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Transformation de l’Administration de l’Equipement et des Déplacements en une organisation dénommée « Bruxelles Mobilité » et orientée « projets »

Jean-Claude Moureau, Marc Bogaert et Maryse Bellemont
p. 251-266

Résumé

Pour aider à la réalisation de la restructuration d’une administration de plus de 500 personnes au sein du Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale, un change manager a été engagé. Sa mission était de mettre en pratique les recommandations d’un audit externe. Son rôle était de co-piloter la réorganisation avec la direction générale.
La méthode suivie comportait trois phases : créer un climat propice au changement, mettre l’organisation en marche, implémenter et soutenir le changement. Chacune de ces phases se décomposait, elle-même, en plusieurs étapes dont le texte souligne les facteurs de réussite et les écueils à éviter. La clef du succès peut être résumée dans la formule suivante : « Changer est une décision ; le changement est une appropriation par les personnes concernées ».
Pour pérenniser la réorganisation mise en œuvre en quelques mois, cinq outils sont décrits.
Enfin, en guise de conclusion, quelques leçons sont tirées de cette opération de restructuration.

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Texte intégral

I. Contexte et rôle du « change manager » 

I.1. Situation de départ

1Pour en mesurer l’aspect sensible, il est important de situer le contexte dans lequel s’est déroulée la restructuration de l’Administration de l’Equipement et des Déplacements (AED) du Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale.

2Les principales missions de cette administration peuvent être résumées comme suit : définir des stratégies de mobilité, gérer des projets d’aménagement, de renouvellement et d’entretien des voiries régionales et des espaces publics, ainsi que certaines infrastructures de transports en commun, les taxis et les propriétés régionales. Il s’agit de missions essentielles à la qualité de la vie dans la Région et à son développement durable et harmonieux.

3La plupart des directions (8) et la direction générale sont concernées par la réorganisation.

4L’AED est constituée de fonctionnaires statutaires (55 %), d’agents contractuels (20 %) et de personnel détaché de la STIB (25 %).

  • 1 Article rédigé avant les élections régionales de juin 2009.

5Par ailleurs, chacun des Ministres du Gouvernement bruxellois1 exerce, dans le domaine de ses responsabilités, la tutelle sur l’administration correspondante : l’AED dépend fonctionnellement essentiellement du Ministre de la Mobilité et des Travaux publics et partiellement du Ministre-Président et de la Secrétaire d’Etat chargée de la tutelle sur le Port de Bruxelles.

6On sait que le monde politique a un mode de fonctionnement plus cyclique que l’administration et est l’objet de fortes pressions orientées résultats. Même s’ils ont parfois des difficultés à concilier leurs objectifs, tant le monde politique que l’administration ont le sens du service au citoyen.

7Le 9 mars 2006, le Gouvernement de la Région de Bruxelles-Capitale a marqué son accord sur les recommandations émises par un bureau d’audit externe proposant une nouvelle structure pour l’AED. Il s’agissait notamment de supprimer certaines directions et d’en créer de nouvelles.

8La mise en place de la nouvelle structure devait permettre d’atteindre les objectifs suivants :

  • assurer une approche transversale des missions de l’AED et décloisonner le travail ;

  • renforcer la stratégie et le processus d’élaboration de la politique en matière de mobilité dans la Région de Bruxelles-Capitale ;

  • assurer le lien entre la stratégie et la mise en œuvre opérationnelle afin d’aligner les projets sur la stratégie de façon coordonnée ;

  • inculquer une véritable culture de gestion de projet ;

  • professionnaliser la communication externe et interne ;

  • renforcer le pôle « gestion dynamique de la mobilité » ;

  • séparer les tâches purement administratives des activités techniques et mettre en évidence des synergies pour la réalisation des tâches administratives ;

  • regrouper les activités dites de régie ;

  • regrouper les activités liées aux infrastructures ;

  • assurer la gestion des connaissances.

I.2. Mission du « change manager »

9Dans le cadre de la mise en œuvre de cette restructuration, le Ministre de la Mobilité et des Travaux publics, Pascal Smet, et la Secrétaire d’Etat chargée de la Fonction publique, Brigitte Grouwels, ont désigné un « change manager », Marc Bogaert , pour fournir une aide externe de haut niveau.

10La durée de la mission était de moins d’un an : du 1er juin 2006 au 1er avril 2007 et les résultats à atteindre étaient de mettre en place une nouvelle structure en mars 2007, au plus tard.

11Une des difficultés de la mission consistait à aligner les intérêts et les objectifs du cabinet et ceux de l’administration dans un agenda concerté, en assurant le respect des mentalités et en garantissant un emploi adéquat et stimulant pour chacun des agents ( « The right man on the right place »).

12Le rôle de Marc Bogaert, tel que précisé par le Ministre de la Mobilité et des Travaux publics, est d’accompagner le directeur général de l’AED, Jean-Claude Moureau, dans la mise en place de la nouvelle organisation. C’est à ce titre que Marc Bogaert sera présenté aux différents directeurs lors d’une première réunion des directeurs.

13Au début, Marc Bogaert apparaît comme « l’homme du cabinet » qui, soit représente un danger, soit une opportunité. Quel est son réel pouvoir ? Dans quel camp est-il ? Est-il fiable ? Voilà sans nul doute les premières questions que se sont posées les directeurs ce jour-là ! La balle est, dès lors, dans le camp du change manager ! A lui de définir sa stratégie, son plan de travail, les étapes à atteindre et de justifier les ressources pour y parvenir. A lui de relever, aussi, le défi de gagner la confiance de l’administration.

II. Méthode suivie

14Le souhait d’avoir une approche participative a permis, durant les premières semaines de la mission, de collecter bon nombre d’idées, remarques, suggestions qui ont eu le mérite d’enrichir les débats. L’approche par la lecture en commun des textes présentant chaque nouvelle Direction a suscité une confrontation des idées tout en apportant souvent plus de questions que de réponses ; en effet, les participants avaient tendance à travailler par « réaction » par rapport à leurs collègues.

15Très vite, il est apparu indispensable de créer une vision globale, une réflexion de « team » et de construire un projet commun. Autrement dit, plutôt que d’analyser les résultats de l’audit externe, il fallait que les membres du personnel de l’AED fassent fi de leurs frustrations et s’approprient la mise en place de la nouvelle organisation.

  • 2 D.S. Cohen, P Kotter, « The heart of Change », Field Guide, Boston, Harvard Business School Press, (...)

16A cette fin, il a été décidé de suivre la méthode, en 8 étapes et 3 phases, décrite par D. S. Cohen et P. Kotter 2 et de travailler à sa mise en œuvre, forts de l’idée suivant laquelle « changer est une décision ; le changement est une appropriation ».

17C’est pourquoi, le principe selon lequel on n’impose pas un changement CONTRE la volonté des personnes impliquées, a été respecté pendant toute la durée de la mission. Un changement efficace, durable et évolutif réussit le mieux lorsque les personnes concernées, à tous les niveaux, se sont approprié le projet futur.

18Un projet de changement se réalise par l’exécution d’une succession d’étapes que l’on retrouve, généralement, dans toute bonne méthode de gestion de projet :

  • prise de conscience et décision d’agir par un groupe de pilotage ;

  • analyse de l’existant ;

  • analyse de la vision future ;

  • plan d’actions et désignation d’un sponsor reconnu ;

  • réalisation ;

  • implémentation et suivi ;

  • évaluation.

19Si la gestion du changement se limitait seulement à ces actions, cela voudrait dire que tout bon chef de projet serait à même de mener à bien un projet de changement. Un projet de changement ne peut réussir que si le chemin entre le ‘as is’ et le ‘to be’, est parcouru en tenant compte du ressenti des hommes et des femmes confrontés au changement proposé, c’est-à-dire confrontés à la perte d’un confort parfois illusoire mais accepté par rapport à un risque souvent tout aussi illusoire mais inconnu.

  • 3 D.S. Cohen, P. Kotter, “The heart of Change”, Field Guide, Boston, Harvard Business School Press, 2 (...)

20La gestion du changement demande une approche méthodique, basée sur un phasage en étapes indispensables qui s’articulent suivant le schéma en forme d’escalier suivant 3 :

21Ce schéma se décompose en trois grandes phases :
Phase 1 : Créer un climat propice au changement (3 étapes)
Phase 2 : Mettre l’organisation en marche (2 étapes)
Phase 3 : Implémenter et soutenir le changement (3 étapes)

22Trop souvent, lorsqu’une décision de changement est prise, seul le résultat compte ; les décideurs se projettent trop vite dans la situation idéale et sont impatients de voir leur nouvelle organisation en place. Ce type de réaction engendre régulièrement un certain nombre d’actions non coordonnées qui ont pour résultat d’accentuer le malaise plutôt que de susciter le désir de changement.

23Une spécificité de la méthode suivie est de visualiser l’évolution et de préparer soigneusement chaque nouvelle étape ; une autre caractéristique de ce schéma est qu’il permet de faire comprendre au groupe de pilotage que la conduite du changement nécessite une attention et une mobilisation permanentes ; car, dès que l’on marque une pause, la tentation devient grande de retourner à la situation précédente : si l’on se représente le changement comme un ballon que l’on pousse marche après marche, il est facile de comprendre qu’un relâchement de l’effort aura pour effet immédiat de faire redescendre le ballon d’une ou plusieurs marches.

III. Mise en pratique de la méthode

24Examinons comment nous avons mis en œuvre, à l’AED, la méthode choisie.

III.1. Phase 1 : Créer un climat propice au changement

25Cette phase est sans doute la plus importante car c’est à ce stade du processus de changement que l’on doit préparer l’organisation tout entière à comprendre et à accepter le changement. Avant de demander au personnel de s’engager dans le changement, il est essentiel de travailler sur les 3 premières étapes :

III.1.1. Créer un sentiment d’urgence

26Si l’organisation n’a pas saisi qu’il est important de changer ‘maintenant’, elle restera dans sa zone de confort et dans ses certitudes que tout va bien, qu’elle est et sera toujours la meilleure, que sa clientèle lui restera fidèle, que personne ne peut acquérir son ‘know-how’. Il est, dès lors, vital durant cette étape de bien choisir les indicateurs de mesure qui, d’une part, permettent de démontrer le danger imminent, et, qui, d’autre part, permettront de valider la réalisation du changement.

III.1.2. Constituer un groupe de pilotage

27Lorsque le sentiment d’urgence est développé dans les esprits, davantage de personnes sont prêtes à s’investir ; mais il s’agit ici de choisir les bonnes personnes, de créer un climat de confiance entre elles, de canaliser les énergies vers un but commun et de clarifier le rôle de chacun.

28Si le groupe qui devra piloter le changement n’est pas convaincu, il ne pourra pas se mettre d’accord sur la troisième étape ; d’où l’importance ici aussi de pouvoir mesurer la loyauté du groupe.

III.1.3. Clarifier la vision

29Pourquoi changer si l’on ne sait pas où aller ? Sans destination finale, toute direction est bonne et les actions entreprises risquent d’être désordonnées, voire incohérentes. Quels changements sont nécessaires ? Quelle sera l’image de notre organisation en devenir ? Comment atteindre cette destination ? Quels sont les dangers ? Jusqu’où peut-on aller dans la remise en question ?

30Il s’agit de clarifier avec le groupe de pilotage, le véritable visage de la nouvelle organisation, d’en estimer les impacts, d’en définir les étapes d’évolution.

31Il n’est pas toujours aisé de réfléchir à une vision future ; tout le monde n’a pas la faculté de pouvoir se projeter dans l’avenir, et cette activité sort du cadre quotidien. Les personnes du groupe doivent avoir des compétences, des connaissances, de l’expertise mais aussi de l’imagination.

32Si l’on compare le processus du changement à une expédition en mer, à ce stade, il faut disposer :

  • d’une vision claire (destination),

  • des raisons de bouger (l’objectif du voyage),

  • d’une estimation des étapes (plan de navigation),

  • d’un groupe de pilotage (le capitaine et son staff) partageant le même désir d’atteindre l’objectif et prêt à « enrôler » l’équipage.

33Le directeur général et ses deux principaux adjoints ont réalisé une analyse SWOT de l’AED afin de dégager les éléments qui pourraient supporter la raison d’être de cette réorganisation et d’identifier les opportunités nouvelles.

34Une représentation graphique originale et dynamique de la nouvelle organisation a été mise au point afin de créer une première vision commune ; cette vision ainsi qu’une redéfinition de la mission de l’AED a été, par la suite, présentée et défendue par la direction générale à son comité des directeurs.

35Le tableau suivant synthétise cette approche :

36Chacun des directeurs a ensuite, avec quelques collaborateurs, travaillé à expliciter la mission de sa direction. Il a tout spécialement veillé dans sa réflexion à inclure ses deux « collègues directs ». Par exemple, la Direction Stratégie (DS) a défini sa mission et réfléchi aux liens et flux qui la lient à la Direction Gestion des Programmes (DGP) et au Centre de Mobilité (CDM).

37Chaque direction a ainsi été amenée à travailler dans une réflexion plus globale, tantôt comme leader du groupe de réflexion, tantôt comme membre. Il s’est ainsi créé un véritable climat d’échanges qui rencontrait l’objectif fixé de décloisonnement du travail entre les directions.

38Dans chaque cas, l’approche « projet » a été favorisée de manière à développer une véritable culture de gestion commune, conformément aux objectifs de départ.

39Chaque réunion des directeurs pouvait dès lors se faire suivant un ordre du jour précis, avec des objectifs clairs, une approche commune et des outils de présentation standardisés.

III.2. Phase 2 : Engagement et participation de toute l’organisation

III.2.1. Communiquer pour adhérer

40Jusqu’à présent, il n’a pas été beaucoup question de communication. Est-ce à dire que la phase précédente ne nécessite pas de communication ? Non, mais elle était restreinte.

41Dans cette deuxième phase, il faut éclairer l’ensemble de l’organisation sur le changement qui va se produire et lui permettre de réagir grâce à la mise en place d’une communication précise, claire et associée à l’utilisation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs. Il est important d’être cohérent entre les propos et les actes afin de réaliser rapidement des résultats visibles. Il n’y a rien de plus angoissant que de ne pas savoir ; de même, être inondé d’informations disparates, incohérentes, interprétées, ne fait qu’amplifier le malaise. Il est donc essentiel de tirer profit du travail de réflexion de la phase 1 pour en faire une communication efficace.

42Dans cette étape, il s’agit pour le groupe de pilotage de faire tâche d’huile, de propager son enthousiasme et sa détermination, de parler d’une même voix, et, le cas échéant, de rassurer. Si cette communication est correctement menée, on pourra dire qu’à ce stade, l’équipage est enrôlé ! !

43Avec une nouvelle cellule Communication, un plan de communication est mis au point. Il sert à transmettre l’information en cascade et de façon cohérente.

  • 4 M. BOGAERT est coauteur de l’article et consultant externe (NDLR).

44Par ailleurs, un autre type de communication est aussi primordial à ce stade du projet. Toutes les deux semaines, Marc Bogaert4 a une réunion avec le directeur de cabinet du Ministre de la Mobilité et des Travaux publics, ce qui lui donne l’occasion de faire passer et de recevoir les messages du Cabinet et de l’Administration. Cette approche lui permet au fur et à mesure de l’avancement du projet de faire grandir la confiance entre les deux partenaires.

45Pour rappel, l’annonce, par le Ministre, de la restructuration et de recommandations à appliquer, avait été faite en mars 2006. A l’arrivée du change manager, en juin 2006, le personnel était en attente et en manque d’information détaillée. « Nous étions en septembre, et je n’avais toujours pas voulu faire une communication globale sur le projet » expliquera, plus tard, Marc Bogaert. « Mon idée était simple : tant que nous n’avions pas franchi les 3 premières étapes essentielles (increase urgency, build guiding teams, get the vision right) tout message imprécis aurait été compris comme une frustration de plus. A ce stade, les agents attendaient une réponse claire sur leur devenir dans l’organisation, et nous ne pouvions pas encore y répondre… je voulais que l’ensemble de la direction générale et son staff puisse venir présenter une situation claire et que soit mis en place un processus d’écoute individuelle si nécessaire. »

46Pour passer à l’étape suivante, il a été décidé d’organiser un séminaire résidentiel de deux jours mi-septembre 2006 (une première !) réunissant une quarantaine de personnes dont le directeur de cabinet du Ministre et la directrice de la GRH du Ministère.

47Ce séminaire avait pour but d’établir ensemble, pour chaque Direction, un « slide » présentant sa mission et ses objectifs stratégiques.

48Au terme de ce séminaire, chaque directeur a pu présenter les résultats obtenus en sous-groupes de travail. Le rôle de chaque nouvelle direction a été clarifié et la nouvelle vision commune a été dégagée. La tâche d’huile s’étendait.

49Cela a permis à ces sous-groupes de s’approprier le projet afin de pouvoir le défendre d’une voix unie, facilitant ainsi le travail de communication de la direction au personnel. Trois mois après le début de l’intervention du change manager, la vision de la nouvelle organisation était plus claire : ce n’était plus une organisation souhaitée par un Ministre suite à la proposition d’un cabinet d’audit, c’était devenu le projet de restructuration de l’AED.

III.2.2. Mettre en mouvement

50En créant une vision claire et convaincante, une raison de changer a été donnée au personnel. Il faut, ensuite, lui donner les moyens d’accompagner ce mouvement, si nécessaire en faisant sauter un certain nombre de barrières. Les barrières et les moyens de les franchir sont divers :

  • certaines dispositions organisationnelles (par exemple, relatives au cheminement des dossiers) qu’il faut modifier pour permettre des initiatives allant dans le sens de la restructuration ;

  • les compétences de certains agents qui doivent être adaptées ;

  • les systèmes d’évaluation qui devront être plus rigoureux. A cet égard, on peut se demander comment motiver les agents à une plus grande performance si l’inertie voire le je-m’en-foutisme restent impunis ;

  • les dernières résistances qui devront être traitées rapidement afin de ne pas s’étendre ;

  • la culture passée qui devra s’effacer devant celle prônée dans la nouvelle vision ; par exemple, un recours permanent à la hiérarchie pour toute décision devra céder la place à un encouragement à la prise de responsabilité ou à la recherche de l’innovation ;

51Puisque chaque direction avait tracé son avenir, il lui devenait plus aisé de préciser ses besoins en effectifs. Le hasard a voulu, qu’à ce moment, le plan de recrutement et d’engagement du personnel 2007-2008 pour l’ensemble du Ministère, devait être établi. Avec un staff restreint, une procédure d’évaluation a été mise en place : chaque directeur venait défendre ses besoins en personnel. Ces derniers ont été intégrés de manière à constituer, d’une part, une liste complète de toutes les affectations du personnel existant et, d’autre part, une liste des besoins supplémentaires nécessaires tant en personnel qu’en moyens budgétaires.

52Durant cette étape, le change manager a fourni un support informatique capable de suivre les mouvements du personnel entre l’ancienne et la nouvelle organisation et a tenu à jour un inventaire précis de la situation du personnel pour pouvoir répondre aux questions du cabinet du Ministre et de la GRH. A cet effet, il a développé une application IT et une base de données spécifique pour l’AED.

53Après information des organisations syndicales, qui se sont montrées favorables au projet, Jean-Claude Moureau, a présenté, le 20 décembre 2006, devant l’ensemble de son personnel, la nouvelle organisation, les missions et objectifs stratégiques ainsi que le plan de réaffectation individuel ; à l’issue de la réunion, chaque membre du personnel a reçu une liste complète des réaffectations ainsi qu’une marche à suivre pour introduire une procédure de recours. Mi-janvier 2007, une dizaine de cas de recours ont été tranchés et n’ont pas donné lieu à contestation ultérieure.

54Le 1er mars 2007, comme demandé par le Ministre, la nouvelle organisation de l’AED devenue Bruxelles Mobilité était officiellement annoncée avec prise d’effet immédiat. Du jour au lendemain, environ 500 personnes passaient d’une ancienne structure à une nouvelle. Mais il fallait, toutefois, que cette transformation s’implémente dans la durée.

III.3. Phase 3 : Implémenter et soutenir le changement

III.3.1. Obtenir de petits résultats rapides

55Obtenir des résultats rapides ne va pas de pair avec précipitation. La décision d’obtenir des résultats rapides a été prise lors de la phase 1 ; elle a été mûrement réfléchie. Obtenir des résultats visibles et rapides présente l’avantage de conforter les agents dans leur décision d’avoir pris le risque de s’engager dans le changement, d’une part, et, d’autre part, met à mal les esprits chagrins et critiques qui, jusque là, se tenaient à l’écart. Le fait de ne pas obtenir de résultats rapides provoque l’effet inverse, à savoir un malaise des agents porteurs de la réforme et un renforcement de la position de prudence des opposants.

III.3.2. Ne pas s’arrêter

56Au fil des mois, certains agents retrouvent petit-à-petit leurs anciens réflexes ; ils ont oublié la force du mouvement et se sont arrêtés en plein milieu de l’escalier ; la pression sur le ballon a été relâchée … et le ballon redescend. De là, la nécessité de continuer les efforts après les premiers résultats favorables. Ce n’est que plus tard que les bénéfices complets du changement opéré seront perçus. La fatigue de l’équipe de pilotage peut être une des raisons de ce moment de pause… il est alors temps de la revoir, de changer partiellement l’équipe pour lui donner un second souffle.

III.3.3. Intégrer le changement dans la culture

57La nouvelle organisation et les nouvelles attitudes et comportements induits doivent devenir parties intégrantes de la nouvelle culture ; il est donc essentiel que les leaders du changement mettent en place les outils permettant de récompenser, de reconnaître et d’officialiser ces nouveaux comportements ; cette volonté d’ancrage d’une nouvelle culture peut se traduire par différentes actions très concrètes et visibles :

  • une redéfinition des critères d’évaluation,

  • une adaptation des formations, des profils de compétences,

  • une explicitation des objectifs attendus,

  • une simplification des processus,

  • une facilitation de la reconversion,

58Durant le premier semestre de 2007, un groupe de travail sous la conduite du directeur général, a élaboré les différents plans de réaménagements des locaux et des implantations des agents, introduit et obtenu les budgets pour les nouvelles acquisitions.

59Concomitamment, il a été demandé à chaque nouvelle direction de définir en détail ses processus et des les présenter au comité des directeurs pour approbation.

60Par exemple, la centralisation de toutes les activités administratives, comptables et financières implique un changement radical des procédures. Le nouveau directeur doit dresser un état régulier de l’avancement de ses nouvelles procédures, mettre en évidence toutes les adaptations requises (annuaires, listes de mailings, lettres type, cachets, plaquettes de bureau, prise et remise du courrier,...).

61Pendant toute la démarche d’accompagnement du changement, le change manager est particulièrement resté attentif à garder le rôle demandé : accompagnateur et conseiller, « co-pilote » et non pas « pilote », être « à côté » et non pas « à la place de », ce qui lui permet de quitter cette mission, le jour venu, sans être devenu un membre essentiel à son fonctionnement.

62Le directeur général, Jean-Claude Moureau, a pris sans hésiter les commandes du nouveau bateau. Il a, par exemple, modifié la composition de son comité des directeurs. Cet exercice a également permis à certaines personnes au sein de Bruxelles Mobilité - AED de se mettre en évidence, de démontrer leurs compétences, leur adhésion à la nouvelle structure et de préparer une relève jeune et motivée.

63Bruxelles Mobilité – AED a, également, pris davantage conscience du rôle important de ses partenaires au sein du Ministère et des initiatives communes se sont mises en place afin de faciliter une plus grande collaboration et efficacité. Ce fut, également, l’occasion de rajeunir la communication et, quelques mois plus tard, la cellule Communication présentait officiellement sa nouvelle « charte graphique » qui était rendue visible, notamment, sur les chantiers régionaux.

64Comme on a constaté ci-dessus :

  • chaque étape est importante et indispensable,

  • chaque étape nécessite une réflexion préalable et des instruments de mesure permettant de passer à l’étape suivante,

  • aborder les étapes dans le désordre risque probablement de forcer à devoir redescendre d‘un échelon.

IV. Perspectives et pérennité de la réorganisation

65Un autre point important dans une opération de réorganisation d’une administration, est de créer une dynamique de remise en question régulière de son propre fonctionnement. Cinq initiatives novatrices initiées lors de la mission du change manager visent à assurer la pérennité de la réorganisation.

IV.1. Nouvelles règles de fonctionnement du comité des directeurs

66Mensuellement et sous la présidence du directeur général, les neuf directeurs se réunissent, sur base d’un agenda précis, afin de prendre les décisions les plus importantes pour le bon fonctionnement. Chaque directeur est invité, à tour de rôle, à dresser un bilan de l’action de son unité administrative et l’état de sa collaboration avec les autres directions.

IV.2. Systématisation des rencontres mensuelles « midis de Bruxelles Mobilité »

67Le deuxième lundi de chaque mois, tout le personnel de Bruxelles Mobilité est invité, après un lunch sandwichs, à assister et à réagir à des exposés sur les principaux domaines d’action de Bruxelles Mobilité, par exemple, la gestion des feux lumineux, la sécurité dans les tunnels, le plan IRIS2 des déplacements, la communication relative aux chantiers de Bruxelles Mobilité, le plan directeur vélo, etc. Cette initiative contribue efficacement à un approfondissement des connaissances transversales des agents.

IV.3. Création d’une mini cellule de gestion des ressources humaines

68Une mini cellule « Personnel », a été mise en place au sein de la direction générale ; elle a pour mission d’apporter, pour chaque direction, un soutien pro-actif dans le développement des compétences, la continuité des activités et l’évolution des carrières individuelles.

69En collaboration avec la DRH du Ministère, cette cellule est chargée de mettre en place des outils de management en soutien aux différentes directions.

70Une première initiative concrète s’est déroulée en mai 2007 : l’accueil par le directeur général et ses directeurs des nouveaux agents recrutés (statutaires) et engagés (contractuels) de l’année écoulée. Une initiative similaire et de concert avec le directeur général a été prise par le Ministre P.Smet. Ces rencontres sont désormais planifiées tous les 6 mois.

71Cette cellule est d’autant plus utile que dans un futur très proche, il faudra faire face à de nombreux départs à la retraite et donc à une perte importante de savoir et de savoir-faire. Il faut attirer, former et garder de nouveaux collaborateurs qui assureront la relève.

IV.4. Création d’un groupe « nouvelles visions »

72Un groupe de réflexion, composé majoritairement de jeunes agents (entre deux et cinq ans d’ancienneté), a été mis en place ; il a pour mission d’analyser des situations jugées lourdes ou complexes, suite à l’expérience acquise au quotidien.

73Ce groupe a pour objectif de proposer des solutions à un comité interne de sélection, d’en estimer les coûts et bénéfices et de justifier ses choix.

74Le comité en question prend ensuite une décision pour amender, arrêter ou donner suite aux propositions.

IV.5. Simplification et automatisation des applications informatiques

75Un bilan a montré que les applications bureautiques et informatiques étaient un mélange de développements internes et externes, utilisant des technologies et des interfaces utilisateurs différentes.

76Dans le but de repositionner et de redessiner l’informatique de Bruxelles Mobilité au sein d’une vision globale informatique du Ministère, une cellule « Simplification & Automatisation IT » a été mise en place.

77En collaboration avec la direction IT du Ministère et le Centre Informatique de la Région Bruxelloise, cette cellule a pour mission de fournir les bases d’une nouvelle plate-forme fonctionnelle intégrant tous les grands processus ainsi que les interfaces essentielles vers et en provenance de l’extérieur.

V. Quelques leçons à tirer de cette réorganisation

78Tout d’abord, une telle réorganisation ne peut réussir sans une implication totale du directeur général et une confiance totale avec le consultant pour former un duo où chacun connaît son rôle.

79Une réorganisation comme celle-ci, au départ imposée par un Ministre de tutelle, demande de la part de la part de la direction du courage pour admettre des dysfonctionnements et pour accepter de se remettre en question.

80Trop souvent, des réorganisations décidées par des dirigeants échouent parce ceux qui la décident n’osent pas aller jusqu’au bout de la réflexion et pressent le cadre dirigeant à se réorganiser le plus vite possible sans prendre le temps de clairement redéfinir les objectifs des nouvelles entités, sous prétexte que l’opérationnel doit primer sur toute réflexion théorique. 

81Il arrive régulièrement que des dirigeants, promoteurs d’une réorganisation dans leur entreprise, demandent de les aider à mettre sur pied le plus rapidement possible une nouvelle structure et de leur transmettre au plus vite un guide des nouveaux processus allant jusqu’au détail des activités individuelles, sans avoir pris le temps de réfléchir aux finalités et aux objectifs stratégiques attendus. Trop souvent, cette étape, la phase 1 décrite dans ce document, est négligée ; autant vouloir construire un immeuble sur des sables mouvants.

82Autre constat régulier, le manque d’implication des responsables qui préfèrent » déléguer » la réflexion et la mise en place à leurs cadres, sans pour autant leur faire entière confiance dans leur capacité à se remettre en question et à être créatifs. Ils préfèrent demander « une pièce à casser », une proposition d’organisation détaillée de source neutre afin que tous puissent ensuite se retrouver ensemble autour du document pour le commenter. Le résultat d’une telle démarche aboutit immanquablement à ce que tous se lient contre le texte pour le critiquer.

83Pour certains dirigeants, un projet de changement, de réorganisation se traite comme un projet industriel ou informatique, avec un planning précis, des rapports standardisés, un suivi comptable des activités, pour finalement arriver à la mise en production du « produit fini » qui, malheureusement, répond rarement aux attentes. Il y a un oubli de taille dans cette approche rationnelle : la gestion des émotions.

84La réussite de la réorganisation de Bruxelles Mobilité - AED est due au fait que ces « mauvaises pratiques » ont pu être évitées.

85Malgré la pression du cabinet du Ministre pour aboutir dans un délai prédéfini et finalement respecté, on a pris le temps de travailler en profondeur sur la phase 1 garantissant l’appropriation, et le changement des mentalités d’une partie suffisante des collaborateurs, leur permettant ensuite de préparer en détail l’opérationnalisation de leurs entités dans un cadre clair, précis et accepté de tous.

86La direction générale s’est positionnée très rapidement comme le leader de la réorganisation, prenant le temps d’écouter, de rassembler, de recadrer, de proposer et de décider le moment venu.

87Contrairement à une idée reçue qui est de réduire nécessairement les ressources lors d’une réorganisation, un plan de recrutement a pu être justifié afin d’acquérir de nouvelles compétences permettant à l’administration de préparer et former graduellement un personnel aux nouvelles tâches.

88Une autre caractéristique ayant facilité le succès de cette mission est que tant le Cabinet du Ministre que l’Administration ont distingué deux métiers différents dans le processus de changement :

  • la mission d’audit qui définit, sur base de modèles idéaux, les meilleures pratiques dans le domaine d’activités de l’organisation visée, et qui nécessite des compétences d’analyse, des connaissances techniques, une compréhension du secteur concerné et des accès à des « benchmarks » reconnus ;

  • la mission de mise en œuvre de la nouvelle structure, qui, elle, demande des compétences d’écoute, de leadership, d’adaptation, de créativité et de communication et nécessite également une expérience professionnelle crédible vis-à-vis des collaborateurs.

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Bibliographie

P. Kotter, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996.

P. Kotter, D.S. Cohen, The heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, 2002.

P. Kotter, D.S. Cohen, “The heart of Change”, Field Guide, Boston, Harvard Business School Press, 2005.

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Notes

1 Article rédigé avant les élections régionales de juin 2009.

2 D.S. Cohen, P Kotter, « The heart of Change », Field Guide, Boston, Harvard Business School Press, 2005, p.2.

3 D.S. Cohen, P. Kotter, “The heart of Change”, Field Guide, Boston, Harvard Business School Press, 2005, p.3.

4 M. BOGAERT est coauteur de l’article et consultant externe (NDLR).

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Pour citer cet article

Référence papier

Jean-Claude Moureau, Marc Bogaert et Maryse Bellemont, « Transformation de l’Administration de l’Equipement et des Déplacements en une organisation dénommée « Bruxelles Mobilité » et orientée « projets »  », Pyramides, 18 | 2009, 251-266.

Référence électronique

Jean-Claude Moureau, Marc Bogaert et Maryse Bellemont, « Transformation de l’Administration de l’Equipement et des Déplacements en une organisation dénommée « Bruxelles Mobilité » et orientée « projets »  », Pyramides [En ligne], 18 | 2009, mis en ligne le 07 décembre 2011, consulté le 19 octobre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/666

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Auteurs

Jean-Claude Moureau

Directeur général de Bruxelles Mobilité- AED- e-mail : jcmoureau@mrbc.irisnet.be

Marc Bogaert

Directeur et fondateur de H.R. ConsulTech- e-mail : m.bogaert@skynet.be

Maryse Bellemont

Premier attaché - expert de haut niveau ff. de Bruxelles Mobilité - AED- e-mail : mbellemont@mrbc.irisnet.be

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