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La modernisation participative vue d’en bas : entre militantisme et malaise identitaire

Alice Mazeaud
p. 267-290

Résumé

Outre leur intérêt du point de vue de l’approfondissement de la démocratie, les budgets participatifs favorisent la modernisation de l’administration. Vue d’en haut, cette affinité élective entre modernisation et participation suscite l’enthousiasme. Vue d’en bas, cette modernisation participative résulte aussi de la recomposition des métiers et des identités des agents publics. L’exemple du budget participatif des lycées (BPL) de Poitou-Charentes nous montre que la modernisation participative s’opère à partir d’une redistribution des positions au sein de l’administration. D’un côté, la gestion et l’animation du budget participatif suscitent l’entrée de militants du service public et de la démocratie participative pour qui la réactivité constitue le socle de leur identité. De l’autre, la mise en œuvre du dispositif interroge l’identité des techniciens et les contraint à une redéfinition de leur savoir-faire.

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Texte intégral

1Dans un contexte de double crise de la représentation et du service public, la découverte d’une « affinité élective » entre modernisation et participation suscite l'enthousiasme des partisans de la démocratie participative (Sintomer et al., 2008). Par cette expression, les spécialistes soulignent que les dispositifs participatifs, et notamment les budgets participatifs qui institutionnalisent l’inclusion des citoyens ordinaires dans les processus décisionnels, sont souhaitables d’un point de vue démocratique mais aussi efficaces d’un point de vue gestionnaire. Parce qu’elle rapproche les élus et les citoyens et favorise l’inclusion des citoyens des plus éloignés tout en créant une pression en faveur de la modernisation de l’administration, la démocratie participative apparaît comme une alternative au néo-libéralisme (Bacqué et al., 2005a). Pour les promoteurs d’une démocratie participative radicale qui ne se limiterait ni à la consultation des citoyens ni à une démonstration de proximité des élus en quête de légitimité, il y a dans cette promesse de la modernisation administrative un potentiel de développement et de légitimation des budgets participatifs au-delà des cercles d’extrême gauche sud américains dans lesquels ils ont émergé. Compte tenu du succès de la thématique du New Public Management (NPM) de part et d’autres des clivages partisans, l’efficacité gestionnaire s’avère à coup sûr un argument plus redoutable que les promesses de démocratisation et d’inclusion. La démocratie participative épouse en partie la rhétorique de l'efficacité gestionnaire et du contrôle de la dépense publique. « Un euro dépensé doit être un euro utile » pour reprendre une idée-force du budget participatif étudié ici. L’efficacité gestionnaire de la démocratie participative est ainsi construite comme un instrument de modernisation des services publics, et donc comme une alternative à leur privatisation : « pour que les services publics puissent s’affirmer face aux logiques marchandes, ils doivent se mettre véritablement au service du public. C’est pourquoi le couplage de la modernisation et de la participation représente un enjeu crucial » (Sintomer et al., 2008).

  • 1  Pour une présentation et une classification de la diversité des procédures participatives en Europ (...)
  • 2  Cet article repose sur un travail de thèse en science politique en cours sur la démocratie partici (...)

2D’une façon générale, l’affinité élective de la modernisation et de la participation peut être analysée comme un instrument de légitimation de l’action publique. D’un côté, la participation renforcée des citoyens aux processus décisionnels contraint les administrations à gagner en transparence et en efficacité, ce qui permet le développement de politiques plus réactives, plus efficaces, limitant les gaspillages. De l’autre, elle met en scène le volontarisme politique d’un élu à l’écoute des citoyens et prêt à s’affronter aux administrations jugées irréformables. Elle crédibilise ainsi l’action politique, ce qui permettrait de restaurer la confiance et lutter contre le sentiment d’impuissance. L’administration modernisée par la participation des citoyens-usagers répondrait ainsi à la dénonciation d’une administration trop distante du citoyen pour connaître ses besoins, trop bureaucratique pour être efficace et réactive, et trop opaque pour éviter les logiques de clientèles. La modernisation de l’administration peut même parfois être l’objectif principal de la mise en œuvre de la procédure. Les citoyens-usagers (clients) n’ont alors qu’un rôle consultatif, et de ce point de vue, ce type de procédures constitue une variante participative du NPM1. Mais à l’image du budget participatif étudié2, la modernisation de l’administration peut n’être qu’un objectif parmi d’autres d’un dispositif participatif qui, en conférant un réel pouvoir décisionnel aux citoyens, vise un objectif politique de restauration de la légitimité de l’action politique et un objectif social de renforcement du lien social et d’inclusion des citoyens les plus éloignés de la chose publique. De ce point de vue, la modernisation de l’administration est un des effets positifs attendus d’une implication accrue des citoyens dans la gestion publique. Et souvent l’effet le plus immédiatement visible de la mise en œuvre réussie d’une démarche participative (Sintomer et al., 2008).

I. Le budget participatif des lycées, une modernisation participative exemplaire

I.1. La modernisation de l’administration : un bénéfice de la participation

  • 3  L’impensé de l’impact sur l’administration est plus saillant encore à la lumière de l’importante é (...)
  • 4  L’usager est ici actif et en cela la modernisation participative a peu de choses à voir avec la mo (...)

3A la différence des réformes administratives inspirées du NPM, la modernisation participative est une réforme relativement impensée3 : elle s’opère dans la transformation incrémentale des manières de faire des agents publics tant dans leurs rapports aux citoyens que dans leurs rapports entre eux. Autrement dit, les administrations ne se moderniseraient pas par le haut grâce à l’éclairage des experts mais par le bas sous la pression et grâce à l’action des citoyens4. D’un côté, l’inclusion du savoir d’usage, voire de la contre-expertise des citoyens favoriserait des politiques plus efficaces car plus adaptées aux besoins ; de l’autre le « citoyen vigilant » (Rosanvallon, 2006) exercerait une pression sur les décideurs qui les contraindrait à la transparence et aux rendus de compte (accountability) ce qui limiterait les gaspillages et les logiques de clientèles. En outre, l’expression des demandes des citoyens inciterait les administrations à davantage de transversalité (Bacqué et al., 2005b).

  • 5  C’est notamment un argument utilisé par Ségolène Royal pendant la campagne présidentielle de 2007  (...)
  • 6  Les évolutions du champ de l’expertise évoquées n’épousent pas les frontières du rapport secteur p (...)

4Mais les citoyens ne sont pas les deus ex machina de la modernisation administrative. La valeur ajoutée par l’inclusion des citoyens dans les processus décisionnels est régulièrement soulignée en ce qu’elle légitime sur le terrain de la gestion publique le recours à la démocratie participative5. Mais si la participation des citoyens ordinaires produit ses effets, c’est aussi voire d’abord, parce qu’elle s’accompagne d’une transformation profonde des profils, des métiers, des savoir-faire des professionnels intervenant dans l’action publique6. On peut ainsi observer que l’institutionnalisation du débat public a pour corollaire un double mouvement de transformation du champ de l’expertise à travers la consécration d’une « expertise du débat » d’une part et « la mise en débat de l’expertise » technico-rationnelle d’autre part (Blondiaux et Michel, 2006). D’un côté, la multiplication des dispositifs participatifs a fait émerger un marché professionnel de la gestion et de l’animation du débat public, et consacré « experts du débat » les professionnels détenteurs des savoir-faire requis pour organiser la participation (Nonjon, 2006). De l’autre, la participation des citoyens tend à mettre en débat l’optimum technico-rationnel qui constitue le noyau dur de l’expertise des techniciens et des ingénieurs, et contraint ces derniers à transformer leurs savoir-faire et leurs savoir-être pour affronter l’épreuve de la mise en publique (Dziedzicki, 2007 ; Blondiaux et Michel, 2006). Significativement, même un grand corps comme celui des ponts et chaussées est amené à intégrer les contraintes du débat public dans son apprentissage (Gervais, 2008). Formulé autrement, « le passage de relais du polytechnicien qui, fort de sa compétence technique et de sa légitimité administrative, instruit les projets publics aux politechniciens (celui qui possède l’art de s’occuper du citoyen) qui agencent leur discussion par le public constitue un trait marquant de l’évolution de l’action publique dans la dernière décennie » (Mermet, 2007).

  • 7  Le seul point qui est en général souligné est la transversalité accrue entre les services.

5Cependant, les modalités concrètes de cette évolution tant du point de vue individuel que collectif, à savoir des métiers et des identités professionnelles que de l’organisation institutionnelle, restent peu étudiées. Notamment, alors que le NPM souligne avec force le lien entre l’orientation vers l’usager des processus de gestion publique et l’évolution du management des agents publics, la question du rôle de ces transformations professionnelles et organisationnelles dans la modernisation participative a peu été posée7. Plus généralement, que la modernisation administrative soit inspirée du NPM ou de la démocratie participative, on sait peu de choses sur la manière dont les agents la vivent, s’y adaptent ou au contraire résistent (Thomas et Davies, 2005). Pourtant, c’est la compréhension des conditions de possibilité et de durabilité de la modernisation participative qui se joue dans l’analyse des transformations individuelles et collectives des métiers et des identités de l’administration. C’est pourquoi nous proposons d’analyser ici l’une des plus importantes expériences françaises de modernisation participative au prisme du vécu de ses agents publics.

I.2. Le Budget participatif : un vecteur de modernisation de la gestion des lycées

  • 8  Depuis 2004, le Conseil régional de Poitou-Charentes est présidé par Ségolène Royal, candidate du (...)
  • 9  Pour une mise en perspective du BPL avec les autres expériences de budget participatif, nous renvo (...)
  • 10  Compétence légale des régions depuis la vague de décentralisation des années 80, la gestion des ly (...)
  • 11  Le nombre de participants varie très fortement d’un établissement à l’autre (entre 20 et 300 perso (...)

6Initié en 2005 dans le contexte d’une alternance politique, et de l’accès à la présidence du Conseil régional d’une personnalité politique ayant fait de la démocratie participative la marque de son identité politique8, le budget participatif des lycées (BPL) s’est hissé en quatre ans à la pointe des expériences françaises et européennes (Sintomer et al., 2008). D’une part, le pouvoir décisionnel conféré aux participants (10M€ soit 10 % du budget d’investissement de la région dans les lycées) fait du BPL un des plus importants budgets participatifs en Europe. D’autre part, l’ampleur de la participation (13 % de la communauté éducative, soit environ 15 000 participants/an) le situe tout en haut de la fourchette de participation aux autres budgets participatifs (entre 1 et 3 %). Enfin, son impact sur l’administration régionale fait du BPL « un exemple de modernisation participative »9. Première expérience à l’échelle régionale, le BPL a la particularité de concerner un secteur administratif particulier, celui de la gestion des lycées10. Le principe d’un budget participatif est d’institutionnaliser la participation des citoyens à la gestion d’une partie du budget de la collectivité. En pratique, le BPL consiste en deux réunions de deux heures par an et par établissement auxquelles est convié l’ensemble des membres de la communauté éducative (parents, lycéens, agents d’entretien, enseignants, etc.)11. La première réunion est consacrée à l’expression des besoins et à la formulation des projets (demande de subvention pour un voyage, réaménagement du self, changement du mobilier de l’internat, etc.), la seconde au débat et au vote sur les priorités (dans la limite de 150 000€ par projet). Entre les deux réunions, les projets sont chiffrés par les techniciens de la région. A l’issue de la seconde réunion, dans chaque lycée, le vote a permis d’établir une liste de projets à réaliser prioritairement. Le Conseil régional s’engage à respecter l’ordre des priorités et à financer autant de priorités par établissement que lui permet l’enveloppe de 10M€ attribuée au titre du BPL. En outre, il est prévu que les priorités votées soient réalisées dans l’année scolaire qui suit le vote.

  • 12  L’évaluation quantitative commandée par le Conseil régional en 2006-2007 montrait que 69% des part (...)

7Depuis cinq ans, trois priorités par an et par établissement ont été réalisées, soit plus de 1000 projets (réaménagement du foyer des lycées ou des vestiaires, subvention pour les voyages, achat de casiers, etc.). Contrairement à certaines critiques initiales, le BPL n’a pas donné lieu à la réalisation de projet particulièrement dispendieux ou déraisonnable. Les participants soulignent plutôt que le BPL a permis l’expression et la satisfaction de besoins jusqu’ici non entendus (par exemple, sur l’accès à la culture ou la vétusté des internats) et la réalisation de projets utiles à la vie de l’établissement12. Plus largement, le BPL a nourri la politique régionale des lycées au-delà des projets réalisés dans le cadre de son enveloppe budgétaire. En améliorant la connaissance de l’état réel des lycées et des besoins de leurs usagers, le BPL a suscité la création de politiques régionales nouvelles (en matière de culture, de nutrition-restauration ou de soutien aux familles les plus défavorisées pour l’accès aux formations de maître-nageur) et à la réorientation du budget régional d’investissement vers les lycées les plus vétustes.

  • 13  Entretien, chargée de mission démocratie participative.
  • 14  Entretien, ancien directeur lycée enseignement supérieur.

8C’est pourquoi, le BPL est considéré comme un bon exemple de ce que « l’institutionnalisation d’une démocratie participative constitue une pression conséquente en faveur de la modernisation de l’administration en favorisant sa réactivité et sa responsabilisation, la société civile pouvant aller jusqu’à exercer un véritable contrôle du fonctionnement des services publics. [Et] réciproquement, [que] l’efficacité gestionnaire de la démocratie participative dépend largement de la modernisation de l’Etat » (Bacqué et al., 2005a). Cet impact positif de la participation des citoyens sur l’administration est souligné par la chargée de mission démocratie participative, pour qui cela traduit l’existence d’une « véritable volonté politique13 ». L’ancien directeur de l’administration régionale des lycées, en poste au moment de l’introduction du BPL, ne partage pas son enthousiasme. Lui compare plutôt l’impact du BPL sur son administration à la révolution industrielle qu’a connue le secteur automobile : « c’est un vrai bouleversement dans les habitudes où il faut qu’on trouve les moyens techniques, dans l’organisation d’essayer de comprimer le plus possible les délais de réalisation.14 ».

  • 15  Pour des raisons de simplification, nous regroupons sous la dénomination « technicien » l’ensemble (...)
  • 16  Politechnicien, celui qui possède l’art (technê) de s’occuper des citoyens (politês). Le terme, fo (...)

9Ces perceptions différenciées soulignent que les réformes institutionnelles ne sont pas vécues uniformément par les acteurs publics. Ils les perçoivent en fonction des représentations qu’ils s’en font et des anticipations qu’ils font de leurs conséquences. Car tout changement institutionnel affecte les intérêts en place, positivement ou négativement, il crée des gagnants et des perdants qui réagiront en fonction de leur position (leur appartenance à une fonction, leur positionnement au sein de l’organisation, etc.) et de leur disposition (les croyances, les raisonnements, les valeurs, etc.) (Christensen, 1995 ; Bezes, 2000). Ainsi, la perception du BPL mais aussi l’adaptation individuelle aux pratiques renouvelées qu’il requiert varient selon des effets de disposition et de position (Boudon, 1986). Or, le BPL agit au sein de l’administration régionale comme un jeu redistributif des techniciens15 vers les « politechniciens », c'est-à-dire ceux qui possèdent l’art de s’occuper des citoyens16.

II. Administrer le budget participatif : un engagement militant

II.1. L’ethos militant des politechniciens

  • 17 Sur le développement et le rôle de ces experts (Nonjon, 2006).
  • 18  Suivant les années, entre 5 et 10 personnes sont chargées d’animer le BPL.
  • 19  Il est remarquable que tout en s’opposant d’un point de vue idéologique, la démocratie participati (...)

10Contrairement à beaucoup de collectivités qui font appel à des experts extérieurs pour organiser et gérer les dispositifs participatifs17, le Conseil régional de Poitou-Charentes a fait le choix d’internaliser la gestion et l’animation du budget participatif des lycées. Ce choix répond au double objectif d’ancrer le dispositif dans la durée et de l’articuler au mieux avec la politique régionale des lycées. Un service administratif a donc été créé pour le BPL et les agents recrutés sur mesure pour cette fonction, ce qui explique d’emblée que les logiques de standardisation, de résistance à l’innovation, et les phénomènes de dépendance au sentier (Pierson, 2000) n’aient pas joué. En pratique, le BPL suppose la mise en branle six mois dans l’année d’une petite équipe chargée d’organiser et d’animer les 180 réunions BPL dans l’ensemble des 93 lycées du territoire régional18. Les agents du BPL sont des généralistes, des cadres de catégorie A, plutôt jeunes (la plupart a environ 30 ans). Ils ont une double mission d’animation du BPL et de prise en charge d’une des politiques régionales (événements, animation culturelle, etc.). Malgré des statuts divers – fonctionnaire d’Etat en détachement, fonctionnaire territorial, chargé de mission – ils ont été recrutés pour leur compétence dans le domaine concerné par leur mission (la restauration collective, la culture, la démocratie participative, la jeunesse…) et pour leurs dispositions personnelles. Lors du recrutement, la compétence technique des uns et des autres n’apparaissait pas comme un critère suffisant de la bonne marche du dispositif, l’accent a donc été mis sur les qualités personnelles comme le sens de l’engagement, l’esprit d’initiative, être à l’aise en public, sympathique et spontané. Autrement dit, ce sont des savoir-faire et des savoir-être propres aux « professionnels de la participation » ou « politechniciens » et du « bureaucrate réactif » (Vigoda, 2002), c'est-à-dire des qualités d’animation et d’écoute du public, une certaine forme de remise de soi à l’institution, et une prédisposition à l’intégration des cadres et des priorités du politique qui furent recherchées19. En effet, d’une part l’organisation du BPL requiert un investissement maximum des agents et d’autre part, en tant que représentants de l’institution, ils sont amenés à convaincre de la grandeur du dispositif et à endosser un rôle loin de celui du bureaucrate wébérien. Les pratiques dominantes au sein du service sont fortement politisées, c’est pourquoi tous ont été recrutés aussi pour leur croyance en la vertu de la participation citoyenne et donc leur adhésion à l’idée centrale du programme de la majorité régionale. Ce que souligne le chef de service BPL pour qui « c’est indéniable » qu’il faut croire à « la démocratie participative », « à l’intelligence collective » et « adhérer à un projet politique qui est porté par la présidente ».

  • 20 En entretien, le terme revient de façon récurrente dans la présentation de soi des agents.

11C’est du reste sur le mode de l’engagement militant que ces agents vivent leur participation au dispositif. Le fonctionnement du dispositif exige de sortir du cadre administratif, tant du point de vue des horaires, que des déplacements. L’idée, au cœur de l’organisation pratique du dispositif, est que l’administration doit aller à la rencontre des besoins et des contraintes du public, même si pour cela elle doit adapter ses façons de faire. Ainsi, les réunions BPL ont lieu dans les établissements, c'est-à-dire parfois à deux cents kilomètres du siège de l’administration régionale, et les horaires sont choisis au cas par cas dans les établissements en fonction de la nature des trajets domicile-lycée, des horaires de cours, etc., ce qui veut dire que les réunions se déroulent parfois en journée, d’autres fois le soir. Au final, pour les agents qui assurent l’essentiel des réunions (une dizaine par agent et par session) l’animation du dispositif exige une disponibilité maximale, difficilement compatible avec des contraintes familiales. C’est d’abord cette forme de remise de soi au service public qui conduit ces agents publics à se définir comme des militants20.

  • 21  Entretien, chef de service BPL.

12« Oui, ça s’appelle du militantisme … Si on y croit pas, ou si on reste dans un cadre purement administratif, le budget participatif des lycées peut pas exister : on est sur une période concentrée de quatre mois, à peu près, cette année c’était notre défi et il a été tenu … mais ça nécessite d’engranger des heures et de s’investir à fond … je dis pas que par ailleurs on s’investit pas mais ce n’est pas du tout le même rythme de travail21 ».

  • 22  Entretien, Chargée de mission nutrition-restauration.
  • 23  Entretien, Chef de service BPL.
  • 24  Entretien, Responsable logistique BPL.

13Ensuite, le dispositif est aussi exigeant nerveusement et émotionnellement. De par sa nature même, il met les agents en prise directe avec l’opinion du public : ils doivent gérer les tensions nées de la mise en œuvre du dispositif, les critiques sur les aberrations du fonctionnement administratif ou sur la non réalisation de certains projets. Ces dernières sont les plus délicates à gérer pour les agents dans la mesure où la réalisation rapide des projets décidés par les participants doit, par un « effet de démonstration », générer une participation accrue en permettant aux participants d’éprouver leur impact sur les décisions prises. Les agents doivent donc être réactifs, empathiques, capables de supporter en tant que représentants des services des critiques parfois acerbes à l’égard du fonctionnement administratif. Surtout, ils doivent faire avec un public parfois atone, passif ou alors contestataire. Dans ce cas, il faut savoir convaincre de l’intérêt et du bien-fondé du dispositif et pour cela « faut être [soi-même] convaincu 22 ». Même si les résistances et la contestation sont bien moindres aujourd’hui que les deux premières années, « la démocratie participative ne fait [toujours] pas l’unanimité dans les établissements23 ». Subsistent alors des « lycées où y’a une grosse contestation, [et dans ce cas l’agent doit avoir] plus de bagou, pas des slogans mais […] des réponses très précises, politiquement parlant… 24 ». De façon générale, l’agent doit savoir argumenter sur la légitimité du dispositif et expliquer les rationalités de la procédure pour faire face aux tentatives de subversions du dispositif ou tout simplement motiver un public sceptique.

  • 25  Suivant les travaux d’Alexis Spire, nous utilisons la notion wébérienne d’ethos pour penser la rel (...)

14Le succès du dispositif, entendu ici comme sa capacité à moderniser l’administration et à améliorer la gestion publique des investissements dans les lycées, repose sur l’ajustement presque parfait entre le système de valeurs et de pratiques de la démocratie participative – notamment l’impératif de réactivité – et les dispositions des agents publics qui en ont la charge. En effet, la réactivité entendue dans le sens commun – savoir réagir vite et se montrer disponible, débrouillard – et dans le sens politique (responsiveness) – être sensible aux besoins et aux préférences des citoyens – constitue le socle de l’identité professionnelle de ces agents. Il y a donc une très forte cohérence entre les prescriptions du rôle d’agent public chargé de l’animation du BPL et les représentations qu’ils se font du « bon service public ». En ce sens, ces agents partagent un ethos25 militant, c'est-à-dire un ensemble de représentations et de pratiques incorporées dans le cadre de leur socialisation institutionnelle. Ce sont les multiples « prescriptions ordinaires » (Denis, 2007) assurées par les plus politisés et par le vécu des réunions du budget participatif – le partage des émotions provoquées par une réunion BPL réussie et l’expérience des luttes contre les opposants à la démocratie participative – qui contribuent à durcir, voire à produire car tous ne le sont pas lors de leur entrée en fonction, ces profils militants.

II.2. S’occuper des citoyens, une fonction fortement rétribuée

  • 26  Entretien, Directeur Education.
  • 27  On peut penser que les plus politisés et les plus hauts placés dans la hiérarchie, partageront en (...)
  • 28  Rappelons que compte tenu des compétences de la région, les agents publics régionaux sont en génér (...)

15Bien qu’elle ne se traduise pas toujours par une promotion hiérarchique, la participation au BPL correspond pour ces agents à une carrière ascensionnelle. Les fonctions liées à la gestion et à l’animation du BPL sont des « métiers flous » caractérisés par des statuts bricolés, une large autonomie dans la définition et l’exercice de la fonction et une ambigüité du rôle en relation avec les élus (Janot, 2005). Ainsi, les agents du BPL sont pour la plupart des chargés de mission, ce qui permet un recrutement sur mesure et des « rémunérations correctes26 ». En outre, participer au BPL, c’est intégrer un service administratif au fonctionnement plutôt horizontal fondé sur l’autonomie et la responsabilité individuelle et se rapprocher du politique à travers un contact régulier avec les élus, et à travers la relation entretenue avec la conseillère spéciale de la présidente du Conseil régional27. D’autre part, c’est intégrer un service administratif doté d’une forte valeur symbolique – s’occuper des citoyens, servir l’idéal démocratique – distribuant des rôles, des tâches, valorisés et valorisant. Tout d’abord, c’est jouir d’une visibilité et d’une reconnaissance du public qui a peu d’égal au sein de l’administration régionale28. Or, tant dans les réunions BPL, que lors des évènements lycéens, le travail accompli fait l’objet de rétributions symboliques et de louanges publiques – par exemple des applaudissements après que l’agent a annoncé que tel projet BPL, initialement non retenu, pouvait en fait être éligible. Ensuite, la fonction elle-même, c'est-à-dire les tâches à exécuter, est perçue comme bien plus gratifiante que l’ordinaire de la fonction administrative. Ils décrivent ainsi leur mission d’animation de réunion sur le mode du « plaisir », de « l’excitation », et dessinent une figure archétypale du fonctionnaire – l’agent « administratif » qui « fait de l’instruction de dossiers » – qu’ils érigent en figure repoussoir.

  • 29  Entretien, chargée de mission démocratie participative.

16Les fortes rétributions attachées à ce militantisme administratif indiquent que les agents du BPL sont clairement les gagnants du jeu redistribué, d’ailleurs « sans le BPL [ils] n’existent pas29 ». D’un côté, il leur ouvre l’accès à des positions prééminentes, de l’autre, en devenant militant de la démocratie participative ils deviennent les porteurs de la bonne vision du monde au sein de l’institution. Mais s’il y a des gagnants, il y aussi des perdants. En effet, le BPL suppose la mise en action d’un autre groupe d’agents publics, les techniciens chargés du chiffrage et de la maîtrise d’ouvrage des travaux dans les lycées. La pression sur eux est d’autant plus forte que l’une des clés du succès de la démocratie participative est que les décisions prises par les participants doivent se traduire concrètement et rapidement de façon à ce qu’ils n’aient pas le sentiment d’avoir participé pour rien. Cela se traduit par un engagement des organisateurs du dispositif à ce que les projets votés soient réalisés dans l’année. Or, pour les techniciens, ce fonctionnement qui consiste à réaliser rapidement des projets décidés rapidement contraint fortement leur organisation du travail et surtout contredit leur identité professionnelle.

III. Le malaise identitaire des techniciens

III.1. Une identité professionnelle mise en question

  • 30  Les projets BPL sont chiffrés entre les deux réunions BPL, à savoir dans un délai de 2-3mois, et d (...)
  • 31  Evaluation interne 2005-2006, Conseil régional de Poitou-Charentes.

17L’évaluation interne réalisée la première année soulignait particulièrement le malaise généré par le BPL chez les techniciens. Ils se déclaraient « mal dans leurs baskets », face à un dispositif « mangeur de temps » et « vexant pour les spécialistes » comme eux. Le BPL correspond tout d’abord pour eux à une charge de travail supplémentaire puisque le chiffrage et la gestion des projets BPL s’ajoutent à celui des opérations programmées selon les canaux habituels, et qu’ils doivent être réalisés dans un délai nettement plus court que le délai ordinaire30. Mais surtout, le BPL a de prime abord été perçu comme « une remise en cause de leurs décisions prises sur des critères d’expertise31 ». Jusqu’alors les techniciens disposaient d’une très grande autonomie dans la détermination des priorités des investissements à réaliser. Les élus leur avaient en effet largement délégué la gestion d’une compétence qui les intéressait peu. Dès lors, la gestion des investissements et des équipements dans les lycées se déroulait pour l’essentiel dans le huis clos de la relation établie entre les équipes de direction des lycées et le technicien. Or, l’intrusion organisée des citoyens dans ce processus décisionnel va faire exploser ce système routinisé autour de cette relation préférentielle. D’une part, lors des réunions publiques les participants peuvent voter pour la réalisation d’un projet qui n’aurait pas été jugé pertinent selon les critères techniques et financiers habituels (par exemple le changement de la sonnerie d’un établissement). D’autre part, les réunions publiques du BPL constituent des épreuves de justification des chiffrages ou des retards dans la réalisation des projets, et donc autant de contraintes nouvelles d’explication à un public qui auparavant restait à l’écart des processus décisionnels.

18En même temps, cette remise en cause de l’expertise est un effet attendu du BPL, et du débat public en général. L’idée étant que la mise en public est une pression pour l’accroissement de la transparence des processus décisionnels, ce qui limiterait la diplomatie secrète et les logiques de clientèles. En outre, la fin du monopole des services administratifs – de la région et des lycées – sur la définition de l’intérêt général est censée permettre une meilleure prise en compte des besoins réels des établissements et des usagers. En ce sens, la remise en cause du monopole de l’expertise des techniciens par la reconnaissance du savoir d’usage des usagers constitue un levier majeur de la modernisation administrative attendue. En revanche, pour les techniciens ces contraintes nouvelles issues du BPL sont vécues comme les signes d’un déclassement professionnel. D’un coté, l’expertise des usagers conduit les techniciens à s’interroger sur l’utilité de leur fonction : « on n’a plus besoin de nous ». De l’autre, l’expression de besoins inexprimés et/ou inconnus peut être ressentie comme une dénonciation en creux de l’incompétence des techniciens à voir ce qu’ils auraient du voir. C’est en tous cas l’analyse que l’on peut faire de l’effort qu’ils font pour objectiver les contraintes (le manque de personnel, les dissimulations des chefs d’établissement, le système pyramidal) qui les empêchaient de savoir. Ce sur quoi insiste notamment l’ancien directeur des lycées : « le BPL ça a fait émerger des choses qu’on ne connaissait pas, sur lesquels les proviseurs avaient mis une chape de plomb ». Le BPL déstabilise les pratiques professionnelles des techniciens et met sous tension leur légitimité professionnelle ainsi que l’organisation collective de l’administration des lycées. Il les incite à modifier leur savoir-faire et leur savoir-être et notamment à faire un effort d’explication ; ce que conseille ce technicien expérimenté à un de ses collègues : « en réunion, faut expliquer. Si tu prends le temps, t’es face aux gens, tu leur dis franchement. Moi je le leur dis ce qui est. Après on t’emmerde pas, par contre si tu sors des raisons à la con, là ils te ratent pas ».

III.2. Une légitimité professionnelle en tension avec les prescriptions du budget participatif

19On ne peut cependant réduire le malaise généré par le BPL chez les techniciens à une difficulté à faire face au changement, ou à une volonté de préserver des positions établies en confinant la décision publique aux seuls cercles des gestionnaires habilités. En effet, même les techniciens recrutés après la mise en place du BPL éprouvent parfois des difficultés à l’égard du fonctionnement du dispositif. Appartenant à la nouvelle génération des techniciens, ils ont une sensibilité à l’écoute du public, à la concertation plus grande que celle de leurs prédécesseurs. Or, tout en étant d’accord avec les présupposés de la procédure, et notamment sur la légitimité des usagers à prendre les décisions qui les concernent, ils s’interrogent parfois sur la pertinence des projets votés par les participants du BPL, à l’image de cette technicienne : « je refuse de juger … S’ils l’expriment c’est que ça doit être un besoin pour eux même si pour nous c’est pas une priorité. Alors on le fait mais bon. Et puis y’a quand même toutes les contraintes techniques, et ça ils le voient pas trop ». Ils sont diserts sur les difficultés que suscite la confrontation entre les projets issus du BPL et les opérations majeures programmées, ou encore sur les rares projets manifestement trop peu réfléchis : un skate parc inutilisé car construit sans réflexion préalable sur les questions de responsabilité et d’assurance, des locaux impraticables du fait de leur changement de destination sans analyse des relations indispensables … Plus généralement, le reproche récurrent qu’ils formulent à l’encontre du BPL est qu’à la différence des procédures classiques, il ne leur donne ni le temps et ni les moyens nécessaires pour assurer la pertinence des projets réalisés. Ce que regrette l’ancien directeur des lycées : « le BPL pour des raisons de réactivité contraint à des volumes de travaux plus petits … que ce qui serait peut-être nécessaire. Quand on est en procédure hors BPL, on se donne plus de temps pour réfléchir au besoin et à la façon dont on le traduit et à ce qu’on peut faire. On se donne plus de temps pour réussir à répondre à un besoin donné … ».

20En ce sens, le problème introduit par le BPL chez les techniciens n’est pas de travailler plus et plus vite, mais qu’il demande de travailler vite et bien. Or, il s’agit là pour eux d’une injonction paradoxale. D’une part, l’objectif de réalisation dans un délai leur paraît irréaliste dès lors qu’il s’agit d’un projet engageant des sommes importantes et qui donc doit respecter les procédures du Code des marchés publics. Compte tenu d’un ensemble de contraintes techniques et administratives, un délai de douze à dix-huit mois est pour eux incompressible ; l’objectif qui leur est assigné est donc pour eux irréalisable. C’est pourquoi, la plupart d’entre eux estiment que pour tenir cet objectif de délai, il faudrait abaisser le montant maximum des projets. D’autre part, les contraintes de temps introduites par le BPL réduisent les possibilités d’études et conduisent selon eux à la réalisation de projets inadaptés, ou insuffisamment pensés. Alors que le schéma administratif classique fait précéder tous les travaux d’une étude préalable et d’une analyse de pertinence du besoin, ici c’est le vote du projet par les participants qui détermine sa pertinence. Or cet écart entre les deux logiques représente un coût cognitif important pour les techniciens, il peut même transformer une tâche plutôt routinière en une tâche complètement aberrante. Entre les deux réunions, les chargés d’opération doivent chiffrer tous les projets exprimés par les participants, qu’ils aient été exprimés par une personne ou une majorité et donc que les estimations sur les possibilités de le voir réalisé soient faibles ou fortes, ou qu’il intègre les catégories habituelles des besoins des lycées (salle de classe, équipement informatique) ou non (salle de repos pour les professeurs, serre sur un toit,…). Ainsi, la tâche de chiffrage qui n’est plus ici intégrée dans la routine habituelle, c'est-à-dire qu’elle n’intervient pas après l’analyse de la pertinence, devient un non sens, une perte de temps contraire au bon sens technicien. La perte de sens de cette tâche pourtant routinière nous montre que l’impératif de réactivité qui est au cœur de la démarche participative met sous tension un élément substantiel de l’identité professionnelle des techniciens, à savoir la recherche d’un optimum technique entre les besoins des usagers, l’état de l’établissement, les moyens financiers et les solutions techniques dont ils disposent.

21La tension introduite par le budget participatif chez ces techniciens soulève la question de la définition de l’intérêt général visé par l’action publique. La démarche participative et la recherche d’un optimum technico-rationnel sont deux processus distincts de construction de l’intérêt général. Or, au cours de cette transformation du mode de production de l’intérêt général, c’est la nature même de l’intérêt général qui est transformée. Dans le cadre de la démocratie participative, l’intérêt général est supposé construit au cours de la délibération collective : la confrontation des arguments et des points de vue permettant de subsumer les intérêts individuels ou collectifs exprimés par les participants en un intérêt général. Ainsi, tout projet voté par une majorité des participants devient un projet d’intérêt général, y compris s’il ne satisfait qu’une fraction des usagers ou qu’il ne répond pas à l’optimum technico-financier. De ce point de vue, le BPL opère « un déplacement des frontières des intérêts légitimes » dans lequel s’efface la distinction substantielle entre intérêt général et intérêts particuliers (Jobert, 1998). A l’inverse, dans la logique administrative traditionnelle, ce sont la compétence technique et le respect des procédures administratives qui ouvrent l’accès à l’intérêt général.

  • 32  Sur l’opposition entre démocratie objective et démocratie subjective, et plus généralement sur la (...)

22C’est l’écart entre ces deux définitions de l’intérêt général qu’expriment les techniciens en opposant le temps de la réflexion propre au fonctionnement technico-administratif et celui de la consommation et de l’impulsion propre à la démarche participative. Eux incarnent une forme de démocratie objective, où, à l’image de la bureaucratie wéberienne, la distance à l’égard des demandes des citoyens et des aléas des cycles électoraux constitue un gage de rationalité et d’orientation vers l’intérêt général de l’action publique. Autrement dit, la capacité à se détacher des préférences individuelles et collectives, pour faire valoir un intérêt général objectivé dans des procédures administratives et le déploiement d’une expertise technique, constitue un élément constitutif de leur légitimité professionnelle. A l’inverse, les agents du BPL incarnent une forme de démocratie subjective qui se caractérise par la proximité au politique et aux demandes des citoyens, c’est donc dans leur capacité à être en prise avec la demande qu’ils fondent leur légitimité32.

Conclusion : La modernisation participative : une modernisation durable de l’administration ?

  • 33  Sur cette question, du rapport entre la transformation des registres de légitimation de l’action p (...)
  • 34  “For its adherents, deliberation is the most legitimate mode of public decision-making, and other (...)

23Au sein de l’administration régionale, cette opposition s’est cristallisée sous la forme d’une dichotomie indigène entre le bon service public, celui au service du public grâce à l’engagement de ses agents, et le mauvais, l’administration bureaucratique tournée sur elle-même et dénoncée pour son incapacité à réagir vite et à répondre aux besoins des usagers. Or, l’analyse montre qu’il n’y a pas ici d’opposition entre des agents publics tournés vers l’intérêt général et prêts à s’investir pour le satisfaire, et d’autres qui ne le seraient pas, ou moins, mais bien une opposition entre des agents publics dont les métiers ne véhiculent pas la même représentation de l’intérêt général. Il y a d’un côté des agents dont les dispositions individuelles, les pratiques et les représentations attachées à leur métier et les prescriptions de l’action publique sont profondément ajustées et de l’autre des agents dont les prescriptions de l’action publique mettent sous tension leur légitimité professionnelle33. Or, « l’ancrage identitaire dominant semble aujourd’hui moins se situer au niveau de l’emploi public que du métier spécifique » (Emery et Martin, 2008). Ces rapports différenciés au service public se sont traduits par des rapports conflictuels entre ces deux groupes. La lutte interne opposant les agents du BPL aux techniciens devint même un terrain privilégié d’expression de leur militantisme, et renforça leur sentiment d’appartenance à un groupe de pionniers. A l’instar de leur combat pour promouvoir la démocratie participative au sein des lycées, les agents BPL se sont positionnés en modernisateurs de l’administration et puisent dans leur légitimité politique pour imposer leur vision du service public comme la seule vision légitime34.

  • 35  En cinq ans, l’organisation de cette administration a profondément évolué. Initialement, la direct (...)

24Pendant les deux premières années du BPL, qui furent marquées par une difficulté à tenir l’engagement de la réalisation dans les douze mois, l’enjeu constitué par la réactivité des techniciens dans le succès du budget participatif a été fortement mobilisé par les agents du BPL pour délégitimer les pratiques administratives existantes jugées bureaucratiques, et promouvoir de nouvelles manières de faire. Ainsi, les retards et les difficultés des travaux furent systématiquement imputés aux techniciens suspectés de faire preuve de mauvaise volonté et de ne pas travailler assez. L’insatisfaction des participants fut mobilisée comme un outil de management pour inciter les chefs de service à faire pression sur les chargés d’opérations pour qu’ils travaillent plus et plus vite. Et c’est au nom de la recherche d’une amélioration du fonctionnement du BPL que fut justifiée une évaluation organisationnelle et financière des pratiques professionnelles des techniciens, y compris dans le cas des procédures hors BPL, par un spécialiste, ni du bâtiment ni de la gestion administrative, mais de la démocratie participative. Le basculement du rapport de forces se traduit aussi dans l’organigramme de l’administration régionale des lycées dont les soubresauts témoignent d’une évolution profonde de l’identité et du rôle de cette administration dans le sens d’un basculement des priorités des bâtiments vers l’usager, dont le BPL est à la fois un vecteur et un révélateur35. En même temps, les avatars de cette modernisation participative posent la question de l’émergence d’une culture commune et de la durabilité du processus engagé.

25L’inscription dans la durée du BPL a permis l’acculturation des techniciens et des agents BPL. Tout d’abord, des compromis procéduraux témoignant de l’incorporation par les agents BPL des contraintes techniques et administratives ont été mis en place. Un système de réunion intermédiaire entre les deux réunions BPL, associant les techniciens et les participants porteurs de projet, a été mis en place de façon à préciser les projets et à faciliter leur chiffrage. En outre, l’adoption d’un système de chiffrage par tranche et l’expérience accumulée par les techniciens leur permet de chiffrer plus efficacement et plus rapidement. De plus, la présence des techniciens lors des réunions BPL et la prise de conscience du caractère irréductible de certaines contraintes par les agents du BPL, a conduit au renforcement de l’information des participants sur les délais et les contraintes associés à la réalisation des projets nécessitant des travaux importants. L’explication du fonctionnement administratif aux participants devenant même un objectif du BPL parmi d’autres.

26Réciproquement, le profil des techniciens et leur rapport au BPL ont profondément évolué depuis la mise en œuvre de la procédure. Un double mouvement d’internalisation de certaines fonctions liées à la maitrise d’œuvre et de remplacement des départs en retraite, a permis le recrutement de techniciens dont le système de valeurs est plus ajusté à celui du BPL, notamment en ce qu’ils sont plus sensibles à l’écoute du public. De plus, de nombreuses formations sur la démocratie participative ont été organisées en interne pour les sensibiliser aux objectifs et aux impératifs de la démarche. Enfin, leur participation aux réunions publiques du BPL, a suscité des contacts renforcés avec les agents du BPL et l’identification des bénéfices qu’ils peuvent tirer dans le cadre de leur métier de la participation des usagers. Ainsi aujourd’hui la plupart acceptent plus facilement l’investissement personnel demandé et s’efforcent de faire participer les usagers y compris pour les travaux hors BPL. A l’image de cette technicienne, pour qui la gestion des temporalités contradictoires est un aspect passionnant du métier – « c’est passionnant, j’adore. Vraiment, c’est crevant mais c’est super » – ils parviennent désormais à donner du sens à la démarche participative dans le cadre de leur métier. Comme le souligne ce chargé d’opération, « le BPL ça l’intéresse parce que ça permet de faire émerger des projets en plus des techniques habituelles. Ça permet d’avoir un autre canal d’expression des besoins pour répondre à un besoin réel avéré dans l’établissement ».

  • 36  Entretien, technicien chargé d’opération.

27La satisfaction exprimée et la routinisation, même sous la forme édulcorée de « l’information participative36 », de la démocratie participative révèle une resocialisation des techniciens et un réajustement entre leur système de références et celui promu par le nouveau cadre de l’action publique régionale. L’adaptation individuelle et collective aux valeurs promues est un aspect central de l’effectivité de la réforme administrative (Vigoda-Gadot et Meiri, 2008), et peut laisser penser à une transformation en profondeur des pratiques et des représentations dominantes au sein de l’administration. Pourtant, cette modernisation à marche forcée pose la question de son institutionnalisation. C’est seulement lorsque le pouvoir des citoyens touche des enjeux stratégiques qu’il constitue une pression sur l’administration pour qu’elle se modernise ; s’il est cantonné aux décisions sans enjeux, il est indolore pour l’administration. Or, cette modernisation participative, qui ne concerne pourtant ici qu’un petit nombre d’agents, met en évidence l’importance des dispositions individuelles, et du coût, cognitif et pratique, de la transformation des pratiques administratives ; ce qui peut laisser penser que l’épuisement de ces militants se traduira par un essoufflement progressif et le retour à des pratiques plus profondément établies. Toute l’histoire du service public est ainsi faite de renaissance et de quête d’un second souffle, à travers l’engagement et le désengagement de ses pionniers (Gaïti, 1989). A moins que cette fois-ci l’expérience acquise par le citoyen renforce ses exigences et lui permette d’exercer une pression durable sur l’administration qui rendrait impossible un strict retour en arrière.

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Notes

1  Pour une présentation et une classification de la diversité des procédures participatives en Europe (Sintomer et al., 2008).

2  Cet article repose sur un travail de thèse en science politique en cours sur la démocratie participative et les recompositions de l’institution régionale à partir de l’exemple de Poitou-Charentes. LASAPE, Université de La Rochelle sous la direction de Brigitte Gaïti, professeure de science politique, Paris I. Il s’appuie sur une approche qualitative combinant des observations des réunions BPL, de réunions administratives liées à la mise en œuvre du BPL et des entretiens avec les participants, les personnels administratifs, et les élus.

3  L’impensé de l’impact sur l’administration est plus saillant encore à la lumière de l’importante élaboration, théorique et pratique, des dispositifs participatifs.

4  L’usager est ici actif et en cela la modernisation participative a peu de choses à voir avec la modernisation par l’usager (Weller, 1998), où en réalité l’usager est passif puisque c’est la réorientation du service public vers la recherche de sa satisfaction qui constitue la modernisation.    

5  C’est notamment un argument utilisé par Ségolène Royal pendant la campagne présidentielle de 2007 : « j'associe par exemple les lycéens aux dépenses publiques dans les lycées et je peux vous dire qu'ils ont un respect extrêmement ... avec beaucoup de maturité de la défense publique ... » 26 mars 2007, Grand jury RTL-Le figaro.

6  Les évolutions du champ de l’expertise évoquées n’épousent pas les frontières du rapport secteur public/secteur privé. Il s’agit d’une évolution des métiers qu’on ne peut rabattre sur la vision bipolaire classique de l’opposition entre secteur privé orienté vers ses intérêts propres et secteur public orienté vers l’intérêt général. Il existe des professionnels de la participation exerçant au sein du secteur public et d’autres au sein du secteur privé, comme il existe des techniciens agents publics et des techniciens du secteur privé. Néanmoins, le dispositif étudié, le Budget participatif des lycées, ne concernera qu’une administration et donc exclusivement des agents publics.

7  Le seul point qui est en général souligné est la transversalité accrue entre les services.

8  Depuis 2004, le Conseil régional de Poitou-Charentes est présidé par Ségolène Royal, candidate du Parti Socialiste lors de l’élection présidentielle de 2007.

9  Pour une mise en perspective du BPL avec les autres expériences de budget participatif, nous renvoyons à l’ouvrage collectif sur les budgets participatifs en Europe (Sintomer et al., 2008).

10  Compétence légale des régions depuis la vague de décentralisation des années 80, la gestion des lycées constitue le cœur de compétences des régions qui y consacre plus du tiers de leur budget. Schématiquement, la répartition des compétences avec l’Etat est la suivante : l’Etat a la compétence pédagogique (les programmes, les enseignants) et le Conseil régional celle de la construction et de l’entretien des locaux.

11  Le nombre de participants varie très fortement d’un établissement à l’autre (entre 20 et 300 personnes).

12  L’évaluation quantitative commandée par le Conseil régional en 2006-2007 montrait que 69% des participants jugeaient les projets utiles, et que 68% pensaient que ces projets amélioreraient la vie du lycée.

13  Entretien, chargée de mission démocratie participative.

14  Entretien, ancien directeur lycée enseignement supérieur.

15  Pour des raisons de simplification, nous regroupons sous la dénomination « technicien » l’ensemble des agents chargés de la programmation, du chiffrage, de la maîtrise d’œuvre des travaux liés à l’entretien des lycées.

16  Politechnicien, celui qui possède l’art (technê) de s’occuper des citoyens (politês). Le terme, formé par opposition au polytechnicien, qui incarne la compétence technique et la légitimité administrative, est utilisé par Laurent Mermet pour désigner l’émergence dans la vie publique d’un nouvel acteur dont la mission consiste à faire participer les citoyens (Mermet, 2007).

17 Sur le développement et le rôle de ces experts (Nonjon, 2006).

18  Suivant les années, entre 5 et 10 personnes sont chargées d’animer le BPL.

19  Il est remarquable que tout en s’opposant d’un point de vue idéologique, la démocratie participative et le New Public Management requièrent en pratique des qualités comparables de la part des agents publics. Cette remarque amusée me fut formulée par Mme Françoise Dreyfus à l’occasion d’une présentation sur ces agents du BPL, qu’elle en soit ici remerciée.

20 En entretien, le terme revient de façon récurrente dans la présentation de soi des agents.

21  Entretien, chef de service BPL.

22  Entretien, Chargée de mission nutrition-restauration.

23  Entretien, Chef de service BPL.

24  Entretien, Responsable logistique BPL.

25  Suivant les travaux d’Alexis Spire, nous utilisons la notion wébérienne d’ethos pour penser la relation entre les représentations et les pratiques plutôt que celle d’habitus, parce ce qu’il s’agit ici de règles incorporées dans le cadre d’une socialisation institutionnelle, et non de dispositions durables et transposables dans d’autres univers (Spire, 2008).

26  Entretien, Directeur Education.

27  On peut penser que les plus politisés et les plus hauts placés dans la hiérarchie, partageront en outre la contrainte électorale.

28  Rappelons que compte tenu des compétences de la région, les agents publics régionaux sont en général peu en interaction avec le grand public.

29  Entretien, chargée de mission démocratie participative.

30  Les projets BPL sont chiffrés entre les deux réunions BPL, à savoir dans un délai de 2-3mois, et doivent être réalisés dans les douze mois qui suivent le vote.

31  Evaluation interne 2005-2006, Conseil régional de Poitou-Charentes.

32  Sur l’opposition entre démocratie objective et démocratie subjective, et plus généralement sur la transformation de la légitimité démocratique (Rosanvallon, 2008).

33  Sur cette question, du rapport entre la transformation des registres de légitimation de l’action publique et la légitimité des professionnels (Arborio, 2008).

34  “For its adherents, deliberation is the most legitimate mode of public decision-making, and other modes, by definition, are les legitimate. One might say that advocates of deliberation are engaged in a battle to name the public as an inclusive, vibrant conversation inhabited by participatory actors. When advocates of deliberation press to make public life more deliberative, they compete with others to set the “legitimate social vision” on the basis of which public life will be organized; they compete the name, classify, organize and authorize public life. This work represents a politics of the most basic sort” (Ryfe, 2007).

35  En cinq ans, l’organisation de cette administration a profondément évolué. Initialement, la direction des lycées n’était constituée que d’une branche, celle des services techniques de programmation et de gestion des bâtiments et des équipements, à laquelle furent rattachés les premiers personnels de la Vie lycéenne (tout ce qui relève de l’immatériel). Au cours des premières années du BPL, il a semblé pertinent de diviser cette ancienne direction unique en deux directions chargées pour l’une de l’aspect technique et pour l’autre de la Vie lycéenne. La direction de la première fut assurée par celui qui dirigeait la direction unique, alors que la direction de la seconde fut confiée à celui qui fut, avec la conseillère de la présidente, un pionnier du BPL. Depuis cette année, les deux directions ont été regroupées sous la direction du directeur Vie lycéenne.

36  Entretien, technicien chargé d’opération.

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Pour citer cet article

Référence papier

Alice Mazeaud, « La modernisation participative vue d’en bas : entre militantisme et malaise identitaire », Pyramides, 18 | 2009, 267-290.

Référence électronique

Alice Mazeaud, « La modernisation participative vue d’en bas : entre militantisme et malaise identitaire », Pyramides [En ligne], 18 | 2009, mis en ligne le 10 novembre 2011, consulté le 29 juin 2017. URL : http://pyramides.revues.org/664

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Auteur

Alice Mazeaud

Doctorante en science politique, LASAPE - Université La Rochelle. alicemazeaud@yahoo.fr

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