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La qualité à Jette : une demarche bottom up ou top down ?

Bernadette Jambe et Yves Van Parys
p. 235-250

Résumé

L’administration communale de Jette s’est engagée sur la voie de la certification ISO 9001. Cela a entraîné des modifications managériales importantes ainsi qu’une nouvelle dynamique globale. Bien que cette démarche provienne de la base, le personnel et les différents échelons de la hiérarchie se la sont-ils appropriée et y trouvent-ils une satisfaction ?

Afin de répondre à ces questions, nous avons mené des interviews auprès d’un échantillon composé de trois services communaux très différents.

L’analyse de ces interviews nous a permis de mettre en évidence le ressenti du personnel. A partir de celui-ci, nous avons tenté d’identifier les points forts et les points faibles de cette réforme. Des pistes d’actions ont ainsi pu être définies.

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Texte intégral

I. Introduction : une démarche Qualité initiée par la base

1En 2002, l'administration communale de Jette traversait une période de changements importants : le départ à la retraite des directeurs de département en un court laps de temps, la perspective du déménagement vers une nouvelle maison communale, la nécessité de réorganiser les services techniques et administratifs, l’adaptation aux nouvelles technologies de l’information et de la communication, ... tout ceci dans une situation financière difficile qui exigeait des services qu’ils fassent preuve d’imagination pour réduire les dépenses tout en maintenant les services rendus à la population.

2D’autre part, le constat de dysfonctionnements majeurs au sein de l’administration, a motivé un petit groupe de fonctionnaires issus de divers services et niveaux de la hiérarchie de lancer le projet EvA (Evolution de l’Administration – Evolutie van de Administratie).

3Le but de ce projet était de donner l’occasion à tous les membres du personnel de réfléchir à des améliorations et de leur permettre ainsi de s’épanouir pleinement dans leur travail. C’était l’occasion de les rassembler autour d’un projet commun.

4Celui-ci a obtenu rapidement l’adhésion du Secrétaire communal et du Collège. Des moyens financiers ont été dégagés et un bureau de consultants a été désigné pour structurer la démarche et pour mettre toutes les chances de notre côté afin d’aboutir à des résultats positifs.

5Les résultats d’une enquête menée auprès de l’ensemble des cadres afin de déterminer leurs préoccupations principales et une journée d'étude axée sur les thèmes dégagés en priorité, ont débouché sur la création de quatre groupes de travail : la communication interne, l’informatisation, la gestion du personnel et les procédures de travail. Ces groupes de projet, composés de représentants de tous les services et de toutes les catégories (112 agents, soit plus ou moins un quart des membres du personnel), se sont employés, sur base volontaire, à établir un état des lieux dans leurs secteurs respectifs, avant de définir les objectifs concrets à atteindre.

6Après deux ans de travail, des conclusions et des propositions ont été remises au Collège des Bourgmestre et Echevins par le groupe EvA. Parmi les recommandations formulées figurait la création d’un service Qualité ainsi que d’un service GRH qui virent le jour en 2005. Cela a mené également à une réorganisation complète des organigrammes, avec la nomination de trois nouveaux directeurs ainsi que de dirigeants de services. Ces nominations eurent lieu selon une procédure inédite de défense d’un projet de gestion des départements et services devant le Collège.

7Représentant en quelque sorte le couronnement du mouvement EvA et l’aboutissement d’une volonté politique, la commune de Jette a obtenu en septembre 2006 la certification ISO 9001 : 2000. Au départ, la certification ISO est plutôt employée par le secteur privé. Néanmoins, elle est de plus en plus utilisée par les services publics et constitue un outil adapté à nos besoins. Elle s’inscrit dans la volonté d’améliorer le service au citoyen et la satisfaction de son personnel selon le principe du cercle vertueux : personnel compétent et motivé, meilleures performances, augmentation de la satisfaction du citoyen, politiques satisfaits, confiance dans le personnel, moyens pour une GRH performante (formations, évaluations, valorisation, reconnaissance du travail accompli, …).

8Le nouveau type de management engendré par cette démarche a entraîné plusieurs dynamiques : d’une part, des audits internes sont effectués sur les procédures de travail. Celles-ci sont donc régulièrement examinées et adaptées, voire remises en question.

9D’autre part, les services commencent à décrire leurs missions et objectifs en concertation avec l’ensemble des acteurs impliqués (échevin, directeur, responsable de service, personnel). Ces tableaux d’objectifs sont présentés au Collège et au Secrétaire communal tous les six mois. Ils devraient avoir pour but d’une part de constituer la base pour la rédaction des descriptions de fonction de chaque poste de travail et d’autre part de définir les objectifs individuels dans le cadre de l’évaluation des agents. Ces tableaux d’objectifs permettent à chaque membre du personnel de comprendre et situer son rôle particulier à la contribution des objectifs généraux du Service Public dans lequel il travaille.

10Mais comment cette démarche qualité est-elle perçue par le personnel ? Malgré qu’elle soit venue de la base et qu’un grand nombre d’acteurs y ait participé, le personnel se l’est-il vraiment appropriée ? La ressent-il comme un levier de changement dans lequel il se retrouve et a envie de s’impliquer ou comme un processus qui alourdit davantage l’administration et qui fixe encore des contraintes supplémentaires ? Le personnel croit-il en cette démarche ? Quel est l’impact de ce nouveau type de management sur la motivation et la performance au travail des opérateurs et de leur hiérarchie ?

11Le personnel exécutant et sa hiérarchie ressentent-ils une meilleure coordination entre les services et entre les personnes, une plus grande cohérence dans l’organisation de travail ? En outre, ressentent-ils une plus grande valorisation de leurs tâches ?

12C’est ce que nous avons voulu savoir en menant une enquête que nous détaillons ci-après. Les personnes interviewées se sont exprimées librement et sont parfois allées très loin dans leurs propos. Par respect pour leurs opinions et tout en préservant l’anonymat promis, nous avons pris l’option de ne pas tenir la langue de bois dans nos analyses et conclusions, et ceci uniquement dans un but constructif, sans vouloir blesser ou mettre à mal qui que ce soit.

II. Méthodologie de l’enquête

  • 1  R. QUIVY, R. et L. VAN CAMPENDHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociale, Paris, Dunod, 2006.

13Le meilleur moyen afin de comprendre comment sont vécues les réformes « vues d’en bas » était selon nous de procéder à des interviews d’un échantillon du personnel. Nous nous sommes basés pour ce faire sur le « Manuel de recherche en sciences sociales1 ».

II.1. Choix des personnes à interviewer

14Nous avons sélectionné trois services : le service des Plantations, le service Démographie et le service Gestion du Territoire (Urbanisme). Nous avons porté notre choix sur ces trois services car ils ont été particulièrement sollicités par la mise en place de la certification ISO et ils représentent un panel assez diversifié des services communaux : le service des Plantations est un service technique principalement constitué d’ouvriers. Le service Gestion du Territoire est un service technique, composé de techniciens (architectes) et d’administratifs. Il possède aussi l’aspect service direct au citoyen. Enfin, le service Démographie est un service purement administratif, en contact direct avec le citoyen et core business de l’administration.

15Nous avons également interrogé la hiérarchie de ces services jusqu’au Secrétaire communal ainsi que les échevins concernés et le Bourgmestre.

16Nous soulignons le fait que nos interviews ne reflètent pas les opinions de l’entièreté du personnel mais bien d’un échantillon choisi qui, par rapport à l’ensemble, se sent plus impliqué. Nous pouvons le déduire entre autre du taux de réponse à notre enquête annuelle de satisfaction du personnel, qui est de 59,65 % pour ces trois services, alors que ce taux est de 35 % pour l’ensemble du personnel.

17Il est intéressant d’observer que, parmi les trois services considérés, plus de personnes ont participé aux interviews que répondu à l’enquête.

1848 personnes sur 60 ont accepté l’interview. Une personne sur les 60 était indisponible pendant toute la période. Les refus proviennent principalement du service Démographie (8 personnes), ensuite du service Plantations (2) et enfin du service Gestion du Territoire (1).

II.2. Choix des questions à poser

19La technique de l’entretien exploratoire avec des questions ouvertes a été retenue. Un canevas général a été élaboré afin de recentrer les interviewés et de pouvoir comparer leurs réponses entre elles.

20Les questions passent en revue les différents éléments introduits au sein de l’administration communale du fait de la certification ISO. Il est donc question de l’établissement des missions et objectifs des services, des descriptions de procédures, des audits internes et externes ainsi que des enquêtes de satisfaction du personnel et du citoyen.

II.3. Mise en œuvre des interviews

  • 2  Nous remercions chaleureusement Valérie Delsemme et Nancy Maas.

21Nous avons bénéficié des services de deux collègues2 pour la réalisation des interviews. Elles ont donc été effectuées par trois personnes en tout. Chacune d’entre elles a été réalisée dans la langue de l’intéressé.

22Il a été demandé aux personnes l’autorisation de les enregistrer (quelques-unes ont refusé). Nous avons résumé chaque interview sur base des enregistrements ou des prises de notes. Nous avons procédé à une analyse par service pour ensuite réaliser une analyse globale.

23Lors de l’analyse de l’enquête ci-dessous, nous présentons autant que possible des résultats chiffrés. Il est évident que nous n’avons pu tenir compte que des réponses spontanées, sans les induire. Par exemple, nous n’avons pas directement demandé aux personnes si elles pensent que la démarche ISO peut améliorer l’image de la commune. Il est évident qu’une très grande majorité aurait répondu oui, cela n’aurait pas d’intérêt. Nous n’avons considéré que les personnes qui ont exprimé l’idée spontanément.

III. Résultats de l’enquête

24Nous présentons ici les grandes lignes de ce que nous avons pu retirer de l’ensemble des interviews par question posée.

III.1. « Êtes-vous au courant de la certification ISO 9001 ou la démarche qualité au sein de notre administration et que représente-t-elle pour vous ? »

  • 3  Réponses par rapport aux personnes concernées.

25Toutes les personnes interrogées ont connaissance de la démarche de certification (48/48)3 ; elles appartiennent toutes, faut-il dire, à des services avec lesquels de nombreuses actions ont été menées.

26Elles ont conscience du fait que la certification et les actions qui en découlent visent à améliorer l’image de la commune auprès du citoyen. « La certification a l’air d’avoir insufflé un espoir de modernité, un vent nouveau » (13/48).

27La notion d’amélioration de la qualité vis-à-vis du citoyen est mieux comprise (33/48) et davantage mise en avant que l’amélioration de l’organisation interne (12/48).

28La finalité de la démarche est bien comprise par le personnel employé, moins par le personnel ouvrier qui est plus éloigné géographiquement. Il ressent parfois cela comme des « tâches administratives » réservées à la hiérarchie (12/18). Toutefois, cette perception est aussi fort influencée par l’implication dans la démarche de la hiérarchie directe. Nous développerons ce point lors de nos conclusions.

29De manière générale, nous avons clairement perçu de la sincérité dans l’envie du maintien de la certification ISO.

III.2. « Êtes-vous au courant de la description des objectifs de votre service ? Qu’en pensez-vous ? »

30Depuis 2007, une démarche de description des missions et objectifs des services a été initiée. Les directeurs et chefs de service ont reçu pour mission d’établir des tableaux reprenant ces éléments. Un canevas commun leur a été communiqué. Ils doivent décliner leurs missions en objectifs stratégiques et opérationnels et ensuite en actions. Ils doivent préciser qui est pilote de l’action ainsi que définir des délais de réalisation pour les objectifs de type projet. Il leur a été demandé de négocier ces tableaux d’une part avec leurs Echevins et d’autre part avec l’ensemble du personnel. Cette méthode n’est, à l’heure actuelle, pas encore intégrée entièrement par toute la hiérarchie. Il reste encore du travail afin de convaincre l’ensemble des acteurs. Cependant, au fur et à mesure des mises à jour de ces tableaux (leur état d’avancement doit être présenté tous les six mois en revue de direction par les directeurs), nous observons une compréhension et un intérêt grandissants.

31En ce qui concerne les résultats des interviews, les tableaux d’objectifs sont connus du personnel (48/48). Il sait qu’ils ont été négociés entre le directeur du département et le chef de service. Par contre, le chef de service ne se l’est pas toujours approprié (2/3), même s’ils ont été présentés au personnel dans le but de les informer ou, dans le meilleur des cas, de les négocier. Nous avons pu observer que, à quelques reprises, des membres du personnel se sont vu fixer des objectifs individuels au cours de leur évaluation en fonction du tableau d’objectifs du service, ce qui est encourageant.

32Certaines personnes interrogées dénoncent un manque de clarté des tableaux qui sont perçus comme étant trop compliqués. Cet élément confirme une impression que le service Qualité avait déjà perçue. Un travail de simplification et de compréhension doit donc être réalisé.

33A notre grande surprise, il est revenu très fréquemment (10/48) que les tableaux d’objectifs étaient un bon moyen pour connaître et faire connaître plus en profondeur les tâches de chacun au sein du service et entre les services. Ceci permet de mieux diriger le citoyen dans ses demandes, d’augmenter la polyvalence des agents, de mieux se situer au sein de l’administration, de savoir « qui fait quoi et comment ». Ces tableaux semblent pouvoir être un outil pour répondre à leurs attentes dans ces domaines.

34De façon générale, une majorité des personnes directement impliquées considère que ces tableaux sont chronophages (6/11). Ils ne trouvent pas le temps de contribuer eux-mêmes à leur rédaction. Evidemment, plus le chef s’implique, plus le personnel aura une compréhension approfondie de l’intérêt des tableaux et aura une vue positive de l’ampleur du travail que cela demande. C’est une évidence mais elle ressort de façon significative des interviews. Si un échelon de la hiérarchie est défaillant, cela pose déjà un gros problème de motivation. Si deux échelons manquent, cela devient quasiment impossible.

35Certains agents ont également exprimé le sentiment (positivement ou négativement) que leur travail sera plus facilement contrôlable grâce (ou à cause) de la précision de ces tableaux.

III.3. « Etes-vous au courant de la rédaction des procédures de travail ? Qu’en pensez-vous ? »

36Tout organisme qui souhaite se faire certifier ISO 9001 doit décrire un certain nombre de procédures obligatoires qui permettront ensuite à l’auditeur externe de vérifier que les moyens sont mis en œuvre afin de garantir une amélioration continue (procédure d’audit interne, de traitement des plaintes, …). A côté de cela, les grands processus importants pour le fonctionnement optimal de l’organisme vis-à-vis de ses clients doivent également être décrits. Nos procédures actuelles souffrent du fait que nous nous sommes trop attachés au « comment faire les choses » par rapport au « pourquoi ». Elles devraient être revues en fonction et donc s’attacher plus aux aspects organisationnels qu’aux aspects concernant le détail du travail lui-même.

37Les interviews ont révélé que seuls 88 % des agents interrogés (42/48) sont au courant de l’écriture des procédures alors qu’un travail important dans ce domaine a été réalisé par plusieurs membres de leur service. Des séances d’information ont de plus été données à l’ensemble des agents par le service Qualité.

38Une partie importante voit ces procédures plutôt positivement mais n’y trouve aucun intérêt (22/48). Ils connaissent leur métier. Ils y font rarement appel, même en cas d’apprentissage d’un nouvel agent.

39Certains trouvent que cela rassure de les savoir écrites, « au cas où » (5/48).

40Par ailleurs, les personnes impliquées par leur rédaction estiment y avoir consacré beaucoup de temps (8/12).

41Pour la majorité, la hiérarchie estime que les procédures permettent la réflexion sur le travail que l’administration est tenue de réaliser : elles structurent, évitent les actions inutiles, maintiennent plus facilement une ligne de conduite objective, protègent le fonctionnaire des pressions. Mais il faut éviter que cela ne conduise à une trop grande inertie, à un manque d’adaptabilité aux situations.

III.4. « Que pensez-vous des audits internes et externes qui sont régulièrement réalisés ? »

42Une certification ISO implique le fait que, d’une part, le système doit prévoir un contrôle interne de l’ensemble des procédures qui ont été approuvées, et d’autre part, que l’organisme certificateur réalise lui-même des contrôles de suivi entre deux certifications et un contrôle de recertification tous les trois ans.

43Les interviews montrent que seul 89,5 % du personnel est au courant des audits (43/48). Ils sont ressentis comme un outil indispensable pour la vérification du bon fonctionnement de la procédure. Malgré l’avis généralisé d’inutilité des procédures, la majorité du personnel estime qu’à partir du moment où elles existent, il est normal que des audits soient effectués.

44Il est intéressant de constater que, selon les interviewés, les audits permettent de faire connaître leur travail à des tierces personnes (notamment le service Qualité) et valorisent leur travail (8/45). Ils ne sont que rarement ressentis comme un contrôle de la personne auditée. Il serait même souhaitable, pour une des personnes, que les contrôles externes soient plus sévères.

III.5. « La commune réalise annuellement des enquêtes de satisfaction tant pour le citoyen que pour le personnel. Qu’en pensez-vous ? »

45La démarche EVA est à la base de la première enquête de satisfaction du personnel en 2003. Elle a été réintégrée par le service Qualité et est réalisée annuellement depuis 2007. Elle comprend un nombre important de questions et donne lieu à une analyse assez fouillée des résultats qui est communiquée à l’ensemble du personnel.

  • 4  La moyenne des réponses se situe comme suit : 53,23% très bon, 31,43% bon, 10,13% satisfaisants, 2 (...)

46L’enquête de satisfaction du citoyen est réalisée annuellement depuis 2006. Elle ne concerne que la satisfaction des citoyens vis-à-vis de leur passage à l’administration communale, donc principalement aux services Démographie et Etat Civil et, dans une moindre mesure, au service Gestion du Territoire. Elle est composée de six questions fermées de façon à faciliter le dépouillement des réponses (les moyens du service Qualité sont assez limités). Les questions concernent la prestation de services de l’administration communale, la qualité de l’espace d’accueil, l’obtention d’informations correctes, l’accueil au guichet, l’attente au guichet et le choix des heures d’ouverture. Les résultats sont très positifs depuis le début des enquêtes4

  • 5  Ce chiffre ne peut être confirmé à 100% étant donné le non-respect des consignes par ce service lo (...)

47En ce qui concerne l’enquête de satisfaction du personnel, la participation a été très variable en fonction des services, comme le montre le tableau repris au point II.1 ci-avant, essentiellement à cause de craintes par rapport à la confidentialité dans un service particulier. Il est cependant intéressant de constater que, au sein de ce service, seules 3 personnes5 sur 19 semblent avoir répondu à l’enquête écrite alors que 11 d’entre elles se sont exprimées lors de l’interview. Vu la constance dans les réponses aux interviews, y compris dans les exemples cités, il y a tout lieu de penser qu’une ou plusieurs personnes du service dans lequel la participation a été la plus faible ont éventuellement influencé leurs collègues pour mettre en doute cette confidentialité.

48L’avis le plus frappant et le plus largement répandu est le fait que, selon les personnes interrogées, l’enquête doit déboucher sur des actions concrètes qu’elles percevraient, sans quoi, celle-ci est une perte de temps (28/48). Cet avis était intuitivement perçu par le service Qualité, l’enquête aura permis de l’objectiver. En effet, nous constatons d’année en année une diminution nette du nombre de répondants avec 35 % en 2008 (46 % en 2007 et 53 % en 2003). La cause principale est maintenant identifiée clairement : les pistes d’actions dégagées par l’analyse n’ont ni été mises en œuvre, ni été communiquées au personnel.

49Par contre, il est intéressant de constater qu’un responsable de service a retiré une utilité directe de cette enquête pour la gestion de son service. Il s’en est servi afin de fixer les objectifs et réaliser ses évaluations individuelles (1/3).

50En ce qui concerne l’enquête de satisfaction du citoyen, les interviewés la considèrent en soi comme une action positive en termes d’image vis-à-vis du citoyen (13/48). Il peut constater que l’administration se préoccupe de son avis.

51De l’ensemble des moyens mis en place du fait de la certification, nous ressentons clairement qu’il s’agit de l’élément perçu par le personnel comme le plus positif de tous.

52Celui-ci est conscient de l’importance de l’avis du citoyen « client » sur notre manière de fonctionner (13/48). Cela nous montre que les agents intègrent de plus en plus que le fondement même de leur travail est d’être au service du citoyen.

53L’enquête se limite aux guichets, ne valorisant pas les autres travailleurs (Plantations, Propreté, …). Dès lors, les services extérieurs (Plantations) sont peu au courant de son existence (12/18). Ils ne sont pas directement concernés mais signalent qu’ils reçoivent également des réactions « en direct » sur leur lieu de travail, l’espace public, qui vont dans le même sens, c'est-à-dire très positives.

54Vu les résultats positifs, les enquêtes sont perçues comme un facteur important de reconnaissance. C’est un peu une « récompense » (3/11).

55Il est cependant étonnant de constater qu’alors que les résultats de l’enquête sont très bons, le personnel insiste fort sur les aspects plus négatifs (5/11), sur le fait que les gens sont de plus en plus exigeants. L’exemple qui revient souvent est celui de la demande pour des heures d’ouverture décalées en soirée ou le samedi, alors que seuls 4 % des répondants à l’enquête de satisfaction des citoyens sont de cet avis. Il y a une sorte d’autosuggestion des « râleries » des citoyens.

III.6. « Trouvez-vous une utilité personnelle dans la démarche qualité ? »

56Un nombre important des personnes interrogées répond clairement qu’il ne voit pas d’intérêt personnel à la démarche (5/13). Par contre, le politique commence à exprimer de l’intérêt à pouvoir mieux intégrer sa vision politique et ses nouvelles actions dans un cadre plus structuré (2/3).

III.7. « La démarche qualité a-t-elle une utilité pour le citoyen ? »

57L’intérêt pour le citoyen de la démarche qualité est mieux perçu par le politique et par la hiérarchie (9/9) que par les agents en contact direct avec le public (24/39), même si la notion de « citoyen-client » fait largement son chemin. Nous sommes malgré tout encore loin de la compréhension du cercle vertueux.

III.8. « La démarche qualité a-t-elle une utilité pour l’administration ? »

58Les interviewés nous disent qu’elle améliore leur image de marque et permet de nous sortir de cette « image poussiéreuse » (13/48). Elle améliore également la « limpidité » de l’administration (12/48).

59Etonnamment, le pouvoir politique a exprimé que cela permettrait d’avoir moins de pression dans le travail (1/3). Moins surprenant : cela devrait tendre à plus de rigueur et plus d’efficience (3/3).

III.9. « Quelles améliorations voudriez-vous apporter ? »

60La question fut posée de la manière suivante à tout le monde : « si vous étiez Secrétaire communal avec les pleins pouvoirs, quelles mesures de changements prendriez-vous en priorité ? ».

61Le personnel ouvrier met une priorité sur l’augmentation des salaires (4/10) (ce qui transparaît partiellement dans l’enquête de satisfaction du personnel).

62Les néerlandophones souhaiteraient une meilleure connaissance de la deuxième langue de la part de leurs collègues francophones pour pouvoir assurer un meilleur service au public (3/6).

63Quasi tout le monde a émis le souhait d’une meilleure prise en compte de ses problèmes quotidiens et d’une meilleure compréhension de son travail de la part de sa hiérarchie directe, de la haute hiérarchie et/ou du politique. S’ils étaient Secrétaire communal, ils s’occuperaient de cela en priorité (40/47).

IV. Analyse et commentaires

64Globalement, le personnel ressent l’utilité de la démarche davantage pour le citoyen et l’administration que pour son épanouissement dans son travail. Or, l’un des buts de la démarche qualité est aussi de donner de bonnes conditions pour motiver le personnel et lui permettre ainsi de s’épanouir pleinement.

65Nous avons pu observer qu’il attend de la haute hiérarchie et du politique que des actions soient menées suite à l’enquête de satisfaction du personnel. C’est alors qu’il constatera que la démarche qualité a une utilité pour lui, que l’on s’intéresse à lui et à son travail. Pour cela, il est nécessaire qu’en 2009 des actions concrètes qui vont dans le sens de l’analyse de l’enquête de satisfaction du personnel soient entreprises et débouchent sur des résultats palpables. Pour atteindre le but, il est tout aussi important que la haute hiérarchie et le politique communiquent par rapport à leurs réalisations.

66Il faut rappeler que l’origine du mouvement provient du middle management par un processus bottom up. Il a pu se développer grâce au climat favorable de l’époque : appui du politique, grande réceptivité de la part d’une masse critique du middle management, formation du personnel fortement encouragée par le Secrétaire communal. Maintenant que le processus est enclenché, la base attend une plus grande appropriation de la démarche par les instances, sans pour autant lui en reprendre la paternité afin de garder la motivation de départ. Elle attend donc plus d’implication venant du haut de la hiérarchie. C’est de là que doivent venir les consignes précises pour qu’il y ait une cohérence dans les changements. Le personnel attend de ses dirigeants une plus grande compréhension de ses tâches et de sa charge de travail.

67Les tableaux d’objectifs devraient permettre d’y parvenir. Il est dès lors surprenant et paradoxal de constater le faible engouement qui existe auprès de certains pour leur élaboration. Il y a sans doute une crainte de lourdeur et de contraintes supplémentaires alors que la plupart des chefs de service ressentent déjà une surcharge de travail. Ils nous ont confié qu’ils estiment devoir davantage donner la priorité à l’« urgent » plutôt qu’aux « changements ».

68Une autre piste d’explication pourrait se trouver au niveau générationnel. En effet, l’enseignement des aspects plus stratégiques de l’organisation des services publics est assez récent. Il n’en était pratiquement pas question il y a vingt ans d’ici sur les bancs d’école. Nous constatons que les dirigeants formés récemment intègrent généralement plus facilement la démarche.

69Il faut cependant garder à l’esprit que ces tableaux, bien qu’ils représentent un outil de gestion précieux, doivent surtout contribuer à motiver le personnel. Si le management prend bien le temps de négocier l’ensemble des actions des tableaux avec le personnel, qu’il fait un lien cohérent avec chaque description de fonction et chaque évaluation individuelle, les agents pourront savoir clairement ce qui est attendu d’eux. Ils auront un défi à relever et se sentiront soutenus par leur hiérarchie.

70Il nous est apparu clairement dans ce qui nous a été rapporté qu’il serait plus facile d’arriver à convaincre l’ensemble des acteurs avec plus d’appui actif et exemplatif de la part de la hiérarchie. Si le top management ne suit pas, n’encourage pas, ne montre pas l’exemple, ne tire pas vers le haut, le mouvement aura du mal à s’enclencher dans tous les services et à perdurer.

71Ces interviews ont été révélatrices : ce qui n’était qu’impressions s’est défini avec précision car des mots ont été mis sur les ressentis. Une foule de réponses ont été données spontanément sans que les questions ne soient formellement posées comme : « Comment vous situez-vous par rapport à votre faculté de changement, de professionnalisation de votre métier ? Êtes-vous à l’aise dans ce processus ? Êtes-vous finalement à votre place dans cette démarche ? Ne trouvez-vous pas une série de faux fuyants pour éviter les réformes ? Comprenez-vous bien l’enjeu ? ». Plusieurs responsables ont laissé entendre qu’ils ne se sentent pas toujours à leur place dans la démarche qualité et qu’ils reconnaissent avoir du mal à suivre les changements. Ils disent parfois avoir commis certaines erreurs. C’est le climat des entretiens qui a probablement permis cette franchise de certains reconnaissant leurs limites.

72Par ailleurs, des collaborateurs sont en demande de « pauses ». Ils souhaitent « digérer » ce qui a été fait jusqu’ici.

73Nous devons cependant être très attentifs car nous sommes entrés dans la période critique ; la vague d’enthousiasme suite à l’obtention de la certification est retombée. Pour les plus proactifs, le risque de déception guette car ils n’ont pas pu constater suffisamment d’améliorations concrètes. Pour les curieux, qui voyaient cela comme une nouveauté excitante, le risque de banalisation est là et il sera difficile de continuer à les motiver s’ils ne perçoivent pas les actions menées. Pour les sceptiques, le manque d’implication, voire d’enthousiasme de la hiérarchie, leur donne des arguments. Les hostiles au changement, percevant ces réformes comme une menace de l’ordre établi, cherchent les failles du système pour contre argumenter.

V. Conclusions

74Nous constatons que la démarche qualité à la commune de Jette est perçue globalement de façon positive et qu’elle a, dans une certaine mesure, participé à la valorisation des agents et de leur travail. Cela a permis de développer un sentiment de fierté et d’appartenance à l’administration. Le personnel est sensible à l’image que peut donner « sa » commune. Il adhère à l’idée que nous devons aller vers plus d’efficience et vers un service optimal au citoyen. Il croit aux outils mis à sa disposition mais il les trouve assez lourds et souhaiterait en voir plus rapidement les effets. Ceux-ci doivent être utilisés plus en profondeur et plus systématiquement. Un travail d’appropriation à tous les niveaux de responsabilités reste nécessaire.

75Il y a maintenant des attentes clairement exprimées de la part du personnel envers la hiérarchie. Celle-ci devrait s’impliquer davantage dans ce changement et le crédibiliser en montrant l’exemple.

76Le personnel attend de la cohérence et des balises précises. Il faut que chacun sente que tout le monde est impliqué et solidaire.

77La recertification de 2009 est, pour l’administration communale de Jette, une opportunité de mobilisation autour d’un projet et doit permettre de communiquer moins timidement que par le passé autour de ce défi (conseil communal, journal communal, presse, colloques …). Il s’agit ici d’un changement profond impliquant tant la classe politique, que tous les fonctionnaires. C’est un grand pas vers un réel contrat de gestion entre les services et leurs dirigeants politiques mais c’est surtout un projet pour l’ensemble des citoyens.

78Nous conclurons donc, en reprenant la question de départ » la démarche qualité à Jette doit-elle être bottom-up ou top-down ? », que le choix n’est pas là. Une complémentarité et une synergie entre les deux sont indispensables pour réussir ce projet win win.

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Notes

1  R. QUIVY, R. et L. VAN CAMPENDHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociale, Paris, Dunod, 2006.

2  Nous remercions chaleureusement Valérie Delsemme et Nancy Maas.

3  Réponses par rapport aux personnes concernées.

4  La moyenne des réponses se situe comme suit : 53,23% très bon, 31,43% bon, 10,13% satisfaisants, 2,07% mauvais, 0,47% très mauvais et 2,67% sans réponse.

5  Ce chiffre ne peut être confirmé à 100% étant donné le non-respect des consignes par ce service lors de la remise de l’enquête de satisfaction du personnel.

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Pour citer cet article

Référence papier

Bernadette Jambe et Yves Van Parys, « La qualité à Jette : une demarche bottom up ou top down ? », Pyramides, 18 | 2009, 235-250.

Référence électronique

Bernadette Jambe et Yves Van Parys, « La qualité à Jette : une demarche bottom up ou top down ? », Pyramides [En ligne], 18 | 2009, mis en ligne le 10 novembre 2011, consulté le 25 avril 2017. URL : http://pyramides.revues.org/643

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Auteurs

Bernadette Jambe

Responsable Qualité, Commune de Jette ; lic. en Sciences Politiques (FUCAM), diplômée en Management public (Solvay) et en Qualité ISO (ICHEC) - bjambe@jette.irisnet.be

Yves Van Parys

Directeur technique, Commune de Jette ; Ing. Industriel, diplômé en Management public (Solvay) – yvanparys@jette.irisnet.be

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