que la société a d’elle-même. Cette conception est profondément façonnée par le poids de l’hyper-concurrence : « On connaît aujourd’hui l’influence de l’économie sur la politique (l’affaiblissement de la souveraineté des États-nations) ou encore sur le monde médiatique (le règne de l’audimat et de la publicité, y compris dans les chaînes publiques). Au niveau juridique, l’influence est également importante16. »

  • 17  M.DELMAS-MARTY, Pour un droit commun, La Librairie du XXe siècle, 1994.
  • 18  F.OST, Le temps du droit, Editions Odile Jacob, 1999.
  • 19  En son temps, Thomas Jefferson considérait que « toute loi – et même toute Constitution – expire n (...)

20De national et durable, le nouvel ordre juridique tend à devenir mondial17et précaire18 dans le sens de « révisable » et « jetable après emploi »19. Les « Sunset Laws » américaines en sont l’archétype. Ces lois contenant des programmes sociaux sont dotées d’une clause d’auto-abrogation après une certaine période, sauf si la preuve de la nécessité de leur maintien est apportée.

  • 20  X. DIEUX, Le respect dû aux anticipations légitimes d’autrui - Essai sur la genèse d’un principe g (...)

21Pour des raisons de souplesse, de contradiction entre les normes, les juges vont de plus en plus souvent avoir recours aux principes généraux du droit qu’ils vont généralement découvrir et parfois même créer. Ainsi en est-il du principe du raisonnable, d’équité, de bonne administration, de proportionnalité, et plus récemment du respect dû aux anticipations légitimes d’autrui20. La latitude quant à la portée et à l’interprétation de ces grands principes étant grande, la décision judiciaire peut malheureusement présenter un caractère imprédictible.

22Demain, le législateur ou l’exécutif interviendront pour déterminer les bonnes procédures institutionnelles productrices de règles. De façon concrète, le législateur choisit ceux qui participeront aux débats créateurs de nouvelles normes. Dans ce contexte, le rôle de l’autorité politique se limite en tant que responsable de la production juridique à mettre en place des mécanismes procéduraux définissant les acteurs habilités à légiférer selon le domaine d’expertise concerné. Il s’agit d’un modèle courant dans les pays scandinaves que certains assimilent à une privatisation implicite de la production juridique.

4. Mise en œuvre du droit et du management dans l’activité administrative

23L’appareillage juridique qui encadre et organise l’action administrative est lourd et complexe. Le droit administratif déroge au droit commun (cf. les privilèges exorbitants – droit d’expropriation, de réquisition – et les servitudes de l’administration – dispositions relatives à la passation des marchés publics, interdiction de recourir à l’arbitrage –). C’est un droit d’exception, en ce sens que l’action administrative ne peut s’exercer que dans la mesure où elle est légalement habilitée.

  • 21 F. DREYFUS, L’invention de la bureaucratie, Paris, Editions La Découverte, 2000.

24Le « Nouveau Management Public » s’applique dans les administrations publiques depuis 1980 et constitue la matrice de toutes les réformes. Il repose sur le double postulat : primo, rien ne différencie les organismes publics des entreprises privées, secundo, les méthodes scientifiques sont d’application globale.21

25Mais l’activité administrative est-elle, au fond, une activité, comme une autre ? Au préalable, on observera que l’administration n’est pas une, pas plus que le secteur privé. De fait, l’État n’est pas une masse homogène, uniforme, mue par les mêmes principes. Les pratiques et cultures diffèrent d’un service à l’autre. Bref, chaque Fonction publique est un univers contrasté.

26Les missions elles-mêmes varient. Ainsi, quels sont les points communs entre une administration qui fournit une prestation (délivrer un permis de conduire, liquider une allocation sociale), qui crée du droit, qui contrôle la qualité, la sécurité, ou qui coordonne divers acteurs publics ou privés, sans oublier les administrations dépendant partiellement des mécanismes du marché.

  • 22  Du moins depuis l’existence de l’État de droit opposé traditionnellement à l’État de police.

27Historiquement, les principes de gestion publique sont démocratiques et juridiques22. Ils reposent sur la notion d’intérêt général dont le contenu fait d’ailleurs l’objet d’un consensus social affaibli. De nos jours, des problèmes d’ajustement se posent entre les buts poursuivis par les organisations publiques et les valeurs de la société globale. Ce phénomène récent est de nature à affaiblir la légitimité de l’action publique. Il accroît la « contestatibilité » des mesures prises.

  • 23  Certains avancent, non sans pertinence, que la gratuité fonctionne au profit des catégories les pl (...)
  • 24  Paradoxalement, dans les faits, l’obligation de motiver a rendu moins lisible et donc transparent, (...)

28L’administration s’impose à elle-même une série de contraintes n’existant pas dans le secteur privé, et ce au nom des valeurs d’égalité, de transparence, de continuité du service public, de respect des droits de la défense, de l’accès abordablepour tous (voire de la gratuité23). A mon sens, la valeur essentielle dominante se résume en quelques mots : être accessible à tous de manière égalitaire. Il n’est pas sans intérêt, à cet égard de noter que le principe d’égalité semble guider, de moins en moins, l’action publique mise en œuvre par le droit, et cela au profit du principe d’équité, et de son acceptation du jeu des « discriminations positives ». Des dispositifs normatifs particuliers consacrent ces valeurs : loi sur la motivation formelle de tous les actes administratifs à portée individuelle24, loi sur la publicité de l’administration qui oblige chaque administration à communiquer tout document administratif à un particulier sans qu’il ait à justifier d’un intérêt personnel, la loi du 16 juillet 1973 garantissant la protection des minorités idéologiques et philosophiques, plus couramment appelée Pacte culturel, etc.

29De son côté, la méthode managériale se fonde sur des valeurs essentiellement économiques et financières. Les seules contraintes sont étroitement liées aux lois du marché et à l’adhésion du personnel.

  • 25 Mais elle est aussi la moins évaluée… cf. Pyramides n° 1, printemps 2000.

30L’activité administrative est certainement l’activité la plus contrôlée25 de notre pays : contrôle de l’Ordre judiciaire, du Conseil d’État, de la Cour des comptes, de l’Inspection des Finances, de la tutelle, du pouvoir politique via le Parlement et le Gouvernement, contrôle social (des médias) … Tout cela est paralysant au regard de la créativité et du dynamisme. Certains ont même affirmé que l’administration était une autorité sans autorité.

  • 26 S. TROSA op.cit.p.105.

31Le management, quant à lui, privilégie la notion de gouvernance, à savoir un mélange adéquat non seulement de systèmes de contrôle traditionnels mais aussi de développement de l’autocontrôle ou contrôle interne. L’autocontrôle est individuel, « il s’agit de la mise en capacité des individus d’évaluer les risques, de ne prendre des risques que calculés, de savoir apprécier et évaluer son action sans nécessairement d’expertise extérieure »26. Mais l’autocontrôle est aussi organisationnel et suppose la mise en place d’outils de pilotage tels que systèmes de contrôle de la qualité, indicateurs et procédures d’alerte.

  • 27  Dorénavant et suite à l’affaire Total Fina Elf, les appels d’offre pour la fourniture des biens et (...)

32Par ailleurs, toute décision politico-administrative est complexe en ce qu’elle relève de logiques fondamentalement hétérogènes : logiques politiques (gains électoraux), sociales (créer ou préserver des emplois), économiques, financières, culturelles, éthiques27, etc. L’entreprise répond quant à elle d’une logique unique de maximisation de son profit et les arbitrages à y opérer relèvent plus de choix purement économiques comme réinvestir, augmenter ses fonds propres ou distribuer des dividendes.

33L’efficacité de l’action juridique dans l’administration ne se mesure pas exclusivement à l’aune de l’efficacité économique, mais également de l’efficacité sociale (l’accès de tous au téléphone fixe ou portable a représenté un renforcement du lien social, tout en améliorant l’efficacité économique). Les usagers les plus éloignés géographiquement doivent être connectés aux différents réseaux, que ce soit rentable ou non (téléphonie, transports en commun, gaz, électricité). Se focaliser sur le primat des coûts relève d’une approche partielle. D’autres finalités que le coût interviennent en effet comme la qualité, la fiabilité, la simplicité, la sécurité, l’esthétique, l’impact sur l’environnement, le développement durable, etc.

34Il faut aussi ne pas perdre de vue le fait que les décideurs juridiques ne sont pas des professionnels ou des managers, ce sont des « élus » (échevins, députés permanents, ministres, etc.) souvent remplacés en fonction de critères aléatoires et qui exercent, pour certains, leur mandat, à temps partiel.

  • 28 S. VALLEMONT, Gestion des ressources humaines, Rapport au ministre de la Fonction publique, de la R (...)

35Quant au personnel des institutions publiques, il est doté d’un lien statutaire avec son employeur, du moins en théorie. Cette situation statutaire est vivement critiquée. Pourtant, elle représente une garantie d’indépendance par rapport aux pressions ou sollicitations de la classe politique ou des différents lobbies. En l’absence de tels remparts, la politisation qui est une donnée historique et récurrente, atteindrait un seuil bien plus élevé qu’à l’heure actuelle (cf. le « système des dépouilles » aux États-Unis). Le statut garantit la stabilité du personnel et son très bon niveau de recrutement et devrait être utilisé comme un atout pour les gestionnaires de ressources humaines (RH). Contrairement à ce qu’on imagine « les verrous qui font obstacle à une gestion RH efficace et performante tiennent moins au statut de la fonction publique qu’aux habitudes28 ». Ainsi, selon le rapport dirigé par Serge Vallemont, les inerties observées tiennent aux pratiques considérées comme allant de soi, aux habitudes devenues des règles, aux craintes des relations directes avec les personnels ou leurs représentants et le plus souvent à une connaissance insuffisamment approfondie ou à un mauvais usage des statuts. Il y a donc sous-utilisation des marges de manœuvre qu’offre aux gestionnaires l’application du cadre statutaire existant. C’est particulièrement le cas, dans les systèmes d’évaluation du personnel administratif.

36Comme pendant aux statuts, se trouve l’outil contractuel privilégié dans l’approche managériale : que ce soit dans l’engagement contractuel d’experts ou de managers, les contrats de gestion, les contrats de performances (attribution de prime) ou encore l’ouverture des mandats aux agents contractuels pour exercer des fonctions de management. Le contrat fait partie de la mise en place de mécanismes de délégation. Le recours au contrat, au sens le plus large, témoigne de ce que le modèle hiérarchique traditionnel a vécu. La relation n’est plus seulement hiérarchique. Désormais, la règle se négocie.

5. Eléments de convergence et de divergence entre droit administratif et management

37Au chapitre des ressemblances

  • 29  N. LUHMANN, Le droit comme système social, Droit et Société, n°11-12.

38Le « nouveau droit » incline à s’adapter aux exigences socio-économiques. Dépourvu de sa transcendance, il est utilisé sur le mode instrumental. Son critère de réussite est son aptitude à régler un problème ponctuel, indépendamment de toute cohérence d’ensemble29. Le producteur-concepteur de la norme juridique et l’autorité juridictionnelle de contrôle de la loi se soucient davantage de son efficacité. Cette efficacité n’est plus seulement une exigence pratique, mais juridique.

  • 30  B. JADOT, F. OST, op.cit., p.27.
  • 31  C. MORAND, Elaborer la loi aujourd’hui, mission impossible ?, Presses Universitaires Saint Louis, (...)

39C’est ainsi que la Cour constitutionnelle allemande exige que le législateur observe constamment les effets produits par la loi et la corrige en fonction des effets observés. L’efficacité de la norme est de la sorte érigée en condition de légitimité de la norme30. Dans cette optique, une mesure étatique n’est constitutionnelle ou légale que si elle est apte à atteindre les objectifs qu’elle prétend poursuivre31.

  • 32  C. MORAND, op.cit., p. 214.
  • 33  T. KIRAT, Economie du droit, Paris, La Découverte, coll. Repères, 1999.
  • 34  Le critère de l’efficience de Pareto permet d’évaluer les effets d’un changement juridique : un ch (...)

40Comme le souligne Charles Morand, l’avènement des législations finalisées (cf. les Sunsets Laws supra dont la finalité peut être, par exemple, de réduire le taux de pauvreté de x %) impliquant l’appréciation de l’efficience a « introduit un biais dans l’analyse des phénomènes juridiques, parce qu’il privilégie des valeurs de caractère économique sur les autres valeurs consacrées par le droit »32. C’est d’ailleurs ce que fait l’économie du droit, développée par l’École dite « Law and Economics » depuis une trentaine d’années, dans les systèmes de common law33. L’économie du droit applique les méthodes et cadres conceptuels de la science économique à l’étude du droit et des effets des règles juridiques. La notion d’efficience est centrale dans le domaine de l’évaluation des changements juridiques34. Cette nouvelle approche du droit rejoint donc la recherche d’efficacité propre au management.

41Quant au management, il ne se rapproche pas du droit, mais semble plutôt en subir la force obligatoire. Pourtant, la démarche juridique peut influencer positivement le management. En effet, le droit n’est pas que contraintes et interdits. En institutionnalisant des mécanismes d’information, de consultation et de concertation, tel que les Conseils d’entreprise, les Comités de Sécurité, d’Hygiène et d’Embellissement des lieux de travail, les Comités de négociations sectorielles, le droit rapproche les acteurs et renforce la volonté collective de coopération indispensable pour atteindre la performance et la qualité. La création obligatoire de lieux de paroles, rappelle la nécessité du dialogue et pallie certains dysfonctionnements managériaux.

42Sur le plan des éléments de divergence

  • 35  Voir à ce sujet, l’article d’A. ERALY dans ce même numéro p. 29.

43Signalons tout d’abord que les finalités des deux disciplines sont différentes, d’un côté, assurer l’égalité de traitement des citoyens, de l’autre « promouvoir la performance individuelle et collective »35.

  • 36  L. Fuller, The Morality of Law, New Haven and London, Yale University Press, revised edition, 1978 (...)

44Lon Fuller36, inspiré par les travaux de G. Simmel, estime que ce qui différencie un régime de droit d’une gestion managériale, c’est que dans le modèle de l’État de droit réside la certitude que les gouvernants appliqueront loyalement « faithfully » les règles édictées par eux-mêmes qui garantissent l’égalité devant la loi et la sécurité dans la durée. Au contraire, le manager n’est tenu, selon ces auteurs, ni à la généralité de sa régulation ni à la cohérence entre les intentions affichées et les actes posés. En effet, son principe d’action est l’efficacité, alors que l’impératif de l’État de droit est la confiance mutuelle.

45De façon schématique, le « New Public Management » formalise objectifs, résultats et mesures alors qu’en revanche, la culture juridique traditionnelle formalise les modes de faire et les procédures. De la même manière, on pourrait affirmer qu’en management le changement est la norme, alors qu’en droit classique, c’est la stabilité qui est la norme.

  • 37 Par exemple, un juriste déconseillera au vendeur d’un immeuble d’en autoriser l’occupation avant la (...)

46La vision du monde est différente dans ces deux disciplines. Dans le camp des juristes, la vision est prudente, voire carrément pessimiste37, chez les managers, il est de bon ton de penser positivement et d’afficher optimisme (même parfois un peu volontariste) et confiance.

47En outre, beaucoup de juristes (magistrats, avocats, fonctionnaires, notaires, etc.) s’inscrivent en premier lieu mais non exclusivement, dans une éthique de loyauté et d’obéissance, liée à leur prestation de serment. En effet, le serment, en tant qu’acte sacré est fondateur de toute une activité humaine et conserve, malgré tout, beaucoup de sens. La dimension solennelle et symbolique n’intervient guère chez le manager, pour qui l’initiative et la liberté priment.

48On peut se demander si ce qui distingue le plus les deux disciplines, n’est pas le substrat des valeurs qui les sous-tend. En effet, du côté juridique, les valeurs de stabilité, sécurité et d’égal accès sont privilégiées, en ajoutant cependant l’émergence récente de l’efficacité entendue comme le fait que le droit doit atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. De l’autre côté, le management s’appuie sur des valeurs de rentabilité, de vitesse, de flexibilité et de satisfaction du client. Le rapport au temps des deux disciplines est également très différent : longue durée d’une part, immédiateté d’autre part, même si des tensions existent quant à la conception que les juristes ont de la temporalité du droit.

6. Conclusions

  • 38  Sous la réserve que le Conseil d’État français a été mis récemment en position morale par le gouve (...)

49Bien que désacralisé et reposant sur des valeurs au contenu parfois polysémique, le droit est encore perçu comme le dernier espace de recours face aux dérives du politique et de l’économique. Face au discours tout-puissant du managérialisme, le droit réintroduit la dimension du sujet et sa fragilité. Le droit ne peut se confondre avec la morale qui scrute le for intérieur, pas plus que le management d’ailleurs38. En tous les cas, le système juridique s’appuie sur un fond d’éthique qu’il sanctionne et rend contraignant.

50Les métiers juridiques et administratifs doivent, à notre avis, rester encore une des (rares) activités permettant à ses praticiens de garder distance et de prendre le temps de la réflexion.

51Le management quant à lui répond à des nécessités fonctionnelles et rationnelles liées au développement de la vie sociale et économique. Contrairement à ce qu’on imagine, pas plus que le droit, le management n’est univoque, et « bien gérer » peut revêtir des significations différentes et parfois contradictoires : améliorer le service rendu, dépenser moins, réduire les délais, etc. La conception qu’on a du management n’est donc pas neutre politiquement.

52Y a-t-il pour autant conflit ouvert et irréversible entre les deux disciplines ? Sans doute non. Nous pensons au contraire qu’elles peuvent s’influencer de façon positive et fructueuse. Ainsi le droit est-il amené à tempérer certaines ardeurs impulsives du management et à les encadrer dans le respect des droits de chacune des parties et ce en définitive, dans l’intérêt de l’efficacité managériale. En revanche, le management peut, comme on l’a vu, stimuler le droit, dans un sens d’un plus grand souci de l’efficacité, de l’organisation et de la « conscience des résultats ».

53Il est vrai que le point de rencontre entre ces deux disciplines est difficile à trouver.

54Le dialogue et la collaboration interdisciplinaire devraient permettre de construire des solutions intégrant les divers aspects de la réalité et surtout de rendre fécondes les tensions entre ces deux disciplines. Nous pensons que ces deux cultures peuvent se nourrir.

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Notes

1  cf. J. P. LE GOFF « Le Monde » du 27 juin 2000.

2  M. AMIEL, F. BONNET, J. JACOBS, Management de l’administration, Bruxelles, Deboeck Université, 1998.

3  C’est-à-dire du modèle de la domination rationnelle-légale.

4 Le PPBS est une nouvelle approche de la fonction budgétaire raisonnant en termes d’objectifs plutôt qu’en termes d’autorisations de moyens. Ce modèle a été en vigueur au sein de l’administration fédérale américaine entre 1966 et 1975.

5  RCB : il s’agit, après avoir défini un objectif, de déterminer le coût des divers moyens pour l’atteindre en usant mieux des ressources budgétaires limitées.

6 S.TROSA, Quand l’État s’engage, Editions d’organisation, 1999, p. 98.

7  L.ROUBAN, Le pouvoir anonyme, Paris, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, 1994, p.161.

8 P. DRUKER, L’Avenir du management, Paris, éditions Village Mondial, 1999.

9 Obligation de rendre des comptes ou de rendre compte (qualitativement) à tout moment.

10  J. SAUL, Les bâtards de Voltaire, La dictature de la raison en Occident, Petite Bibliothèque Payot 2000, p. 143.

11  L. ASSIER-ANDRIEU, Le droit dans les sociétés humaines, Nathan, 1996, p. 44.

12  B. JADOT, F. OST, Introduction générale à Elaborer la loi aujourd’hui, mission impossible ?, Presses Universitaires Saint Louis, 1999, p. 25.

13 C. PAUL, Du droit et des libertés sur l’internet, la corégulation, contribution française pour une régulation mondiale, www.ladocfrançaise.gouv.fr.

14 Un tel organisme serait un organisme de corégulation associant acteurs privés et publics. Le Forum produirait des recommandations, rapprocherait les points de vue, exercerait une mission de vigilance et d’alerte et de soutien à l’autorégulation.

15  cf. L’interprétation de la loi du 16 juillet 1973 garantissant la protection des tendances philosophiques et idéologiques. A l’origine, ladite loi a été conçue comme une garantie démocratique de représentation des minorités ; par la suite un arrêt de la Cour d’arbitrage du 15 juillet 1993 y a vu une atteinte au principe d’égalité.

16  J-L GENARD, Les dérèglements du droit, Bruxelles, Castells Labor, 2000, pp. 27 à 30.

17  M.DELMAS-MARTY, Pour un droit commun, La Librairie du XXe siècle, 1994.

18  F.OST, Le temps du droit, Editions Odile Jacob, 1999.

19  En son temps, Thomas Jefferson considérait que « toute loi – et même toute Constitution – expire naturellement après 19 ans. », cité in B. JADOT, F. OST, op.cit., p. 28.

20  X. DIEUX, Le respect dû aux anticipations légitimes d’autrui - Essai sur la genèse d’un principe général de droit, Bruylant, L.G.D.J. 1995 ; O. DAURMONT et D. BATSELE, 1985-1989 cinq années de jurisprudence du Conseil d’État relative aux principes du droit administratif, APT 1990, p. 262.

21 F. DREYFUS, L’invention de la bureaucratie, Paris, Editions La Découverte, 2000.

22  Du moins depuis l’existence de l’État de droit opposé traditionnellement à l’État de police.

23  Certains avancent, non sans pertinence, que la gratuité fonctionne au profit des catégories les plus favorisées.

24  Paradoxalement, dans les faits, l’obligation de motiver a rendu moins lisible et donc transparent, certains documents administratifs, le « mieux étant parfois, l’ennemi du bien ».

25 Mais elle est aussi la moins évaluée… cf. Pyramides n° 1, printemps 2000.

26 S. TROSA op.cit.p.105.

27  Dorénavant et suite à l’affaire Total Fina Elf, les appels d’offre pour la fourniture des biens et de service aux administrations fédérales prendront en compte des critères éthiques.

28 S. VALLEMONT, Gestion des ressources humaines, Rapport au ministre de la Fonction publique, de la Réforme de l'État et de la Décentralisation, La Documentation française, Collection des rapports officiels, 1999, pp.17-18.

29  N. LUHMANN, Le droit comme système social, Droit et Société, n°11-12.

30  B. JADOT, F. OST, op.cit., p.27.

31  C. MORAND, Elaborer la loi aujourd’hui, mission impossible ?, Presses Universitaires Saint Louis, 1999, p. 213.

32  C. MORAND, op.cit., p. 214.

33  T. KIRAT, Economie du droit, Paris, La Découverte, coll. Repères, 1999.

34  Le critère de l’efficience de Pareto permet d’évaluer les effets d’un changement juridique : un changement est pareto-efficient s’il permet d’améliorer la position d’au moins un individu sans détériorer celle d’au moins un autre.

35  Voir à ce sujet, l’article d’A. ERALY dans ce même numéro p. 29.

36  L. Fuller, The Morality of Law, New Haven and London, Yale University Press, revised edition, 1978, p. 209 et s., cité par F. Ost in le temps du droit, Editions Odile Jacob, 1999.

37 Par exemple, un juriste déconseillera au vendeur d’un immeuble d’en autoriser l’occupation avant la signature de l’acte authentique. Les scénarios les plus sombres sont ainsi envisagés : le futur acquéreur constate des défauts et demande remise de prix, il n’obtient pas son prêt alors qu’il a commencé des travaux de démolition, un sinistre se produit, etc.

38  Sous la réserve que le Conseil d’État français a été mis récemment en position morale par le gouvernement, en matière de bioéthique, et qu’en management se développe la pratique des codes de conduite et des déclarations sur les valeurs.

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Pour citer cet article

Référence papier

Alexandre Piraux, « Managers et juristes : des relations complexes », Pyramides, 2 | 2000, 41-56.

Référence électronique

Alexandre Piraux, « Managers et juristes : des relations complexes », Pyramides [En ligne], 2 | 2000, mis en ligne le 30 septembre 2011, consulté le 25 juin 2017. URL : http://pyramides.revues.org/557

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Auteur

Alexandre Piraux

Rédacteur en chef de la revue Pyramides

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