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Introduction. La guerre des talents dans la fonction publique ?

Eric Nachtergaele
p. 11-18

Texte intégral

  • 1 POLLITT, Ch., Managerialism and the Public Services, Second edition, Oxford, Blackwell, 1993.

1L’expression « guerre des talents » n’est pas nouvelle et régulièrement, elle est remise à l’avant plan par les consultants et spécialistes des ressources humaines. Elle suppose une raréfaction des individus talentueux alors que ceux-ci représenteraient un des avantages concurrentiels majeurs pour les organisations. Le concept visait à l’origine l’entreprise privée et ce n’est que plus récemment qu’il a été introduit dans le secteur public, dans la foulée du « Nouveau management public » et le managérialisme qui le sous-tend1. En Belgique, le Selor a repris le concept à son compte, mais on peut se poser la question de savoir si celui-ci est en adéquation avec les principes de l’administration publique, avec la politique gouvernementale en matière de personnel ainsi qu’aux attentes de la société. Par ailleurs, des critiques pointues ont fait jour quand à la notion même de « guerre des talents » et à ses conséquences.

Aux origines de la « guerre des talents » et sa critique

  • 2 CHAMBERS E.G., FOULON M., HANDFIELD-JONES H., HANKIN S.M, and MICHAELS III Ed. G., The War for Tale (...)
  • 3 Michaels Ed., Handfield-Jones H., Axelrod B., The War for talent, Harvard Business School Press Bos (...)

2Le concept a été originellement développé dans un article écrit par cinq consultants de McKinsey en 19982 et développé dans un livre en 20013. On en retiendra quatre principes directeurs :

  • les individus talentueux sont rares, et sont un facteur primordial pour le développement de l’entreprise (« prime source of competitive advantage ») ;

  • les entreprises doivent sélectionner les meilleurs (« Sourcing great talent ») ;

  • les entreprises doivent savoir leur accorder un traitement préférentiel (« Create a winning employee value proposition ») pour les attirer et surtout les retenir ;

  • il faut se débarrasser (« move on ») des individus peu performants.

3Dans cette logique, il s’agit d’attirer, développer et retenir les meilleurs talents. Pour y parvenir, il faut leur proposer des noms prestigieux (« great compagnies »), des défis passionnants (« exciting challenges »), des responsabilités avec des compensations en regard (« big risk, big reward ») et des opportunités de carrière (« career advancement »). La sécurité d’emploi, les prestations sociales (couverture retraite et soins de santé) n’entrent pas en ligne de compte dans le cadre de la « guerre des talents ».

  • 4 MIRALLES, P., Le management des talents, L’Harmattan, Paris, 2007, pp. 73-74.

4Comme l’écrit Miralles4, avec la « guerre des talents » nous sommes confrontés à deux thèmes majeurs :

5« d’abord celui d’une approche marketing de la ressource humaine. Bien plus qu'un acte d'achat ou d'affectation (de force de travail), l'acte de recrutement comme celui de management deviennent un acte de vente (de l'entreprise et de ses emplois) et l'embauche de collaborateurs de talent fait l'objet de la même approche et du même mode de traitement que l'offre de produits et services aux clients. Le salarié de talent est vu comme un consommateur dont le comportement vis-à-vis des entreprises est assimilable à du zapping. On ne propose plus un poste, on fait donc une « proposition de valeur d'emploi » dans laquelle de multiples ingrédients (dont certains symboliques, voire imaginaires ... ) entrent en considération.

6Ensuite celui d'une segmentation de la ressource humaine sous l'angle du management, ainsi conçu comme une sorte de « marketing social ». Il n'est pas question de traiter les salariés de l’entreprise sur un pied d'égalité, mais au contraire de façon différenciée, en fonction de leurs attentes certes, mais surtout en fonction de leur contribution : les meilleurs (et eux seuls) doivent faire l’objet des efforts les plus importants en terme salariaux bien sûr, mais aussi de formation, d'évaluation, et plus généralement de ressources RH ct de temps passé par l'encadrement. Cette attention portée sur une mince couche de travailleurs fait tendre à la limite le management vers une forme de one to one dans la relation d'emploi, au moins pour ceux qui font partie de cette couche de privilégiés ».

7La plupart des grandes entreprises multinationales ont intégré ce concept et l’on fait leur.

  • 5 PFEFFER, J., SUTTON, R., Faits et Foutaises dans le management, Paris, Vuibert, 2006, pp. 90-99.

8Des académiques comme Pfeffer et Sutton après avoir fait une analyse approfondie de la question, ont, en 2006, mis en cause cette approche en ce qu’elle était trop réductrice et qu’elle surestime les « talents » dans leur contribution à la performance de l'entreprise, tout en négligeant d'autres facteurs tels que la culture organisationnelle et l'efficacité. Leur analyse repose sur trois constats5 :

  • le talent n’est pas si facile à identifier à coup sûr ;

  • le talent n’est pas définitif ;

  • les performances des systèmes sont souvent plus importantes que les performances des individus.

  • 6 Sutton R., The War for Talent Is Back, HBR Blog Network, Harvard Business Review, April 23, 2007.

9En 2007, Pfeffer dans le HBR Blog Network6, insistait à nouveau notamment sur le fait que les « Superstars » (grands talents dans les entreprises) sont surévaluées, que les organisations sont plus importantes que des gens formidables, et qu’il fallait créer de petites plutôt que de grandes différences salariales entre employés « star » et les autres, vu que les performances sont meilleures quand il n'y a une plus petite distance entre les mieux payés et les moins payés.

  • 7 FT, April 13, 2009.
  • 8 « It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance (...)

10Un article du Financial Times de 2009, intitulé « The 'war for talent' is first casualty of the crisis »7 (La « guerre des talents » est la première victime de la crise), soutenait que les causes et la gravité de la récession qui s’installait menaçaient la crédibilité de cette idéologie – avec des conséquences potentiellement considérables pour le management et les entreprises. Il y était rappelé que cette idéologie avait été une des causes du désastre d’Enron fin 20018. En outre, il y était considéré que la capacité de destruction de ce concept pourrait être finalement perçue comme systémique plutôt que simplement spécifique à une entreprise ayant échoué, vu ce qui venait de se passer à l’époque dans le monde de l’industrie financière…

  • 9 Dobbs, R., Lund, S. and Madgavkar, A., Talent tensions ahead, McKinsey Quarterly, November 2012.

11Depuis lors, le thème de la « guerre des talents » est revenu d’actualité, même si dans les études de McKinsey l’attention est portée plus sur le manque à venir de personnel qualifié : « Dans les économies avancées, jusqu'à 95 millions de travailleurs pourraient ne pas avoir les compétences nécessaires pour trouver un emploi »9.

  • 10 World Economic Forum, The War for Talent Goes Public, Genève, 2011.

12Par ailleurs, à l’occasion du World Economic Forum de 2011, une contribution de PwC en collaboration avec le World Economic Forum’s Young Global Leaders, intitulée « The War for Talent Goes Public »10, dressait le constat suivant : « les secteurs publics dans le monde sont des non-combattants dans la guerre des talents. Donc l'enjeu pour le secteur public est clair : les gouvernements doivent adopter rapidement les meilleures pratiques du secteur privé dans la gestion de recrutement, de rétention, de leadership et de talent ».

13Le constat posé, l’objectif de cette contribution était d’initier un dialogue sur les thèmes suivant :

  • comment les gouvernements peuvent maintenir leur compétitivité dans la guerre des talents ?

  • comment dirigeants du secteur privé peuvent (et devraient) aider leur pairs du secteur public ?

  • comment les aspirants leaders peuvent se préparer à la fonction publique ?

14Il ressort des interviews menés auprès des « Young Global Leaders » que très peu d’entre eux ont occupé une fonction dans le secteur public :

15« Pourquoi si peu ? Les répondants ont dit qu'ils hésitaient à entrer dans le secteur public en raison du niveau élevé de bureaucratie, du manque de vraie méritocratie, des faibles compensations financières, et aussi à cause des fraudes massives et de la corruption, enfin du contrôle public constant et l'exposition médiatique ».

16En découlent des considérations selon lesquelles « si la perception du travail dans le secteur public est terne et bureaucratique, il nécessiterait un changement radical dans la manière d’élaborer des stratégies et de gérer des organismes gouvernementaux », ou encore que « l’entreprise elle-même étant un facteur clé de ces perceptions, les gouvernements pourraient devoir modifier non seulement leur pratique de recrutement et le moyen de retenir les recrutés, mais aussi leurs opérations fondamentales, s'ils veulent être plus attrayants pour les meilleurs et les plus brillants des individus ».

17On relèvera encore différentes réflexions qui nous ramènent aux principes fondateurs de la « guerre des talents » tels qu’exposés ci-avant :

  • les dirigeants à haut potentiel se dirigent vers des environnements où les gestionnaires ont plus d'autorité, notamment la possibilité d'annoncer des offres d'emploi, de recruter et de juger des candidats, de décider qui sont mieux qualifiés, d’interviewer et de négocier les salaires et les conditions de travail. Cela est habituellement le cas dans le secteur privé, mais représente un changement dans l'approche enrégimentée des ressources humaines dans nombreux secteurs publics ;

  • les jeunes recrues sont attirées par les rôles qui leur permettent d'apporter une contribution créative ;

  • si le salaire est une considération, ce n'est certainement pas la seule préoccupation pour les dirigeants voulant entrer dans la fonction publique. Les employeurs publics peuvent attirer et retenir les personnes embauchées en prévoyant une reconnaissance appropriée de leurs contributions, offrant des heures de travail flexibles et promouvant un meilleur équilibre travail/vie privée que pour leurs homologues du secteur privé ;

  • de même, de nombreux jeunes leaders mondiaux ont également souligné la nécessité d'un accès plus facile entre les secteurs public et privé, afin qu'une carrière puisse englober plus facilement des affectations significatives dans les deux sphères.

  • 11 NASSAUX, J-P, Gouvernance : un bien ou un mal ?, Politique, n°78, janvier-février 2013, p. 22 et s. (...)

18Si l’on en croit les « jeunes leaders » de Davos, l’Etat devrait s’adapter, c'est-à-dire s’aligner sur les pratiques de l’entreprise privée pour attirer les talents. Cependant, la finalité de l’Etat et donc de ceux qui le servent est-elle la même que la finalité purement commerciale, « faire du profit », de l’entreprise privée ? Ne remet-on pas en cause ainsi indirectement les notions d’intérêt général et même de démocratie ?11

Selor, la « guerre des talents » et le statut des fonctionnaires

19Selor a annoncé, en 2009, vouloir s’armer et pouvoir riposter dans la guerre des talents12. Partant du constat que les générations nées entre la fin de la deuxième guerre mondiale et la fin des années cinquante allaient être retraitées, et que tous les employeurs « pêchent dans un vivier unique et étroit », l’organisme de recrutement « ambitionne de s’imposer comme la référence dans le paysage des ressources humaines et de devenir une sorte de chef de file ». Il estime pouvoir jouer un rôle de pionnier parce que « grâce à une méthode d’évaluation de pointe axée sur les compétences, [il disposerait] des meilleurs outils pour détecter le talent et le certifier. Tous ces outils présentent la garantie d’être neutres en termes d’âge, de sexe et de culture ». De plus, « Selor veut jouer un rôle de pionnier dans le transfert de compétences certifiées hors du contexte Selor, par exemple vers le secteur privé et d’autres secteurs de l’administration, ce qui lui vaudra d’être reconnu pour sa méthodologie et sa certification dans le domaine RH ».

20Avec cette volonté de s’affirmer dans la guerre des talents, Selor émet des constats/recommandations depuis 201013. Parmi ceux-ci nous relevons, entre autres, certains qui s’inscrivent dans la théorie de la guerre des talents :

  • le nombre des candidats est en forte augmentation, l’administration étant attractive grâce à sa stabilité et à sa sécurité d’emploi dans le contexte de crise actuel ;

  • l’administration doit en profiter pour attirer les profils qui ne penseraient pas spontanément à l’administration en tant qu’employeur. Elle doit surtout parvenir à les conserver, donc de mener une politique active de rétention. De même, elle doit avoir une image/identité claire, ce qui ne semble pas encore être le cas ;

  • les candidats accordent plus d'attention à un environnement de travail qui offre des perspectives en matière de durabilité : des possibilités de développement, une contribution à la société, un employeur « vert », la chance de pouvoir bâtir quelque chose à long terme,…

  • la tendance actuelle de l’administration à prendre davantage en considération le développement durable influence également la relation employé-employeur ;

  • une entreprise qui peut et veut établir une relation durable avec ses employés, ne doit pas avoir peur d'investir dans les formations ;

  • il s'agit d'attirer ainsi des personnes à fort potentiel et de leur permettre de développer celui-ci dans leur travail par la suite.

21C'en est fait de la séparation artificielle entre 'travailler dans le privé' et 'travailler dans l'administration'. Toutes sortes de clichés, d'enquêtes et de communiqués perpétuent cette distinction arbitraire : dans le privé on gagne plus, l'administration est synonyme de paperasserie…

22Contrairement au candidat, l'employeur se base encore souvent sur la distinction artificielle « privé/public ». Et ceci l'empêche justement de trouver les talents adéquats. Son défi consiste à chercher le talent par-delà ces cloisons imaginaires et à rechercher les synergies.

23Selor veut rechercher avec ses partenaires de quelle manière il peut échanger les talents entre les organisations, de manière permanente ou sur la base d'un projet, en lien ou non avec un trajet de développement. Une réglementation plus souple et univoque en ce qui concerne le passage à un autre emploi est essentielle à cet égard.

  • 14 Si ce raisonnement devait être poussé à l’extrême, serait-il alors encore normal que Selor dispose (...)

24De ce qui précède, on relèvera une claire volonté d’indépendance du Selor par rapport au pouvoir public et sa volonté de vouloir recruter de manière polyvalente tant pour le secteur public que pour le secteur privé notamment par le système de la reconnaissance mutuelle des certificats, en évoluant vers un marché du travail unifié14. C’est sa façon de répondre au défi de la guerre des talents.

  • 15 JACQMAIN, J., Privilégiés, les fonctionnaires ?, Politique, n°78, janvier-février 2013, p. 30.

25La question est de savoir si cette évolution qui vise à terme à abolir la distinction entre emploi privé et emploi public est compatible avec le statut de la fonction publique, ainsi qu’avec la nature des fonctions remplies par les fonctionnaires ? Ainsi, le Professeur Jacqmain déclarait récemment : « L'emploi statutaire, définitif, est par exemple le garant d'un fonctionnement correct du service public. Pour assurer la continuité de celui-ci, il faut maintenir un certain degré d'expertise des fonctionnaires. Une expertise, doublée d'une expérience apprise au sein du service public, qui permet de tendre vers le meilleur service possible aux usagers »15.

26Quelle sera l’acuité de la guerre des talents dans le contexte des mesures gouvernementale prises en 2012 et à prendre en 2013 en matière de fonction publique ?

27La décision de ne plus remplacer qu’un fonctionnaire sur trois partant à la retraite, la modification de la carrière qui serait basée sur les prestations des agents et plus sur l’ancienneté, la création d’un tribunal administratif pour accélérer les procédures de licenciement, la mobilité accrue,… toutes ces mesures qui soufflent le chaud et le froid seront-elles propices à attirer des talents vers l’administration ?

  • 16 THUILLIER, G., La vie quotidienne dans les ministères au XIXe siècle, Paris, Hachette, 1976, voir l (...)

28Certes l’administration doit évoluer, nous ne sommes plus au XIXème siècle16, la pratique administrative en matière de recrutement et de gestion du personnel doit évoluer dans l’intérêt général, mais pas comme une fin en soi, sans tenir compte des finalités et de la nature même du service public qui est de servir l’intérêt général et de garantir l’égalité de traitement des citoyens face à la loi.

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Notes

1 POLLITT, Ch., Managerialism and the Public Services, Second edition, Oxford, Blackwell, 1993.

2 CHAMBERS E.G., FOULON M., HANDFIELD-JONES H., HANKIN S.M, and MICHAELS III Ed. G., The War for Talent, McKinsey Quarterly, 3-1998 et Axelrod E. L., Handfield-Jones H., and Welsh T.A., War for Talent-Part Two, McKinsey Quarterly, 2-2001.

3 Michaels Ed., Handfield-Jones H., Axelrod B., The War for talent, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts, 2001.

4 MIRALLES, P., Le management des talents, L’Harmattan, Paris, 2007, pp. 73-74.

5 PFEFFER, J., SUTTON, R., Faits et Foutaises dans le management, Paris, Vuibert, 2006, pp. 90-99.

6 Sutton R., The War for Talent Is Back, HBR Blog Network, Harvard Business Review, April 23, 2007.

7 FT, April 13, 2009.

8 « It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company’s ability to attract, develop, and retain talent will be a major competitive advantage far into the future. “The only thing that differentiates Enron from our competitors is our people, our talent,” said Enron Chairman Kenneth Lay recently. “The whole battle going forward will be for talent. In fact, it has been that way for the last decade. Some people just didn’t notice it », in : MICHAELS and al., op. cit, 2001, p. 2.

9 Dobbs, R., Lund, S. and Madgavkar, A., Talent tensions ahead, McKinsey Quarterly, November 2012.

10 World Economic Forum, The War for Talent Goes Public, Genève, 2011.

11 NASSAUX, J-P, Gouvernance : un bien ou un mal ?, Politique, n°78, janvier-février 2013, p. 22 et s., ainsi que NACHTERGAELE, E., Questions autour de la réforme Copernic, Pyramides, n°20, 2010, p. 265 et s.

12 http://annualreport.selor.be/frbe/tag/selor-2014, http://annualreport.selor.be/frbe/tag/guerre-des-talents http://annualreport.selor.be/frbe/detail/powered-by-selor , liens consultés entre le 28 octobre 2012 et le 12 novembre 2012.

13 http://www.selor.be/fr/a-propos-de-selor/chiffres-et-publications/recommandations/recommandations-2010-conseils-au-marche-du-travail et http://www.selor.be/fr/a-propos-de-selor/chiffres-et-publications/recommandations/recommandations-2011-conseils-au-marche-du-travail#différents

14 Si ce raisonnement devait être poussé à l’extrême, serait-il alors encore normal que Selor dispose d’un monopole dans le secteur public par rapport aux autres bureaux de recrutement et de sélection ?

15 JACQMAIN, J., Privilégiés, les fonctionnaires ?, Politique, n°78, janvier-février 2013, p. 30.

16 THUILLIER, G., La vie quotidienne dans les ministères au XIXe siècle, Paris, Hachette, 1976, voir le chapitre consacré au recrutement p. 105 et s.

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Pour citer cet article

Référence papier

Eric Nachtergaele, « Introduction. La guerre des talents dans la fonction publique ?  », Pyramides, 23 | 2012, 11-18.

Référence électronique

Eric Nachtergaele, « Introduction. La guerre des talents dans la fonction publique ?  », Pyramides [En ligne], 23 | 2012, mis en ligne le 10 février 2015, consulté le 25 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/888

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