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L’incertitude perçue dans la réalisation des tâches chez les travailleurs suite aux réformes de la fonction publique

Cécile Van de Leemput, Catherine Hellemans et Barbara Lapthorn
p. 99-112

Résumé

La recherche s’est intéressée à la manière dont les fonctionnaires de deux Directions d’un Service Public Fédéral belge (n = 112) perçoivent et vivent au quotidien les modifications induites par le plan de réforme Copernic. Sur la base de questionnaires fermés, les analyses ont pu montrer un impact manifeste du changement sur la perception d’incertitudes pesant sur le travail. Cet impact concerne la justice perçue lors du changement, l’efficacité perçue du changement, ainsi que la qualité de vie au travail perçue suite au changement. Ces dimensions contribuent à influencer le travailleur placé dans un contexte de transformation organisationnelle, et à l’aider à maintenir ou non un niveau supportable de perception d’incertitude.

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Texte intégral

I. Introduction

I.1. Un contexte d’incertitude

1L’influence des phénomènes de la mondialisation et des nouvelles technologies de l’information et des communications (NTIC) en matière d’impact sur la flexibilisation des organisations, a été largement discutée et sa notoriété n’est désormais plus à démontrer (voir pour exemples Sennett, 1998 ; Bobillier Chaumon, 2003 ; Claveau, Martinet & Tannery, 1998).

2Au cœur de cette conception communément admise, deux courants de pensée s’opposent sur le caractère déterminant du contexte sur le fonctionnement des organisations.

3Un premier courant, qualifié de déterministe, prône le fait que l’environnement joue un rôle décisif dans la forme que prend l’organisation (Simonet, 1998) : face à un environnement certain, stable et prévisible, une organisation aura tendance à favoriser une « culture de l’écrit », alors que l’environnement complexe, composé d’éléments hétérogènes et d’interactions multiples – environnement que l’on peut qualifier d’incertain – tendra à diminuer la formalisation des activités, règles et objectifs, et à favoriser la proximité et la délégation. La logique de changement au sein d’un environnement incertain a été qualifiée de management stratégique de l’incertitude (Simonet, 1998), ou plus simplement de management de l’incertitude (Defrenne et Delvaux, 1990).

4En rupture avec cette conception déterministe, Crozier et Friedberg (1977, cité par Paillé, 2003) estiment que le fait de rejeter la cause du changement sur le poids de l’environnement est en complète contradiction avec le cadre systémique d’une organisation : une interdépendance d’éléments qui contribuent, ensemble, à la dynamique du système. Cette conception est qualifiée de volontariste.

5La fin du XXe siècle a entraîné de plus en plus d’entreprises à réagir face à un environnement incertain (Cova et Wickham, 1996), et à adopter de nouvelles stratégies bien plus réactives qu’auparavant. Ceci concerne également la fonction publique (Jeannot, 2005).

I.2. Le vécu de l’incertitude

6Il est un fait incontestable que le contexte concurrentiel en vigueur dans le monde économique actuel justifie de manière récurrente une vision selon laquelle le changement renforce l’organisation. Les discours managériaux insistent sur l’idée que sans changement, l’organisation risquerait de sombrer. De cette manière, les décideurs invoquent une logique faisant appel au management de l’incertitude : rechercher la flexibilité, être réactif ou, mieux, proactif face à la demande du marché.

7Cette vision, qualifiée de globale (Strebel, 2000), n’est pas celle des travailleurs « d’en bas » qui voient, au travers des discours sur le changement, l’éventualité que surviennent des modifications non désirées ou pour lesquelles des difficultés d’adaptation personnelle sont à redouter. Citons l’insécurité d’emploi (vais-je conserver mon job au sein de cette organisation ?), la mobilité et la flexibilité (que vais-je devoir accepter pour être retenu dans cette organisation ?), la motivation, la satisfaction, le bien-être et l’implication (comment m’épanouirais-je, pourquoi m’impliquerais-je dans une organisation qui se permet de modifier le contrat psychologique de base ?). Ces questions, prises dans leur ensemble, convergent vers un même concept d’incertitude : les changements vont-ils, oui ou non, produire des effets inattendus ou non désirés sur le travail de l’individu ?

8Selon Strebel (2000), la vision propre aux travailleurs « d’en bas » - travailleurs qu’il situe à l’«  échelon local » de l’organisation – est parsemée de craintes dues aux exigences et aux difficultés d’ajustement qui suivront les décisions de changement. Cette vision découlerait du fait qu’ils ne participent pas à la définition des objectifs et qu’ils n’ont que peu d’informations sur l’environnement économique qui impose à l’entreprise des décisions stratégiques pour « rester dans la course ».

9Nonobstant le décalage entre la vision globale de l’encadrement et la vision locale des travailleurs « d’en bas », de nombreux auteurs évoquent les principes pouvant faciliter la mise en place d’une collaboration fructueuse dans l’implémentation d’un changement. Ces principes relèvent par exemple de l’importance de la confiance et de la construction de relations d’encadrement davantage personnalisées (Bornarel, 2007), d’une information suffisante et fiable donnée aux managers qui sont censés apporter un soutien technique et émotionnel à leur collaborateurs (De Zanet et al., 2004), de la préservation d’un sentiment de contrôle sur la tournure des événements (Nelson et al., 1995), ou encore, de la nécessité de promouvoir les demandes d’information et d’aide ainsi que le partage des inquiétudes lors d’une transition (Ashford et al., 1989). L’étude que nous présentons, réalisée auprès de travailleurs issus d’un Service Public Fédéral belge, vise à évaluer dans quelle mesure la compréhension et l’acceptation du changement par les fonctionnaires permettaient ou non de diminuer chez eux les conséquences difficiles ou dérangeantes de l’incertitude faisant suite à l’annonce de changements majeurs.

II. L’expérience du changement chez les fonctionnaires : enquête

II.1. Problématique

10Préalablement à la volonté de « manager » les résistances indubitablement humaines qui apparaissent face au changement, il est essentiel de comprendre quels sont les facteurs liés au changement qui précipitent dans l’incertitude les employés d’une organisation en mouvement, et quelles sont les caractéristiques du changement qui, au contraire, contribuent de manière significative à ce que les individus puissent maintenir un niveau d’incertitude qui leur semblerait « suffisamment acceptable ».

11Cette étude établit les liens entre d’une part, la perception de plusieurs composantes du changement organisationnel et, d’autre part, la perception de l’incertitude vis-à-vis de l’emploi des travailleurs. L’identification de ces liens tentera de répondre aux questions suivantes : est-ce que l’incertitude ressentie dans son emploi est influencée par la manière dont est perçue l’instauration du changement organisationnel ? Est-ce que l’incertitude ressentie dans son emploi est influencée par la légitimité que le changement a d’être maintenu ? Est-ce que l’incertitude ressentie dans son emploi est influencée par les conséquences directes du changement sur l’unité de travail ou, de manière plus individualisée encore, par les conséquences du changement sur sa propre fonction ?

II.2. Participants

12L’étude a été menée au sein d’une organisation du secteur public belge. Ce Service Public Fédéral a connu, tout comme les autres, de nombreux changements suite à l’instauration de la réforme Copernic, qui visait une réforme en profondeur de l’ensemble du secteur public belge au début des années 2000.

13Au sein de l’organisation étudiée, deux Directions ont été sélectionnées, d’une part pour leurs effectifs importants, et d’autre part étant donné la grande différence existant, a priori, entre elles quant à l’ampleur des changements qu’elles sont supposées avoir connus. Tous les membres de ces deux Directions ont été invités à participer à l’enquête ; le nombre de répondants s’élève à 112 (Direction1 = 49, Direction2 = 57, données manquantes = 6), traduisant un taux de participation de 42 %.

  • 1 Signifiant que les 2/3 environ ont un âge compris entre 38,5 et 57,5 ans.
  • 2 Signifiant que les 2/3 environ travaillent dans cette organisation depuis 11 à 35 ans.

14Les répondants sont en majorité statutaires (85 %) ; leur moyenne d’âge est de 48 ans (écart-type de 9,5 ans1), et leur ancienneté en moyenne de 23 ans (écart-type de 12 ans2). Environ 90 % des répondants occupent les niveaux de fonction « C » ou « D », autrement dit, ils sont assistants et collaborateurs administratifs ou techniques ; plus de 80 % n’ont pas de responsabilité managériale. On notera enfin que les répondants se répartissent de manière équivalente suivant le sexe : 55 hommes et 56 femmes ont répondu à l’enquête (une donnée manquante).

II.3. Méthode

15Les données de l’enquête ont été récoltées par questionnaires anonymes. Ils comportaient deux volets, l’un portant sur les perceptions de l’incertitude, et l’autre sur les perceptions du changement, ainsi qu’une fiche de données sociodémographiques.

16L’incertitude perçue. Le questionnaire, inspiré de l’étude de Freeston, Rhéaume et al. (1994), comporte 10 énoncés à juger sur une échelle à cinq degrés d’accord qui touchent à deux dimensions de l’incertitude :

  • 3 Le coefficient alpha de Cronbach est un indice de consistance interne d’une échelle. Plus sa valeur (...)

17Les conséquences difficiles de l’incertitude (α3 = .92), qui reflètent des symptômes résultant explicitement de la perception d’incertitude tels que : sentiment d’une plus grande vulnérabilité, tristesse, stress, difficulté à trouver le sommeil, malaise, anxiété. Il s’agit d’une incertitude qui est endurée, subie par la personne. Exemple d’un item de l’échelle : « Dans le cadre de mon travail, l’incertitude me rend vulnérable, malheureux ou triste ».

18Le dérangement lié à l’incertitude (α = .78), qui traite également de conséquences liées à la perception d’incertitude, mais cette fois plus en termes de réactions : prise au dépourvu, gêne liée à l’incertitude qui entoure les exigences ou le statut, difficulté à prendre position. Exemple : « Dans le cadre de mon travail, les imprévus me dérangent énormément ».

19Les changements perçus. Le questionnaire, inspiré des études de Fedor, Caldwell et Herold (2006) et de Caldwell, Herold et Fedor (2004), comporte 21 énoncés à évaluer sur une échelle à cinq degrés d’accord, qui évaluent cinq dimensions du changement :

20Le sentiment de justice lors du changement (α = .84), qui renvoie au fait d’avoir reçu l’information à propos du changement dans un délai raisonnable, d’avoir été écouté, d’avoir été traité de façon juste et équitable, et également de ce que sont devenues les relations entre collègues suite au changement. Exemple d’items de l’échelle : « L’organisation tient chacun pleinement informé pendant les changements ».

21La qualité de vie au travail suite au changement (α = .78), qui rend compte du climat relationnel, du soutien de la haute direction et du management, ainsi que de l’intérêt trouvé dans l’exercice de la fonction. Exemple : « Suite au changement, le climat relationnel en général s’est amélioré ».

22Les modifications au niveau de l’équipe de travail suite au changement (α = .74), qui recouvrent l’organisation de l’équipe de travail, ses activités quotidiennes et son fonctionnement avec d’autres services. On notera qu’il s’agit ici non pas d’une évaluation en termes positifs ou négatifs sur les changements institués, mais bien d’une évaluation en quelque sorte quantitative – la présence ou l’absence de changements vécus par le travailleur. Exemple : « Ce changement a entraîné des modifications dans la manière dont les gens travaillent dans cette unité ».

23Les modifications au niveau du poste de travail (α = .70), qui témoignent, de la même manière, de la perception selon laquelle il y a eu plus ou moins de modifications, au niveau cette fois de la fonction du travailleur. Exemple : « Les responsabilités au niveau de mon poste de travail sont différentes ».

24L’efficacité des changements (α = .65) concerne quant à elle l’évaluation des changements en termes d’efficacité et d’organisation du travail de l’unité, de manière qualitative. Exemple : « Le changement a rendu mon unité plus efficace ».

II.4. Résultats

II.4.1. L’incertitude perçue

25Une première analyse a pour but de mesurer l’incertitude perçue par les répondants, et ceci à travers ses deux dimensions : les conséquences difficiles de l’incertitude, le dérangement lié à l’incertitude. Les moyennes indiquent que les répondants affichent légèrement plus de dérangement que de la difficulté face à l’incertitude. On notera toutefois que l’incertitude perçue, reflétée par ces deux dimensions, est relativement peu élevée (voir tabl. 1).

Tableau 1. Moyennes aux deux dimensions de la perception de l’incertitude.

Tableau 1. Moyennes aux deux dimensions de la perception de l’incertitude.
  • 4 Résultat du test de Student significatif : t (106) = 2,20 ; p < .030.
  • 5 Résultat du test de Student significatif : t (101) = -2,48 ; p < .015.
  • 6 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 103) = 4,89 ; p < .047.

26L’analyse a mis en évidence que les conséquences difficiles de l’incertitude sont dépendantes du type de contrat4 : les personnes engagées sous statut perçoivent avoir significativement plus de difficulté à vivre l’incertitude que les contractuels. Cette difficulté est également dépendante de l’ancienneté5 : les personnes en place depuis au moins 6 ans perçoivent avoir significativement plus de mal à vivre l’incertitude que les personnes plus récemment engagées. Enfin, le caractère difficile de l’incertitude apparaît dépendant de l’âge6 : les travailleurs de plus de 46 ans perçoivent significativement plus de difficultés face à l’incertitude que ceux ayant 29 ans et moins. On notera toutefois que le type de contrat est lié très significativement avec l’ancienneté – les statutaires ont en moyenne 25 ans d’ancienneté, alors que les contractuels ont en moyenne 10 ans d’ancienneté ; le type de contrat est aussi corrélé très significativement avec l’âge – les statutaires ont en moyenne 51 ans, et les contractuels 35 ans. Ainsi, les personnes qui perçoivent plus les conséquences difficiles de l’incertitude sont plutôt des statutaires, plus âgés et avec plus d’ancienneté.

27La dimension du dérangement lié à l’incertitude n’a, par contre, pas démontré de différence significative qui soit fonction des données personnelles des répondants.

II.4.2. Les changements perçus

28La seconde analyse a pour but d’évaluer les changements perçus par les répondants, grâce à l’observation des moyennes aux cinq dimensions du deuxième volet du questionnaire. Les résultats mettent en évidence que les répondants perçoivent le changement de manière nuancée (voir tabl. 2) : ces derniers ont plutôt montré un désaccord avec l’idée d’une qualité de vie au travail suite au changement, ainsi qu’avec l’idée de justice lors du changement. Par contre, ils ont estimé que le changement a été utile ou efficace. Les modifications au niveau de leur équipe de travail ou au niveau de leur poste sont, elles, perçues de manière assez neutre.

Tableau 2. Moyennes aux cinq dimensions de la perception du changement.

Tableau 2. Moyennes aux cinq dimensions de la perception du changement.

29On notera qu’aucune différence significative n’est ressortie de ces différentes dimensions des changements perçus en fonction des données sociodémographiques demandées aux répondants.

II.4.3. Relations entre incertitude perçue et changements perçus

30Afin de tester les liens entre les différentes perceptions de l’incertitude et des changements, nous avons premièrement regroupé les répondants en trois catégories pour chacune des dimensions de changements perçus : les répondants qui sont respectivement les moins d’accord, les plus d’accord et ceux qui sont les plus partagés (avec un effectif des groupes similaire) vis-à-vis de l’existence d’une justice lors du changement, d’une qualité de vie au travail résultant du changement, de la présence de modifications au niveau de leur équipe de travail, de modifications au niveau de leur fonction, et vis-à-vis du fait que le changement ait conduit à des résultats plus ou moins efficaces. Nous avons alors procédé à des analyses statistiques dans le but de tester l’effet de l’évaluation du changement perçu (cinq dimensions) sur la perception de l’incertitude (deux dimensions).

31Les différentes analyses de variance testant les liens entre les dimensions liées à l’incertitude en fonction des groupes de répondants répartis selon leurs réponses aux dimensions de changements perçus permettent de déterminer quelles sont les variables en relation, et comment. Ces analyses révèlent quatre ensembles importants de résultats.

  • 7 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 104) = 4,71 ; p < .011.

32Premièrement, l’analyse met en évidence que les répondants percevant peu de justice dans le déroulement du changement, perçoivent une plus grande difficulté à vivre l’incertitude : vulnérabilité, tristesse, stress, anxiété ou insomnies représentent une tendance chez ces personnes ; tandis que les répondants qui perçoivent une réelle justice dans le changement ont montré avoir significativement moins ce type de conséquences7 (voir tabl. 3).

Tableau 3. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude, en fonction de trois niveaux de Justice perçue lors du changement.

Tableau 3.   Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude, en fonction de trois niveaux de Justice perçue lors du changement.
  • 8 Résultats des tests ANOVA significatifs : F (2 ; 102) = 3,52 ; p < .033 ; F (2 ; 103) = 6,09 ; p . (...)

33Deuxièmement, les répondants qui ne perçoivent pas favorablement la qualité de vie au travail suite au changement se montrent plus touchés par l’incertitude : ils estiment ressentir plus de conséquences difficiles en lien avec le sentiment d’incertitude, ainsi que d’un plus grand dérangement lié à l’incertitude8 (voir tabl. 4).

Tableau 4. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude et au Dérangement lié à l’incertitude, en fonction de trois niveaux de perception de la Qualité de vie au travail suite au changement.

Tableau 4.   Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude et au Dérangement lié à l’incertitude, en fonction de trois niveaux de perception de la Qualité de vie au travail suite au changement.
  • 9 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 101) = 4,08 ; p < .020.

34Troisièmement, l’analyse montre que les répondants percevant un changement peu ou moyennement efficace perçoivent également vivre plus de conséquences difficiles de l’incertitude, tandis que ceux qui perçoivent des résultats favorables du changement ressentent moins ces difficultés9 (voir tabl. 5).

Tableau 5. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude en fonction de trois niveaux de perception de l’Efficacité du changement.

Tableau 5.   Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude en fonction de trois niveaux de perception de l’Efficacité du changement.

35Quatrièmement, aucun lien significatif n’est apparu entre l’incertitude perçue (que ce soit les conséquences difficiles ou le dérangement) et la perception de modifications au niveau de l’équipe de travail et de modifications au niveau de la fonction. Ainsi, les répondants qui perçoivent de manière différentielle, avoir été sujets à des modifications au niveau de leur équipe de travail ou au niveau de leur poste de travail – somme toute, des modifications qui les concernent très concrètement – ne ressentent pas différemment l’incertitude.

III. Discussion

36Un élément essentiel issu des résultats est l’absence de liens entre les dimensions de modifications aux niveaux de l’équipe de travail et du poste de travail, et l’incertitude perçue. Ceci peut paraître en première instance en contradiction avec la présence effective de liens entre la perception d’incertitude et des facteurs de changement que nous pourrions qualifier de plus « qualitatifs » – efficacité du changement, qualité de vie au travail suite au changement, justice lors du changement. Mais les résultats mettent en exergue que l’incertitude perçue dans le cadre d’un changement majeur semble être plus sensible à des évaluations subjectives qualitatives qu’à la perception de modifications concrètes, liées plus directement aux activités de travail.

  • 1 Résultat du test de Student non significatif : t (100) = ,40 ; p = .968.
  • 2 Résultat du test de Student non significatif : t (101) = ,27 ; p = .785.
  • 3 Résultat du test ANOVA non significatif : F (5, 79) = ,06 ; p = .461.

37Dans le même sens, on épinglera également que le groupe de répondants appartenant à la Direction au sein de laquelle il y aurait eu, a priori, plus de changements, ne ressent pas plus de difficultés liées à l’incertitude1, et ne déclare pas plus de dérangement lié à l’incertitude2 que les répondants provenant de la Direction qui n’aurait, a priori, connu que peu de changements dans le cadre de la réforme Copernic. Les répondants de ces deux Directions n’ont pas même évalué de manière différentielle les dimensions du changement3. Ceci appuie ce qui a précédemment été avancé : le caractère « quantitatif » du changement ne semble pas déterminant dans le sentiment d’incertitude ressenti par les travailleurs, mais bien le fait de le vivre tout simplement, de travailler au sein d’un contexte professionnel incertain. Selon cette étude, uniquement ce qui est de l’ordre d’une évaluation personnelle et subjective du changement est donc en lien avec la manière de percevoir l’incertitude.

38En guise de conclusion, nous revenons sur l’idée selon laquelle le partage d’informations lors d’un changement doit permettre de diminuer le sentiment d’incertitude chez les travailleurs « d’en bas ». Les résultats tendent à montrer que la vision et les craintes des employés sont relatives et variables en fonction de la manière dont est mené le changement. Nous justifions ainsi l’importance d’instaurer une justice dans le changement, c’est-à-dire une équité entre les personnes concernées, une information qui soit transparente et transmise à temps, ainsi qu’une écoute et une efficacité managériale dans la gestion des imprévus.

39On peut également ajouter que l’efficacité du changement doit être perçue comme présente par les travailleurs, et que la qualité de vie en général doit être à tout le moins préservée. Les pistes d’intervention concernent alors le climat relationnel, le soutien de l’ensemble du management et la préservation ou l’amélioration de l’intérêt du travail lors d’un changement.

40Enfin, il s’agira de prêter une attention particulière aux travailleurs statutaires plus âgés : ce sont ces personnes qui semblent être les plus affectées par l’incertitude, sans doute parce que les changements leur demandent un effort d’adaptation plus important, étant donné leur plus grande expérience acquise de par leur ancienneté et leur plus grand sentiment de permanence au sein du SPF.

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Bibliographie

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Notes

1 Signifiant que les 2/3 environ ont un âge compris entre 38,5 et 57,5 ans.

1 Résultat du test de Student non significatif : t (100) = ,40 ; p = .968.

2 Signifiant que les 2/3 environ travaillent dans cette organisation depuis 11 à 35 ans.

2 Résultat du test de Student non significatif : t (101) = ,27 ; p = .785.

3 Le coefficient alpha de Cronbach est un indice de consistance interne d’une échelle. Plus sa valeur approche de 1, plus la mesure est dite consistante.

3 Résultat du test ANOVA non significatif : F (5, 79) = ,06 ; p = .461.

4 Résultat du test de Student significatif : t (106) = 2,20 ; p < .030.

5 Résultat du test de Student significatif : t (101) = -2,48 ; p < .015.

6 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 103) = 4,89 ; p < .047.

7 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 104) = 4,71 ; p < .011.

8 Résultats des tests ANOVA significatifs : F (2 ; 102) = 3,52 ; p < .033 ; F (2 ; 103) = 6,09 ; p < .003.

9 Résultat du test ANOVA significatif : F (2 ; 101) = 4,08 ; p < .020.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Moyennes aux deux dimensions de la perception de l’incertitude.
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/768/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 48k
Titre Tableau 2. Moyennes aux cinq dimensions de la perception du changement.
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/768/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Tableau 3. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude, en fonction de trois niveaux de Justice perçue lors du changement.
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/768/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 52k
Titre Tableau 4. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude et au Dérangement lié à l’incertitude, en fonction de trois niveaux de perception de la Qualité de vie au travail suite au changement.
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/768/img-4.jpg
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Titre Tableau 5. Moyennes aux Conséquences difficiles de l’incertitude en fonction de trois niveaux de perception de l’Efficacité du changement.
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Pour citer cet article

Référence papier

Cécile Van de Leemput, Catherine Hellemans et Barbara Lapthorn, « L’incertitude perçue dans la réalisation des tâches chez les travailleurs suite aux réformes de la fonction publique », Pyramides, 20 | 2010, 99-112.

Référence électronique

Cécile Van de Leemput, Catherine Hellemans et Barbara Lapthorn, « L’incertitude perçue dans la réalisation des tâches chez les travailleurs suite aux réformes de la fonction publique », Pyramides [En ligne], 20 | 2010, mis en ligne le 15 février 2012, consulté le 26 septembre 2016. URL : http://pyramides.revues.org/768

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Auteurs

Cécile Van de Leemput

Professeure à l’Université Libre de Bruxelles - Laboratoire de psychologie du travail et psychologie économique,cecile.van.de.leemput@ulb.ac.be

Catherine Hellemans

Professeure à l’Université Libre de Bruxelles - Laboratoire de psychologie du travail et psychologie économique, catherine.hellemans@ulb.ac.be

Barbara Lapthorn

Doctorante à l’Université Libre de Bruxelles - Laboratoire de psychologie du travail et psychologie économique, barbara.lapthorn@ulb.ac.be

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Droits d’auteur

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