Navigation – Plan du site

Management public, groupes professionnels et dynamiques identitaires dans le secteur public : le cas des communicateurs des sciences

Jonathan Paquette
p. 195-218

Résumé

Cet article traite des impacts des réformes du secteur public sous l’angle de l’identité professionnelle (Dubar, 2000) dans le secteur de la culture. Les résultats d’une recherche réalisée dans le monde professionnel muséologique de la communication des sciences sont présentés. L’objectif de cet article consiste à mettre en relief les dimensions collectives de l’identité professionnelle telles qu’elles ont été mises au défi par les réformes administratives afin de dépasser les constats axés sur le consentement ou le refus des réformes et faisant de la résistance professionnelle une pratique tantôt revancharde, tantôt passéiste. Le cas des communicateurs des sciences illustre les dynamiques identitaires, les stratégies mobilisées pour reconstruire des repères identitaires collectifs éprouvés par les réformes. Cette recherche met en évidence toute l’importance des instruments et des dispositifs du savoir organisationnel dans la construction d’une nouvelle identité professionnelle.

Haut de page

Texte intégral

I. Introduction

1Les réformes associées au nouveau management public ont fait l’objet de plusieurs travaux et de recherches portant sur la dimension structurelle et administrative, sur la diffusion des stratégies et modèles (Hood, 1991 ; Savoie, 1994 ; Kettl, 1998 et 2000 ; Pierson, 2000 ; Saint-Martin, 2004) et sur la mise en œuvre tantôt réussie, tantôt partielle, tantôt contestée de ces réformes (Aucoin, 2003 ; Lynn, 2006 ; Pollitt et Bouckaert, 2000 ; Pollitt, 2003). Les enjeux de démocratie et les aspects idéologiques liés au management public ont également fait couler beaucoup d’encre (Rouillard, Gagnon, Montpetit et Fortier, 2004 ; Gow et Dufour, 2000 ; Frederickson, 1996). Il ne faudrait pas oublier non plus, les abondantes recherches – parfois stigmatisantes – de la famille du comportement organisationnel, faisant du changement et de sa mise en œuvre une affaire de motivation, voire d’humeur (Emmert et Taher, 1992 ; Bozeman et Kingsley, 1998).

2L’impact des réformes sur les groupes professionnels intéresse depuis peu les chercheurs en administration publique. Pourtant, l’érosion de la forme d’organisation bureaucratique constitue un défi pour les groupes professionnels qui sont traditionnellement voués à un « destin bureaucratique » (Dubar, 1995 ; Weber, 1995). Le cas le plus documenté est sans conteste celui des médecins dans le contexte des réformes du système médical de la Grande-Bretagne (NHS) (McGivern et Ferlie, 2007). Ces recherches mettent notamment en relief l’importance de la pratique et les modes de résistance professionnelle suivant l’introduction de mesures évaluatives afin de déterminer la performance organisationnelle de ces professionnels. Suivant ces recherches, nous souhaitons notamment aborder l’impact des réformes de management public sur les groupes professionnels en abordant la question sous l’angle de la notion d’identité professionnelle (Dubar, 2000) afin de dégager un portrait diachronique des réformes qui tienne compte des dynamiques identitaires collectives dans le temps. Pour les métiers du secteur public, le management public a contribué à l’émergence d’une véritable crise des identités professionnelles.

3Cet article se base sur une étude de cas réalisée dans un musée de sciences et technologies canadien entre 2005 et 2008. Suivant des pressions financières (début des années 1990) et une transformation du mandat de l’organisation, une nouvelle division des affaires a été introduite en 1996 afin de générer des revenus par la vente de services conseils et de produits culturels et éducatifs. La collecte sur le site principal canadien repose notamment sur 16 récits de vie de praticiens, sur l’analyse des données de réseaux, et sur l’étude des documents d’organisation (rapports annuels et plans stratégiques). Des données de réseaux socioprofessionnels canadiens et européens sont également mises à contribution.

II. Les métiers de l’action publique à l’épreuve des crises identitaires

4Au cours des trente à quarante dernières années, plusieurs transformations structurelles majeures ont contribué à changer le monde du travail. Construite sur les conventions du modèle bureaucratique, l’organisation du travail qui s’est développée dans l’après Seconde Guerre a été remise en question, tant dans le secteur privé que dans le secteur public et ce, dès le début des années 1970. L’émergence des nouvelles technologies et la tertiarisation des économies occidentales constituent les vagues de fond de cette transformation structurelle de la production. L’effritement de la société salariale et des politiques keynésiennes de plein emploi a contribué à insécuriser les travailleurs, mais surtout, il a participé à l’émergence du travail précarisé, favorisé par de nouvelles pratiques fondées sur des logiques contractuelles d’embauche (Dubar, 2000, pp. 101-102).

5Selon Dubar, au-delà des logiques de compétence, les tendances actuelles sont à envisager le travail comme une activité de résolution de problèmes et « non d’exécution mécanique de consignes, d’application de procédures préétablies » (ibid., pp. 106-107). Cette conception nouvelle institue et structure l’emploi comme un rapport « client-fournisseur ». De surcroît, le travail est alors compris en tant que relation de service, dans laquelle le travailleur transige avec des clients internes et externes. En somme, ces transformations majeures de l’emploi sont le fruit de mouvements structurels et idéologiques multi-directionnels :

Modernisation incessante des formes de production, depuis l’émergence du capitalisme, mondialisation financière et marchande, évolutions des emplois, transformations du travail dans leur organisation sociale et dans la conception de ce que doit être l’individu au travail, montée d’une conception « managériale » et « libérale » d’un individu acteur et responsable de sa vie professionnelle et privée sont quelques-unes des conclusions les plus consensuelles de cette évolution. (Gonnin-Bolo, 2007, p. 10).

6Ainsi, le sens du travail, ce que l’individu doit être au travail et ce qu’il peut être constituent des points de tensions et de discordes. De ces transformations du monde du travail, les métiers du secteur public ne sont pas en reste.

II.1. Aux fondements de la crise identitaire dans le secteur public : la remise en question de l’organisation bureaucratique

7Avec le nouveau management public apparaissent des conceptions différentes de l’emploi dans le secteur public. En rompant avec la tradition bureaucratique, le travail est envisagé comme un espace entrepreneurial, réalisé au sein d’unités atomisées et autonomes, valorisant l’employabilité et l’imputabilité quant aux résultats au détriment des processus et des logiques de la carrière hiérarchique (Rouillard, 2003 ; Rouillard et al., 2004). A l’extrême, le nouveau management public est porteur de précarité. A ce titre, on peut notamment penser aux emplois contractuels, à la création d’agences, aux réingénieries ou encore aux partenariats publics-privés pouvant aller, dans certains cas, jusqu’à compromettre le service public par la privatisation.

8Selon Dubar « Il s’agit de transformer les fonctionnaires en professionnels, c’est-à-dire en fournisseurs de services à des usagers avec qui ils sont liés par une relation de confiance dont ils cherchent à satisfaire, au mieux, les besoins » (Dubar, 2000, p. 115). Aux dires de Dubar, on peut penser à de véritables « conversions identitaires » (ibid.). Que ce soit en éducation, en santé, dans le domaine du travail social, dans le secteur culturel ou dans plusieurs autres domaines d’intervention tel le développement local et régional, on observe en fait une perte de repères et de sens au sein de ces métiers de l’action publique (Legault, 2003 ; Jeannot, 2005). Selon Gonnin-Bolo (2007), cette perte de sens du travail et de repères identitaires serait particulièrement aiguë dans les domaines d’action publique favorisant un contact de proximité avec des usagers du service public en raison d’incessantes pressions en faveur d’une plus grande autonomie :

ils [groupes professionnels] ont connu un mouvement général baptisé, presque partout, « professionnalisation », […] il s’agit, de la part des responsables des politiques publiques ou des gestionnaires privés des ressources humaines, d’inciter chacun des salariés, fonctionnaires ou non, à « acquérir une autonomie », « accroître ses compétences » « être plus efficace », mais aussi « se construire une nouvelle identité professionnelle » à travers la prise en charge de son parcours professionnel (Dubar, Postface, dans Gonnin-Bolo, 2007, p. 198).

9Or ce nouveau contexte découle des transformations de l’organisation du service public, transformations initiées et voulues dans les pratiques du nouveau management public. Pour Jeannot le management public serait responsable d’un flou identitaire assez typique de l’action publique post-bureaucratique (Jeannot, 2005, p. 5). Cette approche nouvelle est parfaitement arrimée aux désirs idéologiques et politiques d’une intervention publique fondée sur les bases de la résolution de problèmes et comme rapport de clientèle : « Ils [les employés du service public] semblent reconstruire l’action publique à la base en tirant parti des ressources diverses comme s’ils prenaient eux-mêmes en charge les problèmes » (ibid., p. 9). C’est dans cette imprécision des rôles et de la portée de l’intervention des métiers que l’on cherche à se départir des logiques bureaucratiques, processuelles et légalistes, afin d’aligner le service public dans les directions des approches entrepreneuriales et service-client. Cette autonomisation de l’emploi, que Jeannot aborde du point de vue des acteurs comme étant un « flou », semble avoir des implications profondes » […] le flou semble toucher non seulement l’encadrement des pratiques mais les individus eux-mêmes dans leur position institutionnelle, leur statut d’emploi, leurs parcours professionnels et leur identité » (ibid., p. 137). Ainsi, on observe les éléments d’une perte de repères, d’une véritable crise des identités professionnelles (Dubar et Tripier, 1998, pp. 241-242).

II.2. Le management public en tant que défi au pouvoir professionnel

10Le nouveau management public met en tension l’identité professionnelle en raison du défi qu’il pose au pouvoir des groupes professionnels établis au sein des organisations publiques. Selon Ferlie et Geraghty (chap. 18 dans Ferlie, Lynn et Pollitt, 2005) : « New Public Management reforms challenge professionalism as a governing principle, but also depend on professionals for their implementations » (ibid., p. 423). La mise en œuvre de réformes ou de pratiques voulant une managérialisation du service public se manifeste dans le paradoxe d’une remise en question du pouvoir professionnel en même temps qu’elle exige l’adhésion de la part de ceux-ci alors même qu’ils s’en trouvent contestés. Même le domaine bien gardé de la pratique médicale serait contesté dans son hégémonie organisationnelle : « […] even institutionalised professions such as medecine are finding the reproduction of professional dominance difficult and are coming under increasing external pressure to be more accountable to patients and their political and institutional representatives » (ibid., p. 426). Or, le management public doit réaliser une double prouesse. D’une part, ses tenants doivent s’assurer de légitimer cette pratique au sein de l’organisation. D’autre part, le management public doit pouvoir également servir de contestation au pouvoir professionnel dominant au sein de l’organisation.

11Dans certains secteurs comme celui de la culture, on observe des réponses variées aux pressions managériales. Si les domaines de la création et de la production artistique semblent s’être accommodés du management, il en va autrement pour les métiers de la culture dont l’existence repose sur une pratique professionnelle ancrée dans un contexte organisationnel et institutionnel. En raison de l’organisation de leur carrière et en raison de leur pratique professionnelle, certains métiers de la culture sont intimement liés au mode d’organisation bureaucratique. Bibliothécaire, archiviste et conservateur sont tous des métiers qui favorisent la persistance d’une action publique et d’une organisation typique de la bureaucratie et ce, en raison de l’arrimage entre l’autorégulation professionnelle et le mode d’organisation. Dans les musées, au cours des vingt à trente dernières années, le pouvoir des conservateurs s’est considérablement amenuisé.

III. Les politiques muséales : de l’action publique culturelle au management

12La conception économique et marchande du culturel se fait ressentir au sein des appareils culturels, notamment ceux du secteur public, le contexte d’austérité des finances publiques servant de prétexte à de telles conceptions (Sauvageau, 1996 ; Mulcahy, 2002 ; Zolberg, 2003). Alors que la culture se pense en termes d’industrie culturelle et que cette logique prend plus de place (Hasitschka, Tschmuck et Zembylas, 2005) ; les appareils culturels publics doivent composer avec de nouvelles exigences politiques, technologiques, économiques et administratives, bousculant du coup leurs missions publiques traditionnelles.

13Ainsi, aux côtés des « industries créatives » se dressent des appareils culturels à finalité publique (musées, bibliothèques et sites patrimoniaux) pour lesquels les objectifs de rentabilité économique représentent une logique nouvelle (Bellavance, 2000, p. 54). Sur le plan financier, dans les années 1980 et 1990, les pouvoirs publics ont réduit leur soutien aux institutions culturelles (Statistiques Canada, 2000, p. 8). De plus, les institutions publiques de la culture doivent faire face à une compétition croissante « […] d’autres intervenants du secteur du divertissement pour attirer le revenu discrétionnaire du grand public » (id). C’est notamment le cas pour les musées. Il en résulte qu’au Canada, dans les années 2000, l’autofinancement représente une pratique qui gagne en importance dans les musées du pays (Statistiques Canada, 2002).

14Aujourd’hui, puisque la culture n’est pas nécessairement une priorité à l’agenda public (Andrew, Gattinger et Jeanotte, 2005) et considérant les pressions exercées sur le trésor public, les politiques culturelles entrent dans une ère d’instrumentalisation (Mulcahy, 2006, p. 326), comme s’il était nécessaire de justifier l’intervention culturelle de l’Etat par une finalité « productive » ou autre que proprement culturelle (Craik, 2005). Ainsi, il y a une tendance à adjoindre le culturel à des projets de développement touristique, de développement régional et de développement économique (Mulcahy, 2006, pp. 326-327).

15L’évolution des politiques muséales au Canada et dans les provinces canadiennes de l’Ontario et du Québec auront contribué à favoriser la dissémination de pratiques et de structures administratives qui coïncident avec la nouvelle idéologie managériale. Ainsi, certaines des grandes institutions muséales fédérales feront l’objet de réformes visant à les transformer en agences (Ministère des communications, 1990 ; Anderson, 2005). Au niveau fédéral, suite aux recommandations du Groupe de travail chargé d’examiner la politique muséale du Canada (Richard-Withrow) en 1986, le gouvernement élaborera une nouvelle politique muséale en 1990 qui contribuera grandement à amenuiser la place des conservateurs dans l’administration des musées. Dans certaines provinces, comme celle de l’Ontario, l’évolution de la politique muséale (normes muséologiques de 1981 à 2000) témoigne d’une multiplication des pratiques managériales participant au discrédit du travail administratif des conservateurs tout en favorisant les pratiques et interventions managériales.

16En somme, l’apparition des pratiques managériales se profile alors comme une « réinvention » du musée. L’argent public investi dans les musées doit produire de la valeur (Ughetto, 2004 ; Carnegie et Wolnizer, 1996). Le managérialisme prend pour postulat général que les deniers publics, s’ils sont « bien gérés » génèreront des retours sur les investissements des citoyens de plus en plus envisagés comme des payeurs de taxes. Ces pressions sur l’institution ont eu pour effet de contribuer à l’affirmation des fonctions d’avant-scène, plus à même de générer des revenus, au détriment des fonctions de « coulisses » comme la recherche (Brandon et Wilson, 2005, p. 351).

IV. Le musée des sciences et le communicateur des sciences à l’épreuve du management public

17En tant qu’institutions de la « culture scientifique », les musées de la nature, les musées des sciences et technologies ainsi que les centres de sciences sont intimement liés aux mutations actuelles de l’environnement des sciences et technologies. Dans les années 1990, les transformations dans les politiques scientifiques ont stimulé de nombreuses reconfigurations des programmes de communication des sciences. Sources importantes de financement pour les acteurs de la « culture scientifique », les programmes de communication des sciences sont en péril.

18Au Canada, le seul programme fédéral de « culture scientifique » sera aboli à l’occasion de la reformulation de la politique fédérale de sciences et technologies. Ainsi, une myriade de petits programmes remplaceront le programme Science et culture Canada (SCC) représentant une parcellisation du domaine de la culture scientifique en une multitude de problématiques spécifiques. Depuis la fin de Science et culture Canada, il n’existe plus de politique traitant intégralement de culture scientifique. En fait, on peut parler d’une « parcellisation » des politiques de « culture scientifique ». La parcellisation des programmes crée un contexte de communication publique par commandes. Les objectifs de communication sont si spécifiques qu’il en résulte une perte de marge de manœuvre pour la mise en œuvre de projets émanant de l’initiative des professionnels des musées. Au Canada, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, l’apparition de l’ordinateur en salle de classe comme objet éducatif a grandement contribué à l’érosion des liens privilégiés entre les ministères de l’industrie et les centres des sciences, laissant du coup ces musées à la merci des réformes qui se voyaient habilitées par une perte importante de financement, mais aussi, par un déclin du prestige professionnel de la communication des sciences.

19Le sens de la pratique professionnelle du métier de communicateur des sciences est intimement lié au destin du champ institutionnel des organisations de la muséologie scientifique et technique, institutions que Schiele décrit comme étant : au service de la population et de l’éducation, chargé de présenter l’évolution de la science, de diffuser la culture scientifique et technique, de mettre en contexte l’impact des sciences et de démocratiser la science (Schiele, 2001, pp. 24-29). Le communicateur des sciences planifie le contenu des expositions et organise l’espace du musée, il développe des concepts d’exposition, planifie le contenu éducatif scientifique qui découle de son mandat public, fait de la recherche en communication, en science ou sur le curriculum.

V. Le cas de Science Nord

20Situé à Sudbury, au nord de Toronto, Science Nord est une institution de la famille de la muséologie des sciences fondée sur les principes de l’approche « science centre ». Ce faisant, le musée privilégie les modules interactifs et les dispositifs communicationnels aux collections d’objets et de spécimens. Sa superficie totale de 20345 mètres carrés en fait un des plus grands centres des sciences du pays. Science Nord se situe dans une position privilégiée au sein des réseaux socioprofessionnels et organisationnels de la communication des sciences. Depuis le début des années 2000, son personnel est très actif au sein de l’Association canadienne des centres de science et le centre a été retenu pendant de nombreuses années pour abriter la permanence de l’association. Science Nord a ouvert officiellement ses portes en 1984 avec la famille royale pour cortège d’honneur. En 2004 un total d’environ 337 000 visiteurs ont franchi les tourniquets (Science Nord, Rapport annuel 2004-2005, p. 4). Science Nord est un cas qui illustre le caractère typique de la perte de contrôle professionnel sur une organisation culturelle au profit d’une professionnalisation corrélative du management au sein de l’organisation.

V.1. Historique des réformes

  • 1 Le centre des sciences est visé par le « Contrat social » du gouvernement néo-démocrate de Bob Rae.

21L’organisation a été le théâtre de transformations majeures au cours de son histoire. D’abord, le centre a subi d’importantes pressions financières qui mèneront à un gel du financement gouvernemental au cours des années 1990. L’attitude du gouvernement à l’égard du centre en est une de laissez-faire et convoque ce dernier à se prendre en main. Ainsi, dans la Loi de Science Nord de 1990 (R.S.O, S4), on retrouve la concrétisation de l’injonction voulant que le centre se développe par le biais de différentes activités d’autofinancement, dont la consultation. Les compressions budgétaires provinciales des années 1990 en font même une institution désignée pour retourner une partie de son budget de fonctionnement au Gouvernement de l’Ontario dans le cadre des réductions des dépenses publiques1. En 1996, le centre est également une des trois organisations du Ministère de la culture et des communications visées par la Government Process Simplification Act laissant ainsi l’autonomie de la régulation salariale et de la sélection de la direction au conseil d’administration. Mais en plus du laissez-faire, en plus d’un budget d’opération gouvernemental qui demeure presque stable depuis 1990 – mais décroissant en dollars réels – le centre présente un site approprié pour une analyse de la mise en œuvre de ce « nouveau service public entrepreneurial » tant prisé par les tenants de la réinvention, comme Osborne et Gaebler (1993), car plusieurs des initiatives les plus radicales viennent des réponses initiées de l’intérieur de l’organisation. Bien que facilité par des lois et encouragé par un gouvernement prônant une attitude de laissez-faire, le développement d’une division des affaires (en 1996) qui bouscule les opérations de Science Nord est le fruit d’une volonté managériale en interne et voulue par les métiers de la gestion qui font leur apparition de manière concomitante à l’érosion de la structure bureaucratique de l’organisation. Le cas de Science Nord est également intéressant au sens où il nous dévoile dans le temps une organisation qui – malgré son statut d’agence du Ministère de la culture de l’Ontario demeure longtemps organisée selon un mode bureaucratique et ce, de par la prédominance des professionnels au sein de l’organisation.

Tableau 5.1. Chronologie des changements administratifs

Tableau 5.1. Chronologie des changements administratifs

22De 1986 à 2000, une multitude de changements s’opèrent et s’affirment avec la montée en force des métiers de la gestion au sein de l’organisation. L’introduction de la planification stratégique, la destruction de la structure de carrière, la perte de contrôle sur les ressources humaines et le développement d’une division des affaires sont les ingrédients de cette crise de l’identité professionnelle vécue à l’interne.

V.2. La naturalisation du management : planification stratégique et ressources humaines

23L’introduction de la planification stratégique est corrélative à la managérialisation graduelle de l’organisation, laquelle s’intensifiera dans la fenêtre d’opportunité des pressions financières des années 1990. Le management, comme façon de voir l’organisation, a été introduit par la direction au moyen de la planification stratégique et avec l’aide des consultants. La planification stratégique est une pédagogie managériale qui habilite la production d’un nouveau discours identitaire :

In the course of the current planning process, marketing began to be perceived in a new way; not just as a corporate support department, but as an orientation for the whole organization. Marketing includes target audience and membership development, fundraising, profile building and the extension generally of the Science North experience. It involves bringing people to Science North and bringing Science North to the people. These are the responsibilities shared by all staff (Science Nord, 1989, p. 26).

24Ce passage illustre bien les stratégies de persuasion liées à une pratique managériale – ici le marketing – qui se veut de plus en plus intrusive, jusque dans la pratique de tous. Le marketing en tant que responsabilité de tous a également fait l’objet d’une campagne de publicité en interne, destinée aux employés. En 1996, la planification stratégique traduit bien toute la tension entourant l’introduction de la division des affaires. Justifiée par une « era of declining taxpayer support » et par une analyse alarmante de l’environnement, la division des affaires est présentée comme la solution nécessaire et obligatoire pour la survie de l’organisation. Selon cette planification, et d’après les objectifs visés, Science Nord sera un leader mondial, caractérisé par sa culture d’excellence. De manière intéressante, nous pouvons observer que les tensions interpersonnelles sont rapportées dans le plan et s’articulent comme une dénonciation :

Weakness :

* Not enough teamwork : The pression of change have encourage some staff loyalty to units to be greater then to the organization. Minimal organizational change in the last four years has also encouraged this. Physical separation of staff is also a contributor. The result is an insufficient focus on what is best for all of Science North. (Science Nord, 1996, p. 8), […]

* Business skills and acumen : As the centre has switched its financial reliance from majority government funding to majority self-generated business, business skills and acumen have not kept pace and may not be adequate for continued move to greater self-reliance. Too many staff are still too concerned about the process rather than the results and there is still too much process in business systems. (ibid., p. 9).

25Tirés de documents de planification stratégique, les passages ci-dessus nous indiquent que ces tensions étaient manifestes, à tout le moins, suffisamment pour être incluses au nombre des faiblesses qui minent la performance de l’organisation. Les changements auxquels on fait référence ici ont trait à l’érosion de la structure bureaucratique de l’organisation de la carrière des professionnels de la communication des sciences. Le deuxième paragraphe fait référence au choc des mentalités, entre une pratique bureaucratique et processuelle qui persiste et une logique manageriale-entrepreneuriale qui cherche à s’immiscer dans l’organisation.

26En 1998, tout recul vers une carrière et une organisation bureaucratique est définitivement mis hors de question. Le plan stratégique pour 1999-2001 annonce la nouvelle ère de la gestion des ressources humaines à laquelle l’organisation n’a pas le choix de s’adapter, car ne pas répondre à l’environnement compromet la vie de l’organisation et sa mission, voilà le point nodal du discours créé par les plans stratégiques :

The new « knowledge worker » will demand greater flexibility and accommodation on the part of employers to support an increase need to balance work/life responsibilities and, in the absence of security of employment for life, to self direct their financial and career development.

The employer of choice will be the employer whose policies and programs help balance work and family responsibilities, provide broader scope in jobs and greater developmental opportunities within flatter organizational structures and whose compensation practices reward results and focus on the value of the individual to the organization (ibid., p. 11).

27Cet extrait du plan stratégique atteste de l’approche managériale de la carrière et de la convocation du personnel à une plus grande prise en charge de sa propre carrière, contrairement à la logique bureaucratique du mérite et de la progression dans le rang. Soudainement, la famille apparaît pour parler d’une liberté abstraite, renvoyant à plus d’autonomie et à moins de supervision directe, mais en compensation pour des résultats accrus.

V.3. L’expérience des réformes : la résistance 

28Les micro-récits portant sur les défis des années 1990 constituent d’importants marqueurs identitaires. Ils opèrent une fonction importante de l’identification professionnelle des communicateurs des sciences puisqu’ils marquent un point tournant des biographies du collectif. Ces défis se traduisent en une véritable crise pour la pratique : incertitude face à l’avenir, remise en question de la pratique, émergence d’une rationalité de rentabilité et de profitabilité. Les extraits suivants des récits de communicateurs des sciences attestent de cette perception d’un changement qui vient comme une vague de fond inattendue :

[Claire] I remember being a new staff scientist; so we’re looking back in the early nineties, late eighties, early nineties. And at the beginning of every fiscal year we would get a large operating grant from the government ; that we would be able to run all our programs on. You know, 85 % of our operating fund came April 1st, fully funded and that was easy. We didn’t have to write a lot of proposals, we didn’t have to go out for sponsorships, we were just kind of you know... this is what we do, we’re busy doing our science work and you know we’ll see how we’re gonna operate it. […]I remember as a brand new scientist having alarm bells ringing that we were going to find ways of generating our own revenue. And so the spirit became very, very entrepreneurial.

[Robert] In the beginning, we were often the ones who were initiating the new ideas. And in this day and age, it’s not always the case, the ideas come from outside.

[Sue] Like anything else there has to be a give and take. An easy example but not specific : the science team might choose to keep an exhibit open and in a certain way which is something that is not attractive to a funder so all the proposals are gonna say « well really the message that we are carrying is this... » and the marketing people say « that’s not going to make effect to the public » and the technician saying « the way it has to be setup is too complicated and the scientists « that’s gonna have to be analyzed ».

29Ces trois extraits de récits traduisent moins l’intensité du vécu de la réforme que la diversité des enjeux qu’elle soulève : une perte de contrôle et de créativité, un esprit entrepreneurial et de nouveaux rapports interprofessionnels au sein du centre.

30L’histoire collective du groupe professionnel constitue un lien, une continuité de l’identité professionnelle du groupe au travers des générations. Nous avons vu que certains scientifiques ont vécu la crise de près, crise qui se traduit par une période de tourmente et de perte de repères. Cette crise est transmise et assure une cohérence pour l’action collective du groupe professionnel, espérant ainsi souder le collectif, le solidariser et éviter les fractures. Des années 1990, ressortent des récits collectifs et spécifiques d’une expérience professionnelle difficile.

V.4. De la résistance à la créativité 

31L’introduction de nouvelles pratiques managériales a bousculé le champ des forces et a participé au développement de nouvelles dynamiques de pouvoir au sein de l’organisation. De 1986 à 1998, les communicateurs des sciences sont passés de maître de l’organisation à un groupe professionnel qui se fait doubler en nombre et en force par les métiers de la gestion au sein du centre. Au-delà d’une résistance revancharde et passéiste, les communicateurs se mobilisent et développent des moyens qui leur permettront de rétablir leur position au sein de l’organisation. Cette « résistance créative » se fait sous le signe de la création de plusieurs nouveaux leviers. On y retrouve aisément les différents aspects des projets professionnels énoncés par Di Maggio et Powell (1991) : création d’un espace de qualification d’une élite, d’une meilleure position au sein de l’organisation.

32Le premier temps fort de la créativité professionnelle se retrouve dans la création d’un diplôme universitaire coopératif de deuxième cycle entre l’organisation et une université de la région. Les scientifiques souhaitent préserver leur autonomie, reconquérir leur créativité, celle-ci étant perçue comme assiégée, contrainte par des exigences jusqu’alors étrangères au domaine d’activité : répondre à des « clients », fonctionner sur un carnet de commandes et délaisser l’espace du centre des sciences au profit des très lucratives expositions destinées à la location ou à la vente. Les professionnels de la communication des sciences sont allés jusqu’à créer un espace de qualification permettant de reproduire la pratique et de contrôler avec une poigne plus ferme une partie de la socialisation professionnelle devenue du coup quasi autonome par rapport aux contingences organisationnelles. De plus, la création d’un diplôme de deuxième cycle permet plus que le renforcement de la filière, il permet aussi de produire un discours de et sur la pratique, discours qui circule au niveau institutionnel (associations, institutions académiques, publications) et au niveau organisationnel (documents, formation, analyse, expertise). Les documents appuyant cette stratégie de formation professionnelle témoignent à la fois de la volonté de « traduire » les intérêts économiques, industriels et démocratiques liés à la gouvernance des sciences et technologies. L’extrait suivant véhicule une problématisation nouvelle de l’ethos professionnel de la communication des sciences :

Those with an eye to industry and commerce argue that scientific and technological innovation is the engine that drives economic growth. A far sighted strategy for national prosperity in any country in the world will therefore encourage young people to choose careers in those fields. At the same time we are learning that growth without consideration of its environmental impact is not sustainable. Understanding the science that both promotes and constrains development must be part of the background of more people than just scientists.

All these trends have created a need for effective science communicators. On the one hand we all need to understand the rapidly advancing information we need for weighing risks, making choices and questioning politicians and policy makers. On the other hand science contributes to our way of seeing the world, to our quality of life and to the future we promise our children. Science communicators will work in many areas, in different media and with different priorities, but all will need to illuminate science in the context of a changing and challenging world. (Science Communication, 2008).

33La participation citoyenne, la démocratie et les décisions publiques constituent de nouveaux référentiels pour la profession. La documentation promotionnelle de cette nouvelle formation suggère également un rapprochement avec les filières du service conseil en politique publique :

If you believe that understanding science or issues involving the use of science and technology are important for all citizens in modern democratic societies, this program will appeal to you. You will need a science background - for example, some senior level post secondary science courses but not necessarily a science degree - and good communication skills. You will be energetic, curious, enjoy explaining things and working with other creative people. You will be comfortable in the demanding intellectual environment of graduate work and might be thinking of a career in :
policy development or as a communication specialist in a government Ministry,
science journalism,
consulting to businesses and corporations in the science and technology field,
a science centre,
teaching or administration in science education,
the public information office of a research organization with a mandate to communicate with the public.
(Science Communication, 2008).

34A la création d’un espace de qualification s’ajoute la multiplication de nouveaux instruments de la pratique professionnelle. Inspirés par la puissance des arguments développés par les équipes de marketing qui ont introduit les pratiques d’évaluation de la satisfaction auprès des publics, les communicateurs des sciences développeront différents outils leur permettant de reconstruire leur rapport avec l’usager. Instruments métissés et fruits d’une appropriation des théories de la pédagogie et des pratiques évaluatives en marketing, les professionnels multiplieront la production d’outils : meaning-mapping, apprentissage libre-choix etc. Les outils permettent au professionnel de pouvoir établir une rhétorique forte et de protéger leurs intérêts auprès de leurs collègues dans les échanges interprofessionnels. Communicatrice associée à l’évaluation au sein du centre, France nous explique la portée de ces dispositifs :

Il y a un grand besoin pour les outils d’évaluation puis les gens en demandent et en veulent, ils veulent des outils pratiques et pertinents pour plusieurs raisons. Pour des raisons comme … on ne peut plus vraiment se fier sur l’argent que l’on reçoit de nos gouvernements pour nos institutions culturelles. Ces financements n’augmentent pas, ça reste pareil ou ça diminue. Donc les institutions culturelles doivent aller chercher leur argent par d’autres méthodes, donc soit au secteur privé ou au secteur public, mais dans les deux cas, c’est de se couvrir, c’est de dire : oui en effet, si on dit tout ce qu’on dit qu’on va faire, on a la preuve que nous avons du succès quand on monte un programme. Les donateurs ne sont plus seulement satisfaits avec le succès étant mesuré comme le nombre de personnes venant aux expositions ou le nombre de gens qui ont participé à votre camp, c’est pas assez ! C’est bien beau que vous en ayez eu 20 000 visiteurs ou participants, mais ça aboutit à quoi ? Donc les gens dans mon domaine, dans notre secteur des agences culturelles cherchent justement des outils qui vont leur permettre de… j’aime pas ça me servir du mot mesurer parce que c’est quand même qualitatif ce que je fais, mais ils cherchent à mesurer et puis à pouvoir faire des rapports qui disent : oui regarde, nos expositions ont cet effet.

35Ces différents instruments vont nourrir des ambitions nouvelles chez les professionnels. A cet égard, le discours du directeur scientifique du centre des sciences illustre parfaitement les traits de nouveaux repères identitaires de la profession :

We need to play a role and you know, reinforcing, perhaps enriching the school curriculum. Becoming just an annex to the school or to schools in general, just to be curriculum driven, that’s not the way we want to go !

  • 2 Selon les concepteurs du projet DECIDE : « DECIDE will raise awareness and understanding of deliber (...)

36Ainsi, ces nouveaux outils sont même aux fondements d’une restructuration des rapports entre la pratique et le champ éducatif. C’est de manière inusitée que ces nouvelles pratiques de documentation et d’étude des publics favoriseront la production d’un savoir qui sera stratégique et déterminant dans la reconstruction d’une identité professionnelle post-réformes. La recherche devient ainsi une fonction qui s’impose de nouveau et avec force. Ceci dit, la recherche passe d’une étude des objets à l’étude du public. Les stratégies des professionnels canadiens feront écho aux pratiques européennes. A l’instar de projets européens tels Decide2, Pencil ou Nanodialogue, les communicateurs des sciences canadiens proposeront de faire de l’espace du centre des sciences, un site d’examen et d’exploration et d’étude des pratiques, valeurs et tolérances scientifiques de leurs usagers.

V.5. Subvertir les réformes et reconquérir une légitimité sociale : mobiliser le champ institutionnel

37C’est du côté d’une stratégie de mobilisation collective fondée sur la nouvelle action publique scientifique que les scientifiques communicateurs des sciences trouveront leurs forces pour négocier leur place dans la nouvelle organisation gestionnaire et du coup, négocier leur déclin. S’engrange ainsi toute une opération de séduction de l’administration et du conseil d’administration afin de défendre les espaces d’exposition du musée pour répondre notamment au déclin de la valorisation des tâches internes au profit des commandes externes et des tâches commerciales.

38Rapidement, le conseil d’administration et la direction seront intéressés par les propositions visant à faire du musée un acteur de premier choix dans les campagnes de communication liées à la nouvelle action publique scientifique fondée sur la logique de l’innovation. Le centre des sciences doit devenir un espace de médiation entre l’information, le public, l’école et ce faisant, il a le potentiel de devenir une courroie de transmission des ministères fédéral et provincial de l’innovation (anciennement de l’industrie). Par ailleurs, les outils développés par les scientifiques communicateurs des sciences permettront désormais de justifier (ou non) les investissements publics et de participer au conseil éducatif et scientifique, car ces instruments habilitent une rhétorique professionnelle forte fondée sur la documentation et l’étude de l’usager. La culture scientifique, en désuétude, fait place à une « culture de l’innovation » qui intéresse les ministères de l’industrie.

39De Science Nord, en passant par le Centre des sciences de l’Ontario à la Cité des sciences de Paris, une multiplicité de stratégies ont favorisé une négociation de la pratique. Aujourd’hui, le scientifique communicateur des sciences devient médiateur et un informateur et pour ne pas dire, dans un avenir proche, expert en politiques scientifiques. La fonction recherche semble reprendre aujourd’hui du galon. L’usager devient une source de connaissance et un sujet d’étude et ce, bien au-delà des approches d’études de marché et de la clientèle que l’on retrouve auprès de la division marketing. Peut-on conclure à un dépassement de la logique marchande par l’établissement de pratiques communicatives fondées sur une information appropriée et citoyenne du public permettant à celui-ci de faire des choix éclairés ?

40Malgré les meilleures volontés, certaines nuances semblent échapper aux tenants les plus actifs et visibles d’un métier fondé sur la médiation et l’information citoyenne en temps-réel (musée de l’actualité et des controverses). Alors que nous pourrions croire à un espace de contestation des technosciences et de l’innovation par l’expression des différentes voix auprès des citoyens, certains discours ramènent en force le crédo traditionnel et monologique de la communication des sciences voulant qu’un citoyen bien informé, accepte mieux la science. Le travail de lobbying de l’ACCS auprès du Ministère de l’innovation du Canada en est très révélateur. De plus, certaines plateformes de jeu européennes laissent également présager des utilisations des données prélevées auprès des usagers.

41Alors que le communicateur des sciences était plutôt associé à l’éducation « informelle », il devient de plus en plus associé aux projets de renouvellement de la gouvernance des sciences. Cette identification nouvelle est perceptible dans l’arrimage « projeté » entre qualification et marché que l’on retrouve dans l’organisation de la formation de deuxième cycle par exemple. En Europe, ce passage à la médiation est beaucoup plus clair et se fait le plus souvent par le biais de professionnels qui se coalisent sous la bannière de nouveaux groupes d’experts-conseil. Bref, nous avons pu observer une reconstruction identitaire articulée en partie sur le mode de la négociation et selon laquelle les communicateurs des sciences deviennent les traducteurs d’une culture de l’innovation à construire. Bien que diffus, nous avons pu observer des éléments d’une nouvelle identification à la médiation et à l’actualité dans les récits de vie des professionnels, se projetant ainsi dans leur avenir professionnel en construction. La culture de l’innovation devient un projet mobilisant l’identité professionnelle et permettant de repositionner les communicateurs comme experts dans leur organisation et comme des acteurs attrayants de par le renouvellement de l’action publique qui en découle. Malgré toutes les bonnes volontés d’une part de développer des pratiques de médiation et éventuellement des séances de délibération, il y a des éléments qui laissent penser au paradoxe, tout particulièrement lorsque les communicateurs doivent convaincre et apaiser les tensions science/société plutôt que de laisser cours à un authentique dialogue.

VI. Conclusion

42Selon nous, l’introduction du management public concorde avec ce que l’on décrit dans certaines études sociologiques comme étant une crise de l’identité professionnelle (Dubar, 2000), crise qui revient également à l’érosion de l’organisation taylorienne/bureaucratique du travail. D’une façon exploratoire, nous avons tenté de comprendre les impacts de l’introduction des pratiques associées au management public sur les dynamiques de l’identité professionnelle de praticiens associés au « monde professionnel » (Becker et Carper, 1956) de la communication des sciences associé à l’action publique dans le domaine de la culture scientifique. L’objectif de cette recherche consistait également à dépasser le regard des positions bien campées des motivations à la réforme ou du consentement/refus des changements organisationnels afin d’arriver à une lecture plus fine – voire moins stéréotypée – de l’implantation et de la mise en œuvre des réformes sur les groupes professionnels.

43Le cas de Science Nord nous aura permis de retrouver certaines dynamiques de résistances très créatives suivant lesquelles les professionnels ont pu négocier leur place dans l’agenda du changement. Parmi les stratégies de résistance les plus inédites, on retrouve notamment la création de dispositifs et instruments de la pratique permettant d’évaluer et de justifier certains choix de programmation culturelle, mais surtout de revaloriser les espaces du musée et de reconstruire un rapport nouveau avec l’usager au moyen de nouveaux référentiels collectifs.

44Selon nous, l’étude des dynamiques identitaires collectives ajoute en profondeur à l’analyse des aspects humains et sociaux des réformes administratives. Cette approche nous invite notamment à dépasser les constats figés d’une acceptation ou du refus des réformes pour en saisir les dynamiques collectives, ce que les approches inspirées du développement organisationnel et du comportement organisationnel (Emmert et Taher, 1992 ; Stretton, 1994 ; Scott, 1997 ; Bozeman et Kingsley, 1998) ont souvent jusqu’ici mis de côté au profit d’un examen statique et parfois stigmatisant.

Haut de page

Bibliographie

Anderson, R. G. W., « To thrive or survive ? The State and Status of Research Museums ». Museum Management and Curatorship, vol. 20, 2005, pp. 297-311.

Andrew, C., M. Gattinger et S. Jeannotte, Accounting for Culture : Thinking Through Cultural Citizenship. Ottawa : University of Ottawa Press, 2005, 300 p.

Aucoin, P., The New Public Management : Canada in Comparative Perspective, Kingston : McGill-Queen’s Press, 2003, 280 p.

Becker, H. S. et J. Carper, « The Elements of Identification with an Occupation », American Sociological Review, vol. 21, no. 2, 1956, pp. 341-348.

Bellavance, G. (dir.), Démocratisation de la culture ou démocratie culturelle, Québec : Éditions de l’IQRC, 2000, 242 p.

Bozeman, B. et G. Kingsley, « Risk Culture in Public and Private Organizations », Public Administration Review, vol. 58, no. 2, 1998, pp. 109-119.

Brandon, L. et G. Wilson, « The Canadian Museusm Association Research Summit : A Report », Museum Management and Curatorship, vol. 20, 2005, pp. 349-358.

Carnegie, G. D. et P. W. Wolnizer, « Enabling Accountability in Museums », Museum Management and Curatorship, vol. 15, no. 4, 1996, pp. 371-386.

Chong, D., « Hans Haacke on Museum Management », Museum Management and Curatorship, vol. 16, no. 3, 1998, pp. 273-285.

Craik, J., « Dilemmas in Policy Support for the Arts and Cultural Sector », Australian Journal of Public Administration, vol. 64, no. 4, 2005, p. 6-19.

Di Maggio, P. et W. Powell, The new institutionalism in organizational analysis, Chicago : Chicago University Press, 1991, 478 p.

Directorate-general for research and science, Science and Society. Synopsis of the projects 2002-2006 », Bruxelles, Commission européenne, 2007, 157 p.

Dubar, C., La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris : Armand Colin, 1995, 272 p.

Dubar, C. et P. Tripier, Sociologie des professions, Paris : Armand Colin, 1998, 256 p.

Dubar, C., La crise des identités, Paris : Presses Universitaires de France, 2000, 239 p.

Emmert, M. A., W. A. Taher, « Public Sector Professionals : The Effects of Public Sector Jobs on Motivation, Job Satisfaction and Work Involvment », American Review of Public Administration, vol. 22, no. 1, 1992, p. 37-49.

Ferlie, E., L. Lynn Jr et C. Pollitt, The Oxford Handbook of Public Management, Oxford : Oxford University Press, 2005, 789 p.

Frederickson, H. G., The Spirit of Public Administration, San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1996, 288 p.

Gonnin-Bolo, A., Parcours professionnels. Des métiers pour autrui entre contraintes et plaisir, Paris : Belin, 2007, 218 p.

Gow, J. I. et C. Dufour, « Is the New Public Management a Paradigm ? Does it Matter ? », International Review of Administrative Science, vol. 66, 2000, p. 573-597.

Hasitschka W., P. Tschmuck et T. Zembylas, « Cultural Institutions Studies : Investigating the Transformation of Cultural Goods », Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 35, no. 2, 2005, p. 147-158.

Hood, C., « A Public Management for All Seasons ? », Public Administration Review, vol. 69, no. 1, 1991, pp. 3-19.

Jeannot, G., Les métiers flous. Travail et action publique. Toulouse : Octares, 2005, 166 p.

Kettl, D. F., « Global Public Management Revolution : Driving Themes, Missing Links ». Journal of Policy Analysis and Management, vol. 16, no. 13, 1998, p. 446-462.

Kettl, D. F., The Global Public Management Revolution. Washington DC : Brookins Institute, 2000, 87 p.

Legault, G. A., Crise d’identité professionnelle et professionnalisme, Québec : Presses de l’Université du Québec, 2003, 226 p.

Lynn, L., Public Management Old and New, Londres : Routledge, 2006, 256 p.

Mcgivern, G. et E. Ferlie., « Playing Tick-Box Games : Interrelating Defences in Professional Appraisal », Human Relations, vol. 60, no. 9, 2007, pp. 1361-1385.

Ministère des communications, La politique muséale du Canada. Ottawa : Gouvernement du Canada, Ministère des approvisionnements et services, 1990, 60 p.

Mulcahy, K. V., « The Cultural Market and Cultural Agencies », Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 32, no. 1, 2002, pp. 3-5.

Mulcahy, K. V., « Cultural Policy : Definitions and Theoretical Approaches », Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 35, no. 4, 2006, pp. 319-330.

Osborne, D. et T. Gaebler., Reinventing government : how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, New York : Addison-Wesley, 1993, 405 p.

Pierson, P., « Increasing Returns, Path Dependence and the Study of Politics », American Political Science Review, vol. 94, no. 2, 2000, pp. 251-267.

Pollitt, C. et G. Bouckaert., Public Management Reform. A Comparative Analysis, Oxford, Oxford University Press, 2000, 345 p.

Pollitt, C., The Essential Public Manager, Philadelphia : Open University Press, 2003, 196 p.

Rouillard, C., « Du cynisme au désabusement organisationnel. Le nouveau management public en tant que facteur de confusion », Choix, vol. 9, no. 6, 2003, pp. 21-37.

Rouillard, C., A.G. Gagnon, E. Montpetit et I. Fortier, La réingénierie de l’État. Vers un appauvrissement de la gouvernance québécoise, Québec, Presses de l’Université Laval, 2004, 200 p.

Saint-Martin, D., Building the New Managerialist State : Consultants and the Politics of Public Sector Reforms, Oxford : Oxford University Press, 2004, 268 p.

Sauvageau, F., Les politiques culturelles à l’épreuve, Québec : Presses de l’Université Laval, 1996, 202 p.

Savoie, D. J., Thatcher, Reagan, Mulroney : In Search of a New Bureaucracy, Toronto : University of Toronto Press, 1994, 414 p.

Schiele, B., Le musée de sciences. Montée du modèle communicationnel et recomposition du champ muséal, Paris : L’Harmattan, 2001, 276 p.

Science Communication, « Graduate Diploma in Science Communication », Science Nord/ Université Laurentienne, 2008.

Science Nord, Strategic Plan 1990-91 to 1994-95, Sudbury : Ministère de la culture et des communications, 1989, 36 p.

Science Nord, Strategic Plan 1996-1997 to 1999-2000, Sudbury : Ministère de la culture, 1996 78 p.

Science Nord, « Rapport annuel 2004-2005 », Sudbury : Ministère de la culture et des affaires civiques, 2004, 28 p.

Scott, G., I. Ball et T. Dale, « New Zealand’s Public Sector Management Reform : Implications for the United States », Journal of Policy Analysis and Management, vol. 16, no. 3, 1997, pp. 357-381.

Statistiques Canada, La culture en perspective. Bulletin trimestriel du Programme de la statistique culturelle, Ottawa : Gouvernement du Canada, vol. 12, no. 4, 2000.

Statistiques Canada, « Établissements du patrimoine », Le Quotidien, mercredi 4 décembre, Ottawa : Gouvernement du Canada, 2002.

Stretton, S., « Maslow and Modern Public Servant : A Lateral Approach to Performance and Integrity in the Public Sector Work Environment », Australian Journal of Public Administration, vol. 53, no. 2, 1994, pp. 144-151.

Ughetto, P., La dépense et la valeur : l’esprit économique de l’Etat, enjeu politique, Paris, Institut de Recherches Economiques et Sociales, 2004,

Weber, M., [1922]. Économie et société. (Volume I), Paris : Plon, 1995, 411 pages.

Zolberg, V. L., « Current Challenges for Cultural Policy : New Meanings of Community ». Journal of Arts Management, Law and Society, vol. 32, no. 4, 2003, pp. 295-310.

Haut de page

Notes

1 Le centre des sciences est visé par le « Contrat social » du gouvernement néo-démocrate de Bob Rae.

2 Selon les concepteurs du projet DECIDE : « DECIDE will raise awareness and understanding of deliberative democracy methods, produce a tool to facilitate deliberative consultations and monitor the change of attitudes among the European public on contemporary Life Sciences » (Directorate-general for Research, 2007, p. 11). Il s’agit bien ici de faciliter l’acceptation sociale des innovations et de documenter les changements d’attitude des participants, bien plus que d’une authentique pratique de démocratie déliberative.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Tableau 5.1. Chronologie des changements administratifs
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/625/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 312k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Jonathan Paquette, « Management public, groupes professionnels et dynamiques identitaires dans le secteur public : le cas des communicateurs des sciences  », Pyramides, 17 | 2009, 195-218.

Référence électronique

Jonathan Paquette, « Management public, groupes professionnels et dynamiques identitaires dans le secteur public : le cas des communicateurs des sciences  », Pyramides [En ligne], 17 | 2009, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 27 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/625

Haut de page

Auteur

Jonathan Paquette

Professeur adjoint au Département de science politique et d’administration publique de l’Université Laurentienne, Sudbury, Ontario, Canada. jpaquette@laurentian.ca

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page