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Interview du Président de la Chambre André Flahaut, ancien Ministre de la Défense nationale (14.07.1999 – 23.12.2007)1

André Flahaut
p. 53-64

Texte intégral

  • 1 Entretien réalisé par Alexandre Piraux, Luc Wilkin et Florence Daury. La rencontre a eu lieu le 11 (...)

1Pyramides : quelle est votre réaction à la déclaration du Ministre De Crem qui affirme que le budget de la Défense est suffisant ?

2Personnellement, j’ai toujours considéré que le budget était le résultat d’un compromis entre les familles politiques qui forment un gouvernement, en fonction des priorités qui sont définies par ce gouvernement, priorités qui peuvent changer selon l’orientation de l’exécutif.

3La Défense n’a jamais constitué, et aujourd’hui moins qu’hier, une priorité. Il faut s’accommoder de cette réalité.

4Comme ministre socialiste, je considérais effectivement qu’il valait mieux rencontrer d’autres priorités, notamment dans le domaine social, que de vouloir à tout prix augmenter le budget de la Défense.

5Le gouvernement en 1999 était quelque peu original dans sa composition, il faut le rappeler. C’était la première fois depuis 1958 qu’il y avait un gouvernement sans la famille sociale-chrétienne et que les écologistes étaient associés. Ce gouvernement a rassemblé autour de la table une série d’interlocuteurs qui, de plus, n’avaient jamais connu la guerre.

6Nous étions dans un monde nouveau avec des personnes qui voyaient la Défense avec d’autres yeux. En 1999, beaucoup n’avaient plus accompli le service militaire obligatoire. Je crois que j’étais un des derniers responsables politiques à l’avoir connu.

7Le budget de la Défense est un budget comme un autre mais il faut être conscient que ce n’est pas celui-là qu’on va augmenter, le passé récent le prouve et le futur le démontrera encore. Plutôt que de se lamenter, il faut dire les choses honnêtement, c’est-à-dire essayer de fonctionner avec les moyens consentis. C’est un des objectifs de la structure unique mise en place.

8Plusieurs éléments sont importants à retenir. Tout d’abord, le budget est une enveloppe donnée au ministre dans laquelle il doit faire les choix qui s’imposent et cela en étroite collaboration avec son état-major dont les membres ne sont pas toujours dans le même état d’esprit. Cette enveloppe permet une pluri-annualité dans la gestion par rapport à l’annualité du budget. C’est indispensable, car à l’armée, l’investissement compte pour 20-25 ans. Un avion, ce n’est pas une voiture …,

9Il y a deux façons de gérer le département de la Défense.

10Celle que je qualifierais de conservatrice, qui consiste à gérer le département dans le cadre de l’enveloppe mais replié sur lui-même.

11Il y a un second mode de gestion, plus progressiste, qui prend en compte le département de la Défense avec son potentiel en matière de personnel, de matériel, d’infrastructures, de capacités d’actions. Plutôt que de replier cette force sur elle-même, il faut l’ouvrir au maximum vers les autres départements et dégager un ensemble de synergies au profit de la population tout entière et cela pour la paix et la solidarité, à l’intérieur comme à l’extérieur du pays.

12Si les collègues ministres savent que, du budget qu’ils vous ont octroyé, ils en auront peut-être une part de la jouissance en mettant en place des actions communes, cela devient un budget de la collectivité gouvernementale plutôt que le seul budget d’une armée grande muette avec des officiers, des sous-officiers, des soldats dont on ne sait pas toujours ce qu’ils font ni quels objectifs ils poursuivent. Placer ce budget, cette enveloppe, dans la globalité permet d’expliquer ce que vous allez faire exactement avec cet argent, de poser les limites mais également, en cas de besoin urgent, d’arriver de façon crédible autour de la table du Conseil pour demander des moyens supplémentaires quand cela est nécessaire.

13Si vous ne faites pas preuve de transparence, vous serez toujours considéré comme celui qui tient son « magot » et qui ne veut pas jouer la collégialité.

14Ma politique avec le Chef de la Défense et une grande partie de l’Etat-Major a été de suivre cette logique de l’ouverture.

15Pour le département de la Défense, plus que pour les autres, il faut toujours que le triangle entre le Premier ministre, le Ministre des Affaires étrangères et le Ministre de la Défense fonctionne bien en termes d’informations. J’ai toujours demandé au Premier ministre le maintien de cette formule d’enveloppe laissant au ministre le soin de procéder aux choix à faire au sein de cette enveloppe. C’était aussi la façon d’avoir une bonne collaboration entre le politique, le militaire et toutes les autorités concernées. Tout responsable connaissait les contraintes des autres.

16Quand je suis arrivé à la Défense, j’ai fait l’inventaire du département. J’ai constaté que c’était un monde essentiellement cloisonné, particulièrement sur le plan hiérarchique.

17L’exercice de mes huit ans et 6 mois passés à la Défense a été d’en faire une structure unique. Avec un tel système, les objectifs sont définis ensemble. Les cloisons verticales et horizontales de la hiérarchie s’effacent pour éviter les duplications, les pertes de temps, d’énergie et de moyens. Grâce à cela, le budget de la Défense de 1999 à 2007 n’a pas été augmenté et nous n’avons en rien pénalisé le statut du personnel, nous avons revalorisé les plus « petits » militaires. D’abord ceux de la base, ensuite les militaires du sommet. C’est également une approche différente de celle des conservateurs. Les investissements n’en ont pas souffert non plus (au contraire on n’a jamais investi autant qu’au cours de cette période par exemple le remplacement des frégates, les avions de transport A 400 M et tout le matériel roulant, dont une partie défile le 21 juillet) et notre opérationnalité n’a pas été handicapée puisque la Belgique est présente en Afghanistan, au Kosovo, au Liban, en Libye. Nous avons donc tenu nos engagements, mais en nous posant en permanence la question de comment faire mieux avec moins ou faire aussi bien avec autant mais différemment, en mettant, par exemple, en commun les énergies qui étaient en train de s’éparpiller.

  • 2 NDLR : « sur étagère » se dit d’un produit qui est disponible dans le commerce par opposition à un (...)
  • 3 NDLR : suivant le principe du Zero-Based Budgeting, tout budget demandé doit être complètement just (...)

18Par exemple, des militaires élaboraient leurs propres prototypes. Pour le soldat belge, on ne peut pas à la fois parler d’interopérabilité et développer à notre niveau des systèmes de communication et des systèmes de véhicules particuliers. Il faut être logique. Nous avons essayé de faire des commandes groupées. C’était la procédure du minimum suffisant. Nous achetions « sur étagère »2. Le minimum suffisant impliquait d’avoir une centralisation dans une structure unique. Quand il a fallu remplacer les camions, la première évaluation des besoins s’est chiffrée à 2400 camions, puis elle est descendue. Finalement, nous avons décidé que 700 camions allaient suffire et que, si nécessaire, après une nouvelle évaluation, des tranches optionnelles pourraient être levées. Cette procédure a été utilisée systématiquement et elle est bien utile aujourd’hui. Nous avons également appliqué le principe du Zero-Based Budgeting3.

19Le problème qui se pose au gouvernement aujourd’hui, est que certains responsables politiques et militaires souhaitent revenir à une organisation ancienne de l’armée avec tous les désagréments et inconvénients, en levant des tranches optionnelles qui ont des impacts sur les finances, dans un contexte budgétaire particulièrement difficile et sans que le matériel ne soit nécessaire.

20Avec Guy Verhofstadt, Premier Ministre, nous avons décidé de recourir à la procédure des tranches optionnelles, en raison de nos moyens budgétaires réduits et parce que lui et moi étions convaincus qu’il y avait trop de véhicules militaires commandés par rapport aux besoins. De ce fait, nous demandions aux militaires de respecter un cadre budgétaire et de nous faire, par la suite, la démonstration que lever les options était nécessaire dans le cadre de la structure unique.

21Auguste Van Daele, qui était Chef de la Défense, a été le père de la structure unique dans la force aérienne. Il n’était pas navigant, c’était un logisticien. Il a fusionné les structures des navigants et des non navigants. Pour illustrer l’« Ancien Régime », c’est-à-dire la philosophie à laquelle certains voudraient revenir maintenant, à l’époque où des troupes étaient déployées au Kosovo avec des chars Léopard, en 1999-2000, ces troupes étaient remplacées par mutation tous les quatre mois. A l’Armée belge, on ramenait du Kosovo non seulement les hommes mais aussi les chars, avant d’en renvoyer d’autres chars et d’autres militaires. Quand j’ai demandé s’il n’était pas possible de laisser les chars sur place, on m’a répondu que les hommes étaient habitués à leur propre char… J’ai décidé que seuls les hommes tourneraient. C’est un exemple parmi d’autres.

22Notre plan stratégique privilégiait une armée plus petite et plus efficace, il fallait donc changer de méthode de travail et mettre en commun la structure unique. Celle-ci devrait, idéalement, s’appliquer également au niveau européen. La création d’une académie européenne aurait peut-être permis de disposer plus vite de plus de Défense européenne que ce n’est le cas aujourd’hui.

23Pyramides : les effectifs de l’armée ont fortement baissé depuis 1995 (- 13 %). Faut-il continuer à diminuer ces effectifs ? Y a-t-il un seuil de fonctionnement qui est atteint aujourd’hui ?

24Tout d’abord, dans la note stratégique, j’ai dû me battre pour que le premier chapitre de la note soit consacré à l’élément essentiel de l’armée, à mes yeux, c’est-à-dire son capital humain.

25Il ne faut pas s’attacher à un chiffre, que ce soit 20 000 ou un autre, ce qui compte est la manière de fonctionner et de s’assurer que les dépenses sont utiles. Il fallait changer l’ordre des priorités. Aujourd’hui, pour la Défense, c’est l’OTAN, l’Europe puis l’ONU. Pour moi, cela a toujours été l’ONU, l’Europe puis l’OTAN.

26Pour l’anecdote, j’ai moi-même dessiné le logo du département qui devait symboliser la structure unique. Auparavant, chaque composante de l’armée avait son propre drapeau. J’ai pris des éléments de chacune d’elles, j’ai ajouté les étoiles européennes et enfin, j’ai mis l’étoile de l’OTAN.

27Il ne faut négliger aucun détail

28Pyramides : quels objectifs va-t-on se fixer en termes d’ambition ?

29C’est une chose de vouloir faire comme les Américains, mais il faut être réaliste, faute de budget. En revanche, nous avons du matériel et de l’expertise dans certains domaines, transport, déminage, etc ... Pour comprendre à quel niveau se situe notre utilité, Il faut tenir compte de l’intensité d’un combat et de sa durée.

30Les Américains interviennent en général au point critique du conflit. Nous intervenons davantage dans les opérations de maintien de la paix, de stabilisation de la paix. Il y a également des niches d’action qui sont des niches de performance où nous agissons, par exemple avec nos F16 en Libye mais demain, cette spécialisation risque d’être supprimée faute de budget. Avec quels moyens pourrions-nous remplacer ces F-16 ? Nous nous maintenons surtout au niveau médian d’un conflit, sans quoi nous aurions besoin de moyens supplémentaires. Donc, nos actions s’inscrivent dans un ensemble plus large et avec d’autres mais toujours dans la mesure de nos moyens. A cet égard, un niveau d’ambition médian nous convient. En revanche, si nous décidions d’augmenter nos ambitions, il faudrait du matériel supplémentaire et il faudrait être prudent dans les dégagements.

31Dans le cas d’une réflexion plus globale sur le plan européen, si nous faisons le choix de la spécialisation, par exemple dans le transport, le déminage, la reconstruction, c’est alors une redéfinition du niveau d’ambition avec des budgets adaptés et adéquats qui s’impose. Mais de toute façon, la spécialisation s’imposera d’elle-même et notamment pour des raisons budgétaires.

32Par rapport aux institutions internationales comme l’OTAN, c’est encore l’Etat souverain qui décide, aussi petit soit-il.

  • 4 NDLR : La procédure de silence fait que l'abstention d'un État-membre ne signifie pas refus. À l'is (...)

33A l’OTAN, je n’ai jamais hésité à interrompre la procédure de silence4. Si nous nous engageons, comme c’est le cas aujourd’hui, dans une espèce de démarche de suivisme par rapport à d’autres plus « guerriers » et dotés de gouvernements particulièrement orientés, nous prenons des risques de nous entrainer dans des dépenses insupportables. C’est une réflexion dictée par des états-majors qui n’ont pas encore réalisé que le monde avait changé. A l’OTAN, vous êtes bon élève quand vos dépenses militaires atteignent ou se rapprochent des 2 % du P.I.B. J’ai toujours dit à l’OTAN que dépenser plus n’était pas un critère de qualité mais dépenser mieux l’était davantage. C’est la philosophie de la structure unique. Voyons ensemble ce qu’il est possible de faire. Si la Belgique possède des transporteurs et qu’un autre Etat membre a des avions de chasse, mettons nos efforts en commun. C’est tout ce qui a présidé, par exemple, à ce que nos pilotes belges soient formés avec les Français. C’est ce qui permet de faire baisser les coûts sans toucher à la qualité.

34L’agence européenne d’armement poursuit aussi ce but de faire des économies mais les Britanniques n’en veulent pas.

35Après le 11 septembre, tout le monde a dit qu’il fallait plus d’Europe, notamment plus d’Europe du renseignement mais cela n’a pas beaucoup avancé. Aujourd’hui, je suis très pessimiste pour une Europe de la Défense car chaque Etat continue à travailler de son côté.

36J’étais persuadé qu’une transformation durable et réussie de la Défense était réalisable à condition d’obtenir l’adhésion du personnel. Je m’y suis employé. C’est fondamental d’avoir un dialogue social constructif et permanent. Même lors de fermetures de casernes, nous avons pris le temps nécessaire, permis à des femmes d’apprendre à conduire, nous avons tenu compte de la rentrée scolaire, du logement par exemple. J’ai toujours refusé de considérer le militaire comme un pion que l’on déplace, ou que l’on peut déplacer parce que la mutation est inscrite dans son statut. Pour moi, le militaire, quel que soit son grade (avec une attention plus marquée pour les moins gradés) est avant tout un homme ou une femme avec une histoire, une famille et une vie dont il faut tenir compte et qui mérite le respect comme tout travailleur.

37Pour le budget, les dépenses inutiles, les doubles emplois ont été éliminés.

38Avec mon successeur, l’attaque contre le personnel a été frontale. Le personnel a été diminué parce qu’il représente 60 % du budget et qu’il fallait descendre à 50 %, le reste étant de 25 % pour les dépenses de fonctionnement et de 25 % d’investissement, dictat des chiffres avancés par des experts théoriciens. Pour ma part, nous avons augmenté les investissements à 17 % en diminuant les coûts de fonctionnement sans faire mal au personnel. Les investissements servaient au personnel, pas uniquement à acheter des camions mais aussi, par exemple, à mettre du solaire sur les containers dans lesquels on héberge les soldats en opérations, permettre des communications sociales, améliorer la qualité de la vie. C’est pour cette raison d’ailleurs que j’ai créé une « direction du bien-être ».

39Pyramides : que faire face au départ prématuré de 70 % des jeunes soldats six mois à peine après leur entrée en service, notamment en raison du manque de confort des infrastructure et du désœuvrement faute d’exercices et de manœuvres qui coûtent chers (Le Vif du 18 mars 2011) ?

40Je pense que c’est la procédure de recrutement qui pose problème. C’était le rôle des maisons de la Défense de rencontrer des gens, d’expliquer le métier et d’en discuter. Tout le monde n’a pas vocation à être militaire. La conscription n’existe plus. La Défense est une entreprise comme les autres, qui est sur le marché comme les autres, avec des missions où il est possible de s’épanouir, d’aller à l’étranger, de vivre autrement. L’armée doit devenir séduisante pour accueillir les jeunes.

41Ce n’est pas pour rien que j’ai changé l’intitulé de « Centre de recrutement et de sélection » en « Service d’accueil ». La structure unique, pour la partie non spécifiquement militaire, présente le même profil qu’une entreprise du secteur privé. Nous avions dessiné une structure avec un patron militaire et un patron civil qui doit gérer les finances et le personnel.

42Il faut revoir l’instruction de base en commençant par une révision des statuts et la formation des instructeurs. Il faut aussi que les « recruteurs » mesurent bien les spécificités de la Défense, ses atouts supplémentaires.

43Pyramides : comment accompagner la reconversion professionnelle des militaires du rang souvent sans diplôme qui sont les seuls personnels publics gérés en flux, les autres étant gérés en carrière longue ?

44Il y avait sur la table, à mon départ, un projet sur la carrière mixte qui a été abandonné par mon successeur, ce qui est dommage car il s’agissait d’intégrer la carrière militaire dans la durée. Quand le militaire, de par son âge, ne pouvait plus occuper sa fonction, une évaluation permettait de le réorienter ailleurs dans le département, soit qu’il soit dirigé vers un poste civil au sein de l’armée, soit qu’une procédure d’outsourcing était mise en place pour celui qui voulait partir. La carrière mixte a été abandonnée pour des raisons purement politiques, considérant que ce n’était pas prioritaire alors que, de mon point de vue, ça l’était. Elle permettait, dans le respect du personnel, de rajeunir l’armée et de mettre sur des postes plus administratifs des gens d’expérience.. Mon successeur a instauré un système de départ anticipé. Les prestations volontaires d’encadrement ont également été supprimées. Une conséquence tient au fait que, par exemple, des paras pensionnés, intègrent ou constituent des sociétés privées de gardiennage, ... Une autre conséquence est la perte énorme de potentiel humain en même temps que des coûts exorbitants de procédures de recrutement peu convaincantes sans y ajouter les conséquences sur le marché de l’emploi et la sécurité sociale.

45Pyramides : l’obsession de la rentabilité maximale (« cost killing ») a essayé de légitimer le processus de privatisation de la « violence légitime » à travers les sociétés militaires privées (SMP). La privatisation de la « violence légitime de l’Etat » s’inscrit dans le cadre de guerre « low cost » (à faible coût) et vaut comme symptôme du déclin du concept d’Etat. Quelle est votre appréciation ? Quelle politique et mesures prendre à cet égard ?

46Je suis contre toute privatisation, même par les techniques d’outsourcing. Le marché militaire est perçu comme un marché assez volumineux, où il n’y a pas beaucoup de contrôle. En Belgique, des efforts considérables ont été accomplis pour règlementer les agents de sécurité ou les compagnies de sécurité via la loi Tobback mais je m’inquiète de voir le peu de volontarisme pour contrôler le domaine militaire ou paramilitaire, par rapport à la sécurité civile. Cette « mode » vient des Etats-Unis.

47On voudrait, par exemple, permettre la mise à disposition – gratuite – de militaires pour des armateurs privés dont des navires sont menacés par la piraterie, mais en revanche, pour aider des gens qui meurent de faim, il n’y a rien à faire. Quand il faut mettre des militaires à disposition de la société civile, le risque de se faire attaquer pour concurrence déloyale apparaît. C’est révoltant ! Ainsi dans le cadre de la mise à disposition de moyens militaires, j’avais conclu avec les hôpitaux qui font des transplantations une convention pour mettre à disposition un hélicoptère Agusta avec du personnel formé. Je me suis fait attaquer en justice parce que c’était une tâche qui ne relevait pas de l’armée. Dans cette logique de ne pas mettre la Défense à disposition des personnes, on verse dans la marchandisation inacceptable des missions d’utilité collective. Pour des raisons strictement commerciales, on préfère la logique du marché et du profit à la solidarité.

48De même, lors de mon conflit au sujet des grands brûlés, il y avait la concentration des intérêts, le militaire et le civil, le public et le privé, les flamands et les francophones, les catholiques et les non-catholiques. L’existence de ce centre et ma volonté politique de mettre en chantier la concrétisation du projet du Docteur Pirson, d’en faire un centre européen de référence – ce qui est le cas aujourd’hui – dérangeait le ronron quotidien et les habitudes mauvaises qui étaient prises par d’aucuns qui voyaient en ce centre un moyen de s’enrichir.

49Pyramides : ce dont on parle aussi beaucoup car il y a eu de forts investissements à l’époque, c’est le système des compensations. Cela reste-t-il à l’ordre du jour ?

50Sous le gouvernement Verhofstadt (1999-2003), le Premier ministre a voulu repréciser les règles du jeu. Il y a alors eu un conflit entre les Affaires économiques, qui n’ont plus beaucoup de compétences au niveau fédéral, et la Défense. De mon côté, j’ai toujours privilégié les souhaits des militaires qui n’étaient pas souvent consultés. Pour les équipements, l’avis des militaires comptait peu face aux intérêts économiques. Une procédure de communication des informations a été débattue, en redéfinissant le rôle de chacun, ainsi que les points de pondération. Un système de compensation mieux pensé, mieux équilibré et concerté a été réinstauré, sous les deux gouvernements Verhofstadt. Depuis 2007, il n’y a quasiment plus eu d’investissements militaires, donc il n’y a plus de compensations. En revanche, il reste beaucoup de compensations non exécutées, principalement pour la Wallonie et pour Bruxelles. Il va falloir remettre le dossier sur la table du gouvernement, et revoir le fait que les compensations de contrats conclus à mon époque n’ont pas encore été exécutées.

51Pyramides : les F-16 vont arriver en fin de parcours entre 2015 et 2018 ?

52Non, ils peuvent durer plus longtemps, ils sont à mi-vie, mais il est légitime de se demander si leur présence prolongée en Afghanistan et en Libye n’est pas une opération aussi pour user les avions ….

53Pyramides : la lecture de la presse donne l’impression que l’armée se rééquipe, que tout va bien mais d’un autre côté, des critiques sur l’état de l’armée ne laissent-elles pas penser le contraire ?

54L’armée se rééquipe sur base de décision prises entre 1999 et 2007. Je pense que le budget est suffisant et parfois il faut pouvoir dire, par exemple à l’OTAN, que nous n’avons pas les capacités de suivre.

55Ainsi pour les opérations militaires, tout le défi est de déterminer des stratégies de sortie dans ces opérations militaires. Mais en Belgique, et j’en assume ma part de responsabilité, quand se pose la question de participer à un conflit, le degré d’urgence s’impose en premier lieu et on ne parle pas de la sortie. Dans certaines situations, des pays osent se retirer mais les Belges se montrent toujours solidaires. Souvent, nous sommes les premiers sur place et les derniers à partir. Cela a été le cas au Kosovo et en Afghanistan, nous sommes toujours présents. Seulement voilà, le budget a ses limites. J’entends parfois cette espèce d’argument selon lequel il n’y aurait personne pour travailler aussi bien que nous si nous partions mais c’est faux.

56La Défense est un département énorme mais j’ai l’impression que ces dernières années, on a un peu mis le couvercle dessus, tout comme avec la coopération internationale. L’intensité des partenariats avec l’Afrique a été diminuée, comme je le craignais et ce qui faisait la richesse du partenariat, à savoir la collaboration avec les locaux, a été supprimé. C’est le sacro-saint débat du militaire et de l’humanitaire. Il y a une bataille permanente entre les petites associations orphelines qui font appel à la Défense comme vecteur pour amener le personnel et les équipements et les grandes organisations qui sont concurrentes à la Défense. Aujourd’hui, ces petites organisations n’ont plus cette capacité de coopération et des tonnes de matériel s’amoncellent à certains endroits. A côté de cela, il y a des grandes associations qui sont de véritables multinationales qui ont les moyens. Mais, dans certaines circonstances, il est impossible de ne pas avoir de la coopération militaire pour faire de l’humanitaire. Ce fut le cas au Kosovo.

57En permanence, il faut résister pour éviter qu’on impose à nos militaires n’importe quoi en vertu de certains principes supérieurs, relevant plus du dogmatisme qui veut que militaires et humanitaires ne peuvent ni ne doivent coopérer et tant pis pour ceux qui attendent et souffrent. Je préfère le pragmatisme, le réalisme et l’action que les discussions « quasi » théologiques stériles.

58Pyramides : une dernière question. Les soldats qui sont envoyés dans des zones difficiles et qui reviennent perturbés, sont-ils pris en charge ?

59Oui, j’ai voulu améliorer cela, il y a une prise en charge avant et après. Il a fallu gérer ce qu’on appelle le syndrome des Balkans, dont la cause est mal connue, certains prétendant qu’il est dû à l’emploi d’armes à uranium appauvri, d’autres disant que les mauvaises conditions d’hébergement étaient en cause. Aujourd’hui, les militaires subissent une prise de sang avant de partir en mission et après. D’autre part, une formation pour les militaires a été organisée avant qu’ils ne partent en Afghanistan, pour qu’ils apprennent la culture, qu’ils évitent de grossières maladresses. Nous avons aussi maintenu l’idée des missions de quatre mois sans congé durant la mission et l’intensification des moyens de communication avec les familles pendant les missions.

60Il y aura encore du travail si on veut préserver notre premier capital, notre première richesse, notre personnel.

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Notes

1 Entretien réalisé par Alexandre Piraux, Luc Wilkin et Florence Daury. La rencontre a eu lieu le 11 août 2011 dans les locaux de la Chambre des Représentants.

2 NDLR : « sur étagère » se dit d’un produit qui est disponible dans le commerce par opposition à un produit développé « sur mesure ». En anglais : off-the-shelf.

3 NDLR : suivant le principe du Zero-Based Budgeting, tout budget demandé doit être complètement justifié dans ses moindres détails en commençant de la base zéro. Le budget précédent n’est pas tenu en compte (source : http://www.dirigeants.ca/zero-based-budgeting/).

4 NDLR : La procédure de silence fait que l'abstention d'un État-membre ne signifie pas refus. À l'issue d'une discussion, une limite de temps est fixée pour que s'expriment les oppositions. Au-delà de cette limite, s'il n'y a pas eu de « rupture de silence », la décision est réputée prise ou le texte adopté.

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Pour citer cet article

Référence papier

André Flahaut, « Interview du Président de la Chambre André Flahaut, ancien Ministre de la Défense nationale (14.07.1999 – 23.12.2007) », Pyramides, 21 | 2012, 53-64.

Référence électronique

André Flahaut, « Interview du Président de la Chambre André Flahaut, ancien Ministre de la Défense nationale (14.07.1999 – 23.12.2007) », Pyramides [En ligne], 21 | 2012, mis en ligne le 16 février 2012, consulté le 27 novembre 2014. URL : http://pyramides.revues.org/806

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