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Fédéralisme et réorganisations administratives en Belgique : quelles différences de trajectoires entre l’Etat fédéral, les régions et les communautés ?

Christian De Visscher et Caroline Montuelle
p. 143-172

Résumé

La Belgique est entrée à partir de 1980 dans l’ère fédérale. L’article aborde le degré de convergence des politiques de réformes administratives de 1990 à aujourd’hui. L’analyse des trajectoires des réformes, et la comparaison entre celles-ci, est effectuée à partir du modèle de changement de la gestion publique de Pollitt et Bouckaert (2004). Un premier bilan montre que toutes les entités ont opté pour une spécialisation des tâches et une décentralisation opérationnelle au niveau des ministères, conformément à la théorie de la Nouvelle Gestion Publique, ainsi qu’une redéfinition de la relation entre le pouvoir politique et la haute administration. Ces réformes ont toutefois été plus rapides au niveau fédéral et à la Communauté flamande, ces entités ayant bénéficié de la présence d’entrepreneurs politiques et de facteurs « chance » pour traduire les idées managériales en réformes concrètes, en dépit de réticences des partis politiques.

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Texte intégral

Introduction

1La présente contribution porte sur les trajectoires suivies en matière de réformes des départements ministériels, au niveau du pouvoir fédéral et à celui des régions et communautés, depuis les années 1990 jusqu’à aujourd’hui. Cette période a été assez riche en réorganisations administratives. Le « Plan Copernic » du Gouvernement fédéral a reçu une large publicité, mais sa réalisation s’est heurtée à bien des obstacles qui en ont limité la portée effective ; en revanche le Plan Beter Bestuurlijk Beleid du Gouvernement flamand, moins connu que le précédent, a sans doute mené à des changements plus conséquents. Notre objectif est de détecter les différences de trajectoires des réformes et de tenter d’expliquer ces différences lorsqu’elles existent.

2Le système fédéral belge, élaboré dès 1970, découle d’un compromis entre deux conceptions opposées : celle des nationalistes flamands qui défendaient l’idée d’une structure fédérale à deux composantes – flamande et wallonne – fondées sur l’appartenance à des cultures voire à des nations distinctes et celle des mouvements autonomistes wallons qui avançaient l’idée d’une délégation des matières à caractère économique à trois régions (Flandre, Wallonie et Bruxelles) qui seraient « maîtres » de leur propre essor économique (François, 1997). C’est pour cette raison que l’on connaît aujourd’hui deux types d’entités fédérées en Belgique : trois Communautés (française, flamande et germanophone) auxquelles on a transféré des compétences de nature culturelle, sociale et d’enseignement, et trois Régions (wallonne, flamande et de Bruxelles-Capitale) auxquelles on a confié des compétences en matière d’aide à l’expansion économique, d’aménagement du territoire, de protection de l’environnement, de transport et de logement. La Belgique est entrée de plein pied, à partir de la loi spéciale du 8 août 1980 de réformes institutionnelles, dans l’ère fédérale mais la configuration du nouvel Etat fédéral est de type asymétrique : la Région et la Communauté flamandes ont fusionné leurs institutions (Parlement, Gouvernement et administration) depuis 1980, alors que la Région wallonne et la Communauté française forment des entités séparées l’une de l’autre. Bruxelles-Capitale, entité urbaine composée de dix-neuf communes se trouvant enclavée en territoire de langue néerlandaise mais comprenant 85 % de francophones, a un statut de Région presque équivalent à celui des deux autres Régions. En outre, les communautés linguistiques y sont représentées par trois Commissions communautaires (française, flamande et commune). Quant à la Communauté germanophone, elle est de très petite taille et totalement enclavée dans le territoire de la Région wallonne. Au plan administratif, de nouvelles structures ont été mises en place et une partie des agents des anciennes administrations nationales a été transférée au niveau des régions et des communautés.

  • 1 A l’origine, les membres des cabinets sont des conseillers personnels du ministre qui s’occupent de (...)

3Suivant Pollitt et Bouckaert (2004), les politiques de réformes administratives empruntent des trajectoires, c’est-à-dire un enchaînement d’étapes à parcourir entre un point de départ (alpha) et un objectif visé (omega), à la fois en termes de contenu et de processus générant celui-ci. La diversité des trajectoires est fonction des contextes socio-économiques nationaux (régionaux), des régimes politico-administratifs – en particulier des acteurs politiques en charge de la politique de modernisation – et des idées sous-jacentes aux réformes. Que dans des Etats à structure fédérale ou fortement décentralisée, les réformes administratives adoptent des trajectoires différentes, ne doit pas nous surprendre. N’est-ce pas en effet le propre de toute vision fédéraliste de vouloir rapprocher le pouvoir du citoyen en adaptant l’organisation des services publics en fonction du contexte ou des spécificités locales ? Notre variable dépendante porte dès lors sur le degré de convergence des politiques de réformes administratives depuis la fédéralisation du pays : l’Autorité fédérale et les nouvelles entités fédérées ont-elles adopté des trajectoires différentes et/ou des rythmes divergents, dans les réformes entre 1990 et aujourd’hui ? Les réorganisations envisagées ici ont trait, d’une part, au (re)découpage des compétences et des structures entre départements ou autres entités ministérielles – approche horizontale (Verhoest, Bouckaert & Peters, 2007) – et d’autre part, aux modifications apportées dans la répartition des rôles ou des tâches entre le niveau ministériel (ministre et son cabinet1) et le niveau administratif – approche verticale. Cette seconde dimension exclut toutefois de l’analyse les aspects de fonction publique touchant notamment à la question de l’engagement, statutaire ou contractuel, des fonctionnaires dirigeants.

  • 2 M.B. du 15 août 1980.

4Ces trajectoires peuvent être plus ou moins encadrées ou prédéfinies à un niveau supérieur, ce qui réduit d’autant la marge de manœuvre des gouvernants. Suivant la Constitution, le Gouvernement fédéral est seulement compétent pour l’organisation des départements fédéraux. Pour les départements ministériels et la fonction publique des entités fédérées, les articles 87 à 89 de la loi spéciale du 8 août 1980 de réformes institutionnelles2 précisent que chaque Gouvernement :

  • dispose en propre d’une administration, d’institutions et d’un personnel ;

  • fixe le cadre de ses services et nomme ses agents ;

    • 3 Arrêté royal du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniair (...)

    élabore le statut administratif et pécuniaire de son personnel dans le respect toutefois des principes généraux adoptés par le Gouvernement fédéral après avis des Gouvernements concernés. Ces principes ont été définis dans l’arrêté du 26 septembre 1994, lequel a été modifié ensuite par l’arrêté du 22 décembre 2000. Celui-ci énonce que « le statut peut prévoir un régime de mandat pour les fonctions de management » (art. 12)3, lequel peut contenir des dérogations par rapport au principe de la carrière consacré dans ledit arrêté.

5Nous nous interrogeons ensuite sur les facteurs explicatifs des différences de trajectoires en mobilisant le modèle d’analyse élaboré par Pollitt et Bouckaert (2004), qui est propice à une réflexion systémique sur les changements à l’origine de la modernisation administrative. De plus, dans la mesure où ce modèle part de l’idée que les réformes se déroulent essentiellement selon un processus top-down, il s’applique a priori assez bien au cas de la Belgique en raison de la concentration du pouvoir dans les mains des ministres et des partis politiques (Lijphart, 1984 ; Dewachter, 1995). En effet, si les décisions politiques se prennent de manière très collective, suivant des procédures institutionnalisées, qui permettent aux groupes d’intérêts de faire entendre leur point de vue, ce sont les partis politiques au centre de l’échiquier qui maîtrisent l’agenda politique et jouent les entremetteurs entre les diverses parties en cause. Pour assurer leur emprise sur le système politico-administratif, les partis politiques s’appuient sur les cabinets ministériels (de Visscher, 2005). Dans leur ouvrage, Pollitt et Bouckaert (2004) se livrent à une première analyse des transformations en cours en Belgique, mais celle-ci se concentre exclusivement sur le niveau fédéral.

6Nos observations sont à considérer avec une certaine prudence, en premier lieu parce que les ressources documentaires en ce domaine sont rares, en particulier pour ce qui a trait aux entités francophones. Ensuite, parce que dans toute réforme, il y a souvent un décalage entre le discours et l’action ; entre la conception et la réalisation, les trajectoires changent, et il n’est donc pas aisé d’évaluer correctement les résultats atteints. Cela rejoint la remarque de Pollitt et Bouckaert suivant laquelle le degré d’intentionnalité dans ces processus de transformation administrative ne doit pas être surestimé. Enfin, nous tenons à préciser que notre étude ne se veut pas exhaustive au plan des entités visées puisque la Région de Bruxelles-Capitale (et les Commissions communautaires) et la Communauté germanophone ne sont pas ici prises en considération.

7L’article aborde successivement : les réformes entreprises au niveau de chaque entité (1), ensuite les points de convergence entre les réformes (2), et enfin les facteurs explicatifs des différences dans la conception ou la mise en œuvre de ces réformes (3).

I. Les lignes de force des réorganisations administratives en Belgique : la structure matricielle4 et les mandats de direction5

  • 4 La structure matricielle essaie de combiner les avantages d’une approche fonctionnelle de la divisi (...)
  • 5 L’annexe 5 dresse un inventaire détaillé des différentes réformes administratives par entité.

8Au niveau horizontal, toutes les entités ont subi un lifting de leurs structures entre 1990 et aujourd’hui. A l’exception de la Communauté française, elles ont toutes opté pour une approche matricielle ; mais la Communauté flamande a abandonné celle-ci après 1999. Au niveau vertical, le découplage « conception – exécution » a été promu à travers les mandats de direction.

I.1. Les « nouveaux » ministères au niveau fédéral

Au niveau de la structure de l’Administration fédérale (cf. annexe 1 : structure matricielle de l’administration fédérale belge) :

9Suite à la réforme Copernic (1999-2003), les ministères ont cédé la place à des « services publics fédéraux » (SPF), dix verticaux et quatre horizontaux. Les premiers prennent en charge les compétences opérationnelles dans les différents domaines d’action publique de l’Etat (Justice, Affaires sociales,…), les seconds ont une mission de réflexion stratégique, ainsi qu’une activité de soutien, de coordination et de contrôle vis-à-vis des SPF verticaux, dans les domaines suivants : l’élaboration du budget et le contrôle de gestion, les ressources humaines, l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et des communications, et la coordination générale des services.

  • 6 Les administrations de « mission » sont des unités créées momentanément pour traiter un problème co (...)

10De plus, à l’image des « administrations de mission » à la française6, des « services publics de programmation » (SPP) ont été créés en vue de répondre à des besoins temporaires de conception ou de coordination dans des domaines jugés prioritaires. Chaque ministre est en principe responsable d’un seul service public fédéral, qu’il soit vertical, horizontal ou de programmation. Cette structure matricielle a pour ambition d’améliorer la coordination entre les politiques publiques.

Au niveau de chaque département :

  • 7 Voir : Gouvernement fédéral, La Fonction publique fédérale sur la voie d’une administration perform (...)

11Conformément aux principes de la Nouvelle Gestion Publique (de Visscher & Varone, 2004), la nouvelle structure des SPF est articulée sur la séparation entre conception et exécution. Le ministre et ses collaborateurs sont responsables de la prise de décision stratégique, la gestion opérationnelle étant confiée aux SPF dirigés par des fonctionnaires sous mandat. Dans le même temps, le Gouvernement a souhaité améliorer la coordination entre le pouvoir politique et la haute administration en créant trois nouveaux organes : le conseil stratégique, le comité de direction et la cellule stratégique.7

  • 8 Ce comité de direction existait déjà de manière non officielle dans certains départements : de Viss (...)

12Le « conseil stratégique », présidé par le ministre, assiste ce dernier dans la préparation et le suivi de sa politique. Il élabore le plan stratégique et surveille le comité de direction dans la mise en œuvre de ce plan. La présence du président du comité de direction (nouvelle dénomination pour le secrétaire général du département, le fonctionnaire le plus élevé dans la hiérarchie) dans ce conseil est destinée à assurer un meilleur relais qu’auparavant entre les acteurs politiques (ministre et cabinet) et les fonctionnaires dirigeants. Ces conseils stratégiques n’ont, à deux exceptions près, jamais vu le jour. Au sein de chaque service public fédéral, le « comité de direction »8 assume la gestion exécutive ou opérationnelle du département, conformément au plan stratégique établi par le ministre. Il prépare en outre le projet de budget et le plan de personnel annuels qui doivent être soumis ensuite au ministre et au conseil stratégique.

  • 9 Ce gouvernement réunissait les deux partis libéraux (MR et VLD) et les deux partis socialistes (PS (...)
  • 10 « Les cabinets ministériels seront supprimés dès l’entrée en fonction du nouveau gouvernement et la (...)
  • 11 Arrêté royal du 19 juillet 2003 modifiant l'arrêté royal du 7 novembre 2000 portant création et com (...)

13Copernic prévoyait enfin de confier les tâches de conseil technique, politique et juridique sur les politiques publiques, assumées jusqu’alors par le cabinet ministériel, à un nouvel organe appelé « cellule stratégique ». Cette cellule devait notamment travailler en appui au conseil stratégique et au comité de direction lors de la préparation et de l’évaluation de la politique. Cette cellule serait composée d’experts, internes ou externes à l’administration, engagés pour la durée de la législature ; ils seraient désignés par le ministre, parmi les candidats sélectionnés par SELOR, le Service public fédéral chargé de la sélection du personnel de l’Etat, des régions et des communautés. Cependant, après l’entrée en fonction du Gouvernement Verhofstadt II (2003-2007)9, l’idée de supprimer les cabinets ministériels, malgré les intentions reprises dans l’Accord de Gouvernement10, a été abandonnée. Une lecture attentive de l’arrêté du 19 juillet 200311 montre que les cabinets ont simplement changé de nom pour s’intituler dorénavant cellules stratégiques. La présélection par SELOR des candidats à une fonction dans une cellule stratégique a été supprimée, et les responsables des cellules stratégiques rapportent uniquement à leur ministre et pas au ministre et au président du comité de direction du SPF, comme prévu initialement (de Visscher et al., 2004 ; Hondeghem & Depré, 2005).

Les mandats :

  • 12 Voir l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de ma (...)

14La deuxième grande innovation apportée par Copernic concerne la relation de travail entre le ministre et les fonctionnaires dirigeants. La désignation à vie dans une fonction supérieure a été abandonnée au profit du mandat à durée déterminée (six ans, renouvelable)12. Les désignations dans ces « fonctions de management » sont temporaires et conditionnées à l’atteinte d’objectifs par le titulaire d’un mandat. Celui-ci obtient en contrepartie plus d’autonomie pour gérer les services dont il a la responsabilité. Le caractère très politique des désignations aux fonctions de direction n’a cependant pas été mis en question lors de la mis en œuvre de la réforme Copernic, même si dorénavant un contrôle préalable sur les compétences des candidats par SELOR précède la sélection finale par le ministre. Ainsi, sur les quatorze postes de président de comité de direction ouverts entre 2001 et 2004, un seul a été attribué à un candidat du privé et deux à des candidats proches de l’opposition sociale-chrétienne. Les onze autres postes sont allés à des membres de cabinets ministériels ou à d’anciens secrétaires généraux. De plus, le passage dans un cabinet ministériel s’est avéré être un facteur déterminant lors de la procédure de sélection des candidats à une fonction de management (Pelgrims, 2008).

15La relation de travail entre le ministre et le fonctionnaire titulaire d’une fonction de management est désormais organisée à partir des plans de management et des plans opérationnels. Ceux-ci servent de document de référence lors de l’évaluation des hauts fonctionnaires et du renouvellement éventuel de leur mandat. A l’heure actuelle, ces plans de management existent bien dans tous les SPF, mais le contenu et le degré de précision de ce document de gestion varie fortement d’un département à l’autre. Son élaboration en vue d’une évaluation des fonctionnaires sous mandat est encore en phase d’apprentissage (Sys et al., 2007).

I.2. Réformes au niveau des entités fédérées

16En matière de réformes administratives, la Communauté flamande apparaît comme la plus audacieuse et la plus entreprenante parmi toutes les entités fédérées. Le Gouvernement flamand opta, dès la création des entités régionales et communautaires, pour un seul ministère compétent à la fois pour la Région et la Communauté et organisé selon une structure matricielle depuis 1991. A l’origine, ce ministère était composé de six départements. En 1995, suite à la scission du département de la Coordination, l’administration flamande compta sept départements : trois horizontaux (chargés respectivement des ressources humaines, des affaires générales et des finances, et de la coordination) et quatre verticaux (chargés des missions opérationnelles). A la tête de chacun de ces départements se trouvait un secrétaire général entouré d’une équipe de coordination. Un Collège des secrétaires généraux fut constitué dans le but de favoriser une bonne coordination transversale des politiques publiques, et le secrétariat du Gouvernement fut confié au président de ce Collège afin d’accroitre la coordination entre l’administration et le Gouvernement (cf. annexe 2 : organigramme du ministère de la communauté flamande (1995-2002)).

17A la suite du changement de coalition en 1999, le Gouvernement flamand a mis en place un nouveau plan ambitieux baptisé BBB (Beter Bestuurlijk Beleid – traduction : Une meilleure gestion publique). Cette réforme BBB a entraîné l’abandon de la structure matricielle sans remettre en cause pour autant l’unité du Ministère. Mais la nouvelle coalition « arc-en-ciel » (socialiste, libérale, écologiste) a voulu redonner la primauté au politique en rétablissant une relation directe entre chaque ministre et son administration et éviter ainsi une concentration du pouvoir au niveau du Collège ; la plupart des hauts fonctionnaires membres de ce Collège étaient considérés comme proches de l’opposition sociale-chrétienne (Van den Wijngaert & Tegenbos, 2009). Le Collège a perdu son rôle de « courroie de transmission » entre le Gouvernement et son administration. Parallèlement, les tâches de secrétariat du Gouvernement ont été transférées au chef de cabinet du Ministre-Président (Aernoudt & Destexhe 2008 ; Pelgrims, 2008 ; Van Hooland, 2003).

  • 13 Selon que l’agence dispose ou non de la personnalité juridique.

18Le ministère est depuis lors structuré en treize domaines d’action publique (Agriculture et Pêche ; Economie, emploi et tourisme ; …). Chaque domaine est dirigé par un seul ministre et organisé suivant le découplage conception – exécution : le département assiste le ministre dans la définition de la politique, et plusieurs agences, internes (IVA) ou externes (EVA)13, sont chargées de l'exécution des politiques. La planification et la coordination de la politique au sein d’un domaine sont assurées par le Beleidsraad (conseil stratégique), lequel se compose de tous les hauts fonctionnaires d’un domaine spécifique et est présidé par le ministre. Tout comme au fédéral, la mise en place de cette nouvelle structure n’a pas réduit pour autant la taille des cabinets ministériels (Pelgrims, 2004 ; Van den Wijngaert & Tegenbos, 2009).

19La réforme BBB a introduit également un système de mandats pour les fonctionnaires dirigeants des départements et des agences. Ces mandataires doivent rédiger des accords de performance contenant des objectifs sur lesquels ils sont évalués. En outre, ils doivent présenter des rapports de gestion annuels (Hondeghem& Pelgrims, 2005).

20De leur coté, la Communauté française et la Région wallonne adoptèrent au départ une structure plus classique : deux ministères pour la Communauté, compétents respectivement pour l’enseignement d’une part et la culture et les affaires sociales d’autre part, et fusionnés à partir de 1996 en vue d’une meilleure coordination des politiques ; deux ministères également pour la Région wallonne, compétents respectivement pour l’économie, l’emploi et l’environnement d’une part, l’équipement et les transports d’autre part, lesquels ont fusionné en 2008. Le 6 décembre 2006, après plusieurs années passées à effectuer des audits et évaluations, le Gouvernement wallon a décidé de regrouper ses deux ministères en un seul suivant une approche matricielle. Cette nouvelle structure est effective depuis le 1er août 2008. Le nouveau « Service Public de Wallonie » est composé d’un secrétariat général, de deux directions générales transversales (DGT) chargées des matières juridiques, budgétaires, de ressources humaines, de traduction, de logistique ou encore d'informatique et de sept directions générales opérationnelles (DGO) en charge des compétences attribuées à la Région (aménagement du territoire, agriculture et environnement, pouvoirs locaux, emploi, mobilité, énergie,… (cf. annexe 3 : structure du ministère de la Région Wallonne).

21La Communauté française (cf. annexe 4 : structure du ministère de la Communauté française) est gérée par un seul secrétaire général qui assure la coordination du ministère ainsi que les fonctions transversales communes aux cinq administrations générales. Un collège des fonctionnaires généraux s’occupe des conflits d’attribution de compétences entre les différentes administrations. En 1996, six cellules transversales d’accompagnement ont été instaurées dans le but d’accroître la collaboration entre les administrations (Vancoppenolle & Legrain, 2003).

  • 14 Arrêté du Gouvernement wallon du 31 août 2008 modifiant l’arrêté du Gouvernement wallon du 18 décem (...)

22Un régime de mandats d’une durée de cinq ans pour les fonctionnaires des rangs les plus élevés a été instauré aussi bien à la Région wallonne qu’à la Communauté française14. L’évaluation des mandataires a lieu à mi-mandat et en fin de mandat sur la base d’une lettre de mission et d’un plan opérationnel élaborés en début de mandat (Feyt & Mareschal, 2005 ; OCDE, 2007).

II. Le bilan des réformes : quelles convergences ?

23Toutes les entités ont procédé à des réformes administratives, à la fois dans la dimension horizontale que verticale, telle que nous l’avons définie dans l’introduction (cf. annexe 5 : récapitulatif des différentes réformes administratives par entité). Ces réformes ont été, à des degrés divers suivant les entités, influencées par la Nouvelle Gestion Publique. Celle-ci prône une spécialisation des tâches et une décentralisation opérationnelle au niveau des ministères, conformément à la théorie de l’agence, ainsi qu’une redéfinition de la relation entre le pouvoir politique et la haute administration (Brans, de Visscher, Vancoppenolle, 2006).

24Une convergence entre toutes les entités sur l’instauration d’un système de mandats pour les fonctionnaires dirigeants peut être soulignée. Dans la mesure où celui-ci donne au politique un moyen pour renforcer son contrôle sur la désignation et l’action des fonctionnaires dirigeants, et en conséquence pour accroître son emprise sur l’appareil administratif, il n’est pas surprenant que cette voie ait été privilégiée par les dirigeants politiques de toutes les entités (Moe, 1990).

25L’instauration du mandat pour les fonctionnaires dirigeants aurait dû conduire parallèlement à une réduction des effectifs des cabinets ministériels. A tous les niveaux de pouvoir, les annonces faites en ce sens sont restées sans suite, en dépit des critiques récurrentes sur les dysfonctionnements dans la relation politico-administrative. Ainsi, au niveau fédéral, le nombre de collaborateurs de niveau A (universitaire) par ministre est passé de 23 à 28 entre 2001 et 2004 (Pelgrims & Dereu, 2006). Mais il ne faut pas perdre de vue que le pouvoir des ministres – et des partis – s’appuie sur les cabinets ministériels. Et paradoxalement, la politisation des nominations dans la fonction publique a augmenté la méfiance des ministres entrant en fonction vis-à-vis de leur administration et a donc encouragé ceux-ci à s’opposer à toute réforme visant à démanteler cet instrument assurant leur pouvoir (Norrenberg, 2001). Les seuls changements apportés au fonctionnement des cabinets ministériels ont porté non pas sur leurs rôles ou leurs missions mais sur les règles relatives à leur composition et leur gestion interne, la nouvelle réglementation cherchant à en limiter la charge budgétaire et à en accroître la transparence.

  • 15 Mot néerlandais signifiant le noyau, en l’occurrence ici la réunion du Premier ministre et des vice (...)

26Le concept d’agence a séduit les réformateurs en Flandre et au niveau fédéral, qui l’ont mis en application dans le cadre respectivement de la réforme BBB et du Plan Copernic, alors qu’il n’y est pas fait référence explicitement dans les réorganisations opérées par les Gouvernements de la Région wallonne et de la Communauté française. En revanche, il ressort de la comparaison que chaque entité, à un moment donné, a cherché à organiser sa structure administrative suivant le schéma matriciel. Les départements horizontaux n’interviennent cependant pas dans la coordination interministérielle des politiques publiques comme telles, qui est assurée par les responsables politiques – ministres et cabinets. Ils gèrent seulement la coordination des ressources mises à la disposition des administrations publiques. Cette affirmation du primat du politique dans la coordination interministérielle, le Gouvernement flamand l’a clairement manifesté lorsqu’il a retiré, en 1999, les tâches de secrétariat du Gouvernement au président du Collège des secrétaires généraux. Le pouvoir fédéral quant à lui n’a jamais admis qu’un tel Collège soit mis formellement en place après la réforme Copernic. Les cellules de politique générale, créées auprès du Premier et des vice-premiers ministres, ont pour fonction de piloter la négociation et l’arbitrage interministériels sur les politiques publiques et d’appuyer au plan politique les travaux du Kern15 et du Conseil des ministres. La coordination interministérielle reste ainsi entièrement dans les mains des ministres et de leurs collaborateurs directs.

III. Les facteurs explicatifs des différences dans la conception et la mise en œuvre des réformes

27De notre analyse, il ressort que les différences entre entités portent moins sur les trajectoires adoptées que sur le rythme auquel les réformes ont été menées, l’Autorité fédérale et la Communauté flamande pouvant ici être considérées comme étant en avance sur les autres entités. Le modèle de « public management reform » proposé par Pollitt et Bouckaert (2004, p. 25 e.s. – voir annexe 6), énonce que les transformations du système administratif résultent généralement de la conjonction de changements au niveau des forces socio-économiques et du système politique du pays. Les premières, parmi lesquels les auteurs distinguent la globalisation de l’économie, les changements socio-démographiques et les politiques socio-économiques qui en découlent, ont trait au contexte social et économique provoquant l’incitation au changement. Le système politique, quant à lui, suscite la réflexion sur les idées et les porte à l’agenda politique, souvent sous la pression de l’opinion publique. Enfin, pour passer du discours à la réalisation, les auteurs soulignent le rôle important des élites, politiques et administratives, dans le processus décisionnel – en faisant la part des choses entre ce qui souhaitable et ce qui est réalisable – ainsi que l’incidence de facteurs fortuits (chance events - crise, scandale, catastrophe…) qui contribuent à faire pression sur les décideurs pour qu’ils se lancent dans les réformes ou en accélèrent le rythme. Nous avons mobilisé ce modèle pour tenter d’expliquer le mouvement de réforme qui se dessine en Belgique à partir des années 1990, et les différences observées entre les entités.

III.1. L’impact des forces socio-économiques sur la réforme du système administratif

  • 16 L’année budgétaire 1981 s’était terminée par un déficit de l’ensemble des pouvoirs publics de 16,2% (...)

28Dans le cas belge, il paraît clair que le contexte budgétaire et financier du début des années ’80 a poussé les autorités politiques à agir. Les facteurs économiques globaux, le double choc pétrolier des années soixante-dix, et plus tard les critères de convergence imposés à la suite du Traité de Maastricht en 1992, ont amené les autorités politiques à pratiquer l’austérité budgétaire16. Dans un premier temps, cette politique a consisté à rationaliser ou à dégraisser en vue de réduire le coût et les effectifs des services publics fédéraux, sans trop se préoccuper des conséquences qui pourraient en résulter sur le fonctionnement desdits services. Assez paradoxalement, même si le déficit budgétaire a été ramené en quelques années à la norme dite de Maastricht, on n’a pas assisté à une réduction à long terme de l’emploi public puisque, selon le Bureau du Plan (2009), le nombre total d’emplois est resté relativement stable autour de 800 000 unités pour l’ensemble de l’emploi public en Belgique tout au long de la période. En revanche, un processus de vases communicants s’est produit entre les entités fédérales et fédérées : un recul de 5 700 unités au niveau des SPF, et une augmentation de 27 800 unités dans les entités fédérées, entre 1995 et 2007.

29Il est à observer que les politiques socio-économiques n’ont joué que de manière lente et progressive sur le déclenchement des réformes de l’administration publique. Tout d’abord parce que, de manière générale, les politiques budgétaires visant à réduire drastiquement les dépenses publiques coexistent difficilement avec des politiques de modernisation. Celles-ci impliquent bien souvent l’octroi de ressources complémentaires pour des investissements à court terme (nouveaux équipements, formation du personnel, dépenses de consultance), lesquels ne produisent leurs résultats en termes de meilleure efficience qu’à moyen ou long terme. Il ne faut dès lors pas s’étonner que les initiatives de modernisation aient été fréquemment interrompues ou freinées dans leur élan entre 1980 et 1999. L’amélioration de la situation des finances publiques, ainsi qu’une croissance économique plus favorable, en fin de période, ont permis d’envisager des réformes administratives d’une certaine ampleur. Ensuite, les enjeux communautaires ont davantage retenu l’intérêt et l’engagement du personnel politique que la modernisation de l’appareil administratif au cours des années 1980 et 1990. Les mutations institutionnelles permanentes furent très accaparantes pour notre système politico-administratif, et les transferts incessants de compétences et de services ne furent guère propices au développement d’une vision managériale au sein de l’administration (Poullet, 1999 ; Van Hooland, 2003).

III.2. La réceptivité du système politique aux idées de changement

30Selon Pollitt et Bouckaert, si les facteurs socio-économiques font monter la pression, ils ne produisent pas pour autant les idées ! La conception des réformes administratives dépend ensuite du degré d’adhésion aux idées de changement de la part des acteurs politiques. Les auteurs précités distinguent à ce niveau les trois variables suivantes : l’influence du courant managérial, la pression exercée – bottom up – par les citoyens, et la prise en compte des idées en matière de modernisation de l’administration dans les programmes des partis politiques.

31Ainsi, comme décrit au premier paragraphe, les réformes pratiquées en Belgique trouvent leur inspiration dans la Nouvelle Gestion Publique. Celle-ci a exercé une influence globalement moins forte et moins rapide au Sud qu’au Nord du pays. Le milieu politico-administratif en Flandre semble être, de manière générale, plus réceptif à la culture anglo-saxonne et a donc été plus prompt à s’inspirer de la Nouvelle Gestion Publique (Bouckaert & Auwers, 1999). En revanche, le discours et les pratiques managériales se sont heurtés longtemps à la culture juridique dominante en Communauté française et à la Région wallonne. Certaines interventions externes, comme le soutien à l’économie wallonne provenant des fonds structurels de l’Union européenne (Vandendorpe, 2001) et le lancement d’un plan ambitieux de relance socio-économique – appelé « Plan Marshall » - au cours de la législature 2004-2009 (Brunet & Vaessen, 2009) ont toutefois eu des effets bénéfiques sur l’amélioration du management au sein des administrations de la Région wallonne.

  • 17 Hofstede étudie l’impact des différences culturelles entre nations et l’impact de celles-ci sur les (...)

32Pourtant, les rares études empiriques portant sur la culture administrative au Nord et au Sud du pays ne sont pas vraiment concluantes : selon les études de Hofstede (2001), les différences culturelles entre Flamands et Wallons sont peu significatives. On constate que la « distance hiérarchique » (power distance) est un peu moins élevée en Flandre qu’en Wallonie, mais la Flandre obtient un score plus élevé pour l’ « évitement de l’incertitude » (uncertainty avoidance)17, ce qui semble indiquer une plus forte résistance au changement dans cette région qu’en Wallonie. S’agissant du pouvoir fédéral, l’enquête « Artemis » effectuée en 2000 auprès d’un échantillon de fonctionnaires de l’administration fédérale a révélé au contraire un état d’esprit plus favorable à la réforme Copernic chez les fonctionnaires flamands que chez leurs collègues francophones ; Piraux (2004) en a conclu que les premiers étaient plus ouverts à la culture managériale anglo-saxonne que les seconds.

  • 18 Il s'agit d'une réaction citoyenne à l'affaire de pédophilie Dutroux, qui a débouché sur une Commis (...)
  • 19 Ces événements ont révélé de graves dysfonctionnements dans l’administration fédérale : négligences (...)

33Le rapport de force entre le pouvoir politique, l'administration et le citoyen a-t-il lui aussi évolué, débouchant sur l’ébauche d’une nouvelle culture politique ? Il est sans doute bien difficile d’établir quelle a été la part du citoyen ou de l’usager dans le déclenchement des réformes administratives dans un pays comme le nôtre qui connaît un système de démocratie représentative. Tout au plus pourrions-nous affirmer que ce dernier a joué un rôle clé à deux moments – lors de la Marche blanche rassemblant plus de 300 000 personnes dans les rues de Bruxelles, en octobre 199618, et lors du scrutin de juin 1999, qui a suivi la crise de la « dioxine »19 - pour appuyer les revendications de changement.

  • 20 Selon De Winter (1981) la particratie est une « variante de la démocratie parlementaire classique ( (...)

34S’agissant de l’attitude des partis politiques par rapport aux initiatives de modernisation, on peut avancer que le poids de la particratie20 constitue plutôt un frein au développement des idées managériales. En effet, dans ce pays complexe – en raison des nombreux clivages qui traversent la société – où la position centrale dévolue habituellement aux hauts fonctionnaires dans l’élaboration et la coordination de l’action publique est occupée par les membres des cabinets ministériels (de Visscher, le Bussy & Eymeri, 2004) et où les nominations dans la fonction publique dirigeante sont entachées de pratiques partisanes, toute velléité de réforme est vue avec circonspection par les appareils des partis lorsqu’elle remet en cause le rôle de premier plan qu’ils occupent dans le système politico-administratif. Ceci explique sans aucun doute l’échec de la réforme des cabinets ministériels à tous les niveaux de pouvoir.

III.3. Le poids des élites politiques dans le processus décisionnel

  • 21 Selon Kingdon (1984), un entrepreneur politique (ministre, chef de parti,…) investit son temps, son (...)

35La Communauté flamande et l’Autorité fédérale ont bénéficié de la présence d’entrepreneurs politiques (policy entrepreneurs21) pour traduire les idées managériales en réformes concrètes en dépit des résistances des partis politiques. Entre 1992 et 1999, Luc Van den Bossche a reçu le soutien des acteurs centraux du Gouvernement flamand – respectivement le ministre-président, le ministre vice-président et la ministre des finances – pour moderniser les structures et la gestion du personnel. Il a pu compter en outre, au cours de cette période, sur l’appui des secrétaires généraux, dont la plupart étaient pourtant issus des cabinets. Mais ceux-ci étaient convaincus des bienfaits du modèle managérial pour asseoir leur autorité sur leurs départements respectifs. Ils appuyèrent donc le ministre des Réformes administratives et formèrent avec lui un « partenariat » politico-administratif pour soutenir le mouvement dans la durée (Van den Wijngaert & Tegenbos, 2009). Après avoir mis en œuvre les réformes managériales en Flandre dans les années quatre-vingt-dix, Luc Van den Bossche, devenu ministre fédéral de la Fonction publique et des Réformes administratives en 1999, fut l’initiateur de la réforme Copernic. En termes de politique de diffusion, il a fonctionné ainsi comme un agent de transfert entre les deux niveaux de gouvernement. Au niveau du Gouvernement fédéral, il a bénéficié de l’appui inconditionnel du Premier ministre (de Visscher, 2005 ; Pelgrims, 2008). En revanche, on n’observe ni la présence d’un entrepreneur de réformes managériales au Sud du pays, ni le transfert de pratiques managériales semblables entre ou vers les administrations francophones.

36En plus de l’absence d’entrepreneurs politiques, l’instabilité institutionnelle du côté francophone, fruit des discussions incessantes sur une possible fusion entre la Région et la Communauté, n’a pas non plus favorisé le développement d’une réflexion prospective sur la modernisation de l’appareil administratif. Et les enjeux liés au refinancement de la Communauté française semblent avoir davantage retenu l’intérêt et l’engagement du personnel politique que la modernisation de l’appareil administratif. Les transferts incessants de compétences et de services n’ont guère été propices au développement d’une réforme managériale à long terme (de Visscher, 2007 ; Vrancken, 2006).

III.4. Facteurs fortuits de changement

37Les crises sont souvent porteuses de changements politiques majeurs. La réforme Copernic a bénéficié au départ d’un contexte favorable au changement. Le système politique belge souffrait depuis longtemps d’une crise de la gouvernance, mais le remède tardait à venir en raison des priorités plus immédiates qui occupaient l’agenda politique : les réformes institutionnelles ayant mené le pays dans la voie fédérale d’une part, les efforts d’assainissement du budget de l’Etat et du système de la sécurité sociale imposés par l’entrée dans l’Union économique et monétaire d’autre part (Brans, 2002 ; Poullet, 1999 ; Van Hooland, 2003).

38Comme souligné ci-dessus, l’ébauche d’une nouvelle culture politique n’apparut véritablement à l’agenda politique qu’après la secousse provoquée par la « Marche blanche » de 1996. Lors des Assises de la démocratie convoquées en 1997 à l’initiative du Président de la Chambre R. Langendries, plusieurs groupes de travail – présidés à chaque fois par un président de parti, ce qui démontre l’importance que les partis y attachent – tracèrent les contours de cette nouvelle culture politique.

39La réforme Copernic n’aurait sans doute jamais vu le jour si le pays n’avait connu la « crise de la dioxine » deux mois avant les élections législatives de juin 1999 et entraîné un changement de coalition qui exclut le parti dominant (le CVP) de la nouvelle coalition. Une telle « fenêtre d’opportunité » se produisit également en Flandre où une même coalition « arc-en-ciel » (libérale, socialiste, écologiste) se mit en place à la même période. De plus, la montée en puissance dès 1991 en Flandre du Vlaams Blok, parti d’extrême droite et séparatiste, favorisa également un renouveau de la culture politique incluant des éléments de la réforme administrative (Maesschalck & Van de Walle, 2006). A contrario, cette absence d’événements fortuits permettrait alors d’expliquer pourquoi la Communauté française et la Région wallonne n’ont pas poussé la réforme de leurs appareils administratifs aussi loin que ne l’ont fait les Gouvernements fédéral et flamand.

IV. Conclusion

40Cette contribution s’est appuyée sur le modèle de changement de gestion publique proposé par Pollitt et Bouckaert pour analyser et expliquer les différences de trajectoires des réformes administratives entre entités fédérale et fédérées en Belgique. Ce modèle s’est avéré utile pour repérer les transformations au sein de leurs systèmes administratifs. Au terme de notre analyse, nous observons que les politiques de réformes administratives sont relativement convergentes entre les entités, mais que les rythmes de réalisation de ces réformes divergent entre ces mêmes entités. La Flandre a commencé à moderniser son administration dès le début des années 1990. Le Gouvernement fédéral s’est engagé dans une réforme radicale à partir de 1999, alors que les réalisations ont été plus lentes à se dessiner à la Communauté française et la Région wallonne même si le Plan « Courard » (du nom du ministre de la Fonction publique qui en porte la responsabilité) de 2006 a débouché sur une réforme de grande ampleur à la Région wallonne.

41Le modèle de changement de Pollitt et Bouckaert nous a servi de cadre interprétatif, sans prétendre à l’exhaustivité, pour expliquer les différences soulignées ci-dessus. Les facteurs socio-économiques sont présents dans une même proportion à tous les niveaux de pouvoir ; les difficultés budgétaires auxquelles sont confrontés les pouvoirs publics belges permettent de comprendre la pression au changement qui s’exerce sur les élites politiques dès les années 1980. Peu ou pas de grandes différences également au niveau du système politique, même si la Flandre semble a priori plus ouverte aux idées de management et plus prompte à implanter celles-ci dans l’administration.

42Les différences entre entités apparaissent au niveau des deux derniers facteurs : le poids des élites dans le processus de décision et les facteurs fortuits. Ces facteurs sont globalement favorables au processus de changement au niveau de l’Autorité fédérale et de la Communauté flamande. La présence d’entrepreneurs politiques et, au niveau de la seule Flandre, la formation d’un partenariat entre élites politiques et hauts fonctionnaires en début de période, confirment la nécessité, soulignée dans la théorie de Pollitt et Bouckaert, d’une forte implication du politique pour assurer le succès des réformes. En outre, plusieurs facteurs fortuits contribuent concomitamment à pousser le pouvoir politique à agir : des événements « externes » - crise de la dioxine au fédéral, montée en puissance du Vlaams Blok en Flandre - et le changement de coalition en 1999 qui aboutit à rejeter le partenaire dominant de la coalition dans l’opposition.

43Du côté des entités francophones, outre un moindre engouement pour la culture anglo-saxonne et les idées managériales qu’elle véhicule, certainement en début de période, on observe une absence de facteurs fortuits favorisant l’émergence des réformes et l’absence d’entrepreneurs politiques au cours de la période prise en considération.

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Annexe

Annexe 1 : Structure matricielle de l’administration fédérale belge (2000)

Annexe 1 : Structure matricielle de l’administration fédérale belge (2000)

Source : Service public fédéral Personnel et Organisation (2003)

Annexe 2 : Structure matricielle du ministère de la Communauté flamande (1995-2002)

Annexe 2 : Structure matricielle du ministère de la Communauté flamande (1995-2002)

Source : Vancoppenolle & Legrain (2003)

Annexe 3 : Structure matricielle du ministère de la Région Wallonne (2008)

Annexe 3 : Structure matricielle du ministère de la Région Wallonne (2008)

Source : librement adapté de Vancoppenolle & Legrain (2003)

Annexe 4 : Structure du ministère de la Communauté française

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Source : Vancoppenolle & Legrain (2003)

Annexe 5 : Récapitulatif des différentes réformes administratives par entité

Annexe 5 : Récapitulatif des différentes réformes administratives par entité

Source : adapté de Brans, de Visscher et Vancoppenolle (2006)

Annexe 6 : Schéma des trajectoires de réformes

Annexe 6 : Schéma des trajectoires de réformes

Source : adapté de Pollitt & Bouckaert (2004)

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Notes

1 A l’origine, les membres des cabinets sont des conseillers personnels du ministre qui s’occupent de ses affaires personnelles et qui analysent sous l’angle politique les dossiers venant de l’administration. Le phénomène a pris de l’extension au fil du temps ; les cabinets se sont progressivement « étoffés » (augmentation du coût de fonctionnement et des effectifs), et sont devenus omniprésents dans la coordination des politiques publiques. Ces collaborateurs sont engagés selon un régime dérogatoire à celui des agents de l’Etat (Hondeghem, Pelgrims & de Visscher , 2006 ; Wilwerth, 2001).

2 M.B. du 15 août 1980.

3 Arrêté royal du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniaire des agents de l'Etat applicables au personnel des services des Gouvernements de Communauté et de Région et des Collèges de la Commission communautaire commune et de la Commission communautaire française ainsi qu'aux personnes morales de droit public qui en dépendent, M.B. du 9 janvier 2001, Erratum M.B. du 20 janvier 2001.

4 La structure matricielle essaie de combiner les avantages d’une approche fonctionnelle de la division du travail centrée sur des grandes fonctions ou des processus transversaux (personnel, finances) communs à toute l’organisation, d’une part, et les avantages d’une approche divisionnelle (spécialisation) organisée à partir des produits, des zones géographiques ou des clients à desservir, d’autre part (Jarrosson, 2000).

5 L’annexe 5 dresse un inventaire détaillé des différentes réformes administratives par entité.

6 Les administrations de « mission » sont des unités créées momentanément pour traiter un problème considéré comme prioritaire, sans affecter la structure existante des ministères (Pisani, 1956).

7 Voir : Gouvernement fédéral, La Fonction publique fédérale sur la voie d’une administration performante. Fondements de la modernisation de l’administration fédérale, Communiqué du Conseil des ministres, 28 avril 2000 ; arrêté royal du 7 novembre 2000 portant création et composition des organes communs à chaque service public fédéral, Moniteur belge, 18 novembre 2000 ; arrêté royal du 19 juillet 2001 relatif à l’installation des organes stratégiques des services publics fédéraux et relatif aux membres du personnel des services publics fédéraux désignés pour faire partie du cabinet d’un membre d’un Gouvernement ou d’un Collège d’une Communauté ou d’une Région , Moniteur belge, 28 juillet 2001.

8 Ce comité de direction existait déjà de manière non officielle dans certains départements : de Visscher, le Bussy & Eymeri (2004).

9 Ce gouvernement réunissait les deux partis libéraux (MR et VLD) et les deux partis socialistes (PS et Sp.a). M. Van den Bossche, l’initiateur de Copernic est remplacé à la Fonction publique et aux Réformes administratives, d’abord par Mme Marie Arena, puis par M. Christian Dupont, tous deux appartenant au PS.

10 « Les cabinets ministériels seront supprimés dès l’entrée en fonction du nouveau gouvernement et la structure des cellules d’appui des ministres sera adaptée. Désormais, les membres du gouvernement disposeront, en marge du soutien fourni par leur administration, d’un secrétariat personnel et d’une cellule stratégique » (extrait de l’Accord du Gouvernement Verhofstadt II).

11 Arrêté royal du 19 juillet 2003 modifiant l'arrêté royal du 7 novembre 2000 portant création et composition des organes communs à chaque service public fédéral, et l'arrêté royal du 19 juillet 2001 relatif à l'installation des organes stratégiques des services publics fédéraux et relatif aux membres du personnel des services publics fédéraux désignés pour faire partie du cabinet d'un membre d'un Gouvernement ou d'un Collège d'une Communauté ou d'une Région, Moniteur Belge, 25 juillet 2003.

12 Voir l’arrêté royal du 29 octobre 2001 relatif à la désignation et à l’exercice des fonctions de management dans les services publics fédéraux, Moniteur Belge, du 31 octobre 2001.

13 Selon que l’agence dispose ou non de la personnalité juridique.

IVA signifie Intern Verzelfstandigde Agentschap, EVA signifie Extern Verzelfstandigde Agentschap. Les premières sont sous le contrôle hiérarchique du ministre, les secondes disposent de leurs propres organes de direction et sous soumis à un contrôle de tutelle.

14 Arrêté du Gouvernement wallon du 31 août 2008 modifiant l’arrêté du Gouvernement wallon du 18 décembre 2003 portant le Code de la fonction publique wallonne en ce qui concerne les fonctionnaires généraux, Moniteur belge du 15 septembre 2006 ; arrêté du Gouvernement de la Communauté française du 1er décembre 2006 instaurant un régime de mandats pour les fonctionnaires généraux des Services du Gouvernement de la Communauté française, du Conseil supérieur de l'Audiovisuel et des organismes d'intérêt public qui relèvent du Comité de Secteur XVII, Moniteur belge du 25 janvier 2007.

15 Mot néerlandais signifiant le noyau, en l’occurrence ici la réunion du Premier ministre et des vice-premiers ministres.

16 L’année budgétaire 1981 s’était terminée par un déficit de l’ensemble des pouvoirs publics de 16,2% du PNB !

17 Hofstede étudie l’impact des différences culturelles entre nations et l’impact de celles-ci sur les cultures organisationnelles. Parmi les cinq dimensions retenues par l’auteur figurent :

- la distance hiérarchique (power distance) : celle-ci mesure le degré d’acceptation de relations de pouvoir inégalitaires au sein des institutions ou des organisations ;

- l’évitement de l’incertitude (uncertainty avoidance) : celle-ci mesure le degré de tolérance au risque ou à l’incertitude au sein d’une société.

18 Il s'agit d'une réaction citoyenne à l'affaire de pédophilie Dutroux, qui a débouché sur une Commission parlementaire d'enquête ayant mis en lumière des dysfonctionnements dans la police et la justice.

19 Ces événements ont révélé de graves dysfonctionnements dans l’administration fédérale : négligences dans le contrôle de la chaîne alimentaire dues en grande partie au manque de coordination entre les ministères concernés (Santé publique et Agriculture), suivies de nombreux cafouillages dans la gestion de la crise et de ses conséquences, etc... Les résultats des élections de juin 1999 entraînèrent un changement de coalition gouvernementale. Les partis sociaux-chrétiens (CVP et PSC), au pouvoir depuis plus de quarante ans (!), dans des coalitions formées en alternance avec les socialistes et les libéraux, furent renvoyés dans l’opposition. Libéraux, socialistes et écolos, sous la houlette de Guy Verhofstadt, voulurent donner un signal fort à la population en lançant cette « révolution copernicienne » de l’appareil administratif.

20 Selon De Winter (1981) la particratie est une « variante de la démocratie parlementaire classique (…) dans laquelle la décision politique revient aux partis plutôt qu’aux autres sous-structures du système politique (telles que le parlement, le gouvernement et son administration, le pouvoir judiciaire et la presse ». A noter que depuis la fin des années soixante-dix, il n’y a plus de partis nationaux en Belgique. Les grands partis (socialiste, libéral, social-chrétien) se sont divisés en « ailes » linguistiques, devenus au fil du temps des partis totalement autonomes. En raison du système électoral à la proportionnelle, la formation d’un gouvernement disposant d’une majorité absolue à la Chambre des représentants exige de réunir au moins quatre partis autour de la table de négociation. L’apparition des partis verts et des partis d’extrême droite au début des années ’90 a renforcé l’éparpillement des voix et donc les difficultés pour former une majorité stable au Parlement.

21 Selon Kingdon (1984), un entrepreneur politique (ministre, chef de parti,…) investit son temps, son énergie et ses ressources (politiques, financières,…) pour promouvoir une alternative en échange du bénéfice politique qu’il entend en retirer.

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Table des illustrations

Titre Annexe 1 : Structure matricielle de l’administration fédérale belge (2000)
Crédits Source : Service public fédéral Personnel et Organisation (2003)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 60k
Titre Annexe 2 : Structure matricielle du ministère de la Communauté flamande (1995-2002)
Crédits Source : Vancoppenolle & Legrain (2003)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 24k
Titre Annexe 3 : Structure matricielle du ministère de la Région Wallonne (2008)
Crédits Source : librement adapté de Vancoppenolle & Legrain (2003)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 24k
Titre Annexe 5 : Récapitulatif des différentes réformes administratives par entité
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 332k
Crédits Source : adapté de Brans, de Visscher et Vancoppenolle (2006)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 396k
Titre Annexe 6 : Schéma des trajectoires de réformes
Crédits Source : adapté de Pollitt & Bouckaert (2004)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/770/img-7.png
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Pour citer cet article

Référence papier

Christian De Visscher et Caroline Montuelle, « Fédéralisme et réorganisations administratives en Belgique : quelles différences de trajectoires entre l’Etat fédéral, les régions et les communautés ? », Pyramides, 20 | 2010, 143-172.

Référence électronique

Christian De Visscher et Caroline Montuelle, « Fédéralisme et réorganisations administratives en Belgique : quelles différences de trajectoires entre l’Etat fédéral, les régions et les communautés ? », Pyramides [En ligne], 20 | 2010, mis en ligne le 15 février 2012, consulté le 22 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/770

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