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Libres propos

La guerre des talents aura-t-elle lieu ?

Sonia Mendoza
p. 171-192

Résumé

L’article parcourt les trois grands volets de la gestion des ressources humaines au sein des organisations publiques – Recrutement & Sélection, Développement du personnel et Développement de l’organisation – et aborde à travers chacune de ces politiques la question des talents.

Dans une perspective réflexive, les enjeux et quelques grands paradoxes des politiques menées dans ces organisations y sont décrits. Cet article privilégie le dépassement de ces difficultés en proposant des idées d’amélioration.

Cet article traite également de l’importance de l’intégration des diverses politiques de gestion des ressources humaines pour permettre à l’administration publique d’être mieux armée dans cette guerre des talents.

Il se veut être une contribution à une réflexion pour une modernisation des politiques publiques en matière de gestion des ressources humaines et à une meilleure compréhension de l’interconnexion des mondes stratégique et opérationnel.

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Texte intégral

Introduction

1La réflexion sur la guerre des talents tourne autour de la question de la capacité des organisations publiques à se montrer attractives.

2Cette guerre des talents aura-t-elle lieu dans les services publics ? Et si cette guerre, en définitive n’avait-elle pas déjà commencé ?

3Tout le monde ne serait-il pas doué pour quelque chose et donc aurait du talent et dès lors, cette guerre a-t-elle du sens ?

4De plus, au XXIème siècle, qui effectue encore toute sa carrière dans la même fonction, le même service, la même organisation ? Plus personne ou si peu. Et cela, les organisations aussi bien privées que publiques l’ont bien compris. Pour retenir leur personnel, elles tentent ainsi d’offrir des conditions et un environnement de travail attractifs, des avantages sociaux au mieux de leurs possibilités. Les collaborateurs eux-mêmes l’ont également bien compris. Ils sont plus exigeants envers leurs managers, ils attendent de leur fonction des tâches intéressantes et ils se lassent rapidement de la routine.

  • 1 Environ 40% de la fonction publique fédérale est à renouveler dans les cinq années à venir (chiffre (...)

5Cet article est présenté par chapitre, chacun traitant d’une politique de ressources humaines – Recrutement & Sélection, Développement du personnel et Développement de l’organisation – menée au sein des organisations publiques, et plus particulièrement au sein des organisations fédérales dans lesquelles le management des compétences, la gestion des talents ont un impact. Le contexte socio-économique (crise budgétaire et vieillissement de la population et donc celui des fonctionnaires)1 qui influence fondamentalement la mise en place de nouvelles politiques de ressources humaines sera pris en compte.

6L’objectif de cet article est de brosser la situation actuelle, de détecter quelques bonnes pratiques et de proposer de nouvelles pistes.

I. Politique de recrutement et de sélection au sein des organisations publiques

7Tout le monde s’accorde à dire que le but de toute politique de recrutement et de sélection, ainsi que de toute politique de mobilité, trouve sa finalité dans le fait que les organisations puissent mettre « les bonnes personnes à la bonne place ».

  • 2 Dénommée dans les organisations fédérales comme étant la mutation interne et que l’on peut parfois (...)
  • 3 Dénommée dans les organisations fédérales comme étant le marché interne et qui désigne un changemen (...)

8Dans le contexte actuel des organisations publiques, ces politiques doivent absolument évoluer vers des politiques dynamiques de mobilité telles la mobilité interne2 et la mobilité externe3 : le mot d’ordre est de faire plus avec moins, toujours mieux et autrement.

9Dans un tel contexte, quelles compétences et quels talents doivent-elles recruter, posséder et développer ?

10En effet, la réalité du contexte socio-économique est telle que les organisations n’ont plus d’autres choix que de s’entourer des meilleurs éléments. Tout un débat pourrait ici s’ouvrir sur la définition de « meilleurs éléments » : sont-ils les personnes les plus diplômées, les plus compétentes ou les plus enclines à s’adapter à toutes sortes de changement ? Notre postulat s’appuie sur les processus de sélection et recrutement ainsi que de promotion : les descriptions de fonction des postes vacants définissent aussi bien le contenu de la fonction à pourvoir que les compétences nécessaires et suffisantes pour l’exercice de cette fonction. Les recruteurs analysent aussi bien la motivation des candidats que leurs compétences afin de les classer selon leur correspondance au profil de fonction. Les « meilleurs éléments » peuvent donc se définir ici comme étant les personnes les plus compétentes.

11Ces processus de sélection basés sur les descriptions de fonction sont finalement relativement récents, ils existent en effet depuis une dizaine d’années. Nous retrouvons par conséquent aujourd’hui de nombreuses personnes exerçant des fonctions pour lesquelles elles ne sont pas les plus compétentes.

12En plus, les conditions de recrutement se basent toujours sur la détention de tel ou tel diplôme. Ce n’est que depuis 2010 que le Selor peut accepter des candidats sur la base de leurs expériences : les candidats ne possédant pas le diplôme requis peuvent passer le test de la carte d’accès. Ce test consiste à vérifier les compétences acquises antérieurement ; nous pouvons donc parler de valorisation de leurs expériences professionnelles. Avec cette carte d’accès, les candidats peuvent ainsi postuler pour une fonction précise.

13Cette avancée extraordinaire en termes juridiques est malheureusement freinée dans l’ouverture même de ces emplois avec carte d’accès, car la condition d’admission est déterminée par le ministre de la Fonction publique. De plus, la vérification des compétences acquises antérieurement ne porte que sur quatre compétences génériques et sur les capacités de raisonnement via un test informatisé.

14Pour que l’avancée en la matière soit réellement effective, il faudrait prendre en compte tous les emplois sauf, bien entendu, ceux pour lesquels le diplôme est protégé comme les médecins et les psychologues. Les tests de sélection devraient aussi s’élargir à d’autres compétences.

15Par ailleurs, le Selor souhaite faire évoluer les choses dans le domaine de la mobilité en élargissant les possibilités du marché interne afin de mieux intégrer le potentiel existant dans toutes les organisations fédérales. Encore trop peu d’agents bénéficient aujourd’hui de la mobilité, possible depuis pourtant longtemps. Seulement cinquante fonctionnaires y font appel annuellement.

16L’école d’administration publique commune à la Région wallonne et à la Fédération Wallonie-Bruxelles, qui est depuis fin 2011 sur les rails, pourrait être une réponse à une harmonisation des compétences des personnes qui entrent en service, en balayant l’idée du recrutement selon le diplôme. Cette école pourrait offrir une réelle base pour favoriser la mobilité.

17Au sein de l’administration publique, la « Special Federal Forces », une nouveauté dans le partage des forces de travail, veut permettre aux organisations fédérales de faire appel à des compétences particulières et aussi, d’en développer d’autres et ce, de manière flexible et pour une durée déterminée La première action de cette « Special Federal Forces » fut la campagne « Gaz – Electricité : osez comparer ! » organisée par le Service Public Fédéral Economie, P.M.E, Classes moyennes et Energie, action menée à l’échelle nationale. Depuis, d’autres projets ont fait appel à cette nouvelle manière de collaborer, mais les actions n’ont pas été autant médiatisées.

  • 4 Les compétences clés sont : travailler en équipe, agir de manière orientée service, faire preuve de (...)
  • 5 Aujourd’hui, la règle du Selor est de tester trois des cinq compétences clés, choisies par l’organi (...)

18Par ailleurs, malgré le fait que des compétences clés pour la fonction publique fédérale4 existent depuis 2003, trop peu d’organisations se penchent sur l’existence de ces compétences de manière systématique lors des procédures de recrutement et de promotion5. Or dans le contexte socio-économique européen actuel, les organisations publiques à tous les niveaux de pouvoir ont probablement encore plus besoin de personnes dotées de ces compétences clés. Les responsables de sélection doivent avoir les aptitudes pour mener à bien les procédures de sélection et, au final, sélectionner les compétences adéquates. Pour pallier cette difficulté, le Selor a lancé en 2009 une formation très pointue, axée sur l’apprentissage sur le terrain. Le Selor certifie les collaborateurs des organisations publiques dans le domaine de la sélection. C’est ainsi un gage de qualité et de professionnalisme et un réel gain de temps dans les procédures.

19Dotées de ces nouvelles capacités, les organisations publiques continuent malgré tout à se heurter à des difficultés de recruter certains profils, par exemple les médecins, le secteur privé étant nettement plus attractif. Cette situation peut à terme aboutir à un seuil critique pour certains métiers dans la fonction publique. Soulignons également le fait que la notion de pénurie de main-d’œuvre peut se voir sous deux angles : le manque de demandeurs d’emploi par rapport aux offres sur le marché dans son ensemble et le niveau de compétences des candidats pour un emploi de la fonction publique. (…)

20L’écart qui se creuse de plus en plus entre les personnes possédant les bonnes compétences et celles qui ne les possèdent pas ou plus ou partiellement augmente encore ce risque (Ndlr : de pénurie de main d’œuvre).

21Pour diminuer ces risques, les organisations doivent définir les métiers ou les fonctions critiques en les déclinant par compétences génériques et techniques. Elles peuvent arriver ainsi à mieux cibler les profils lors des recrutements : une condition sine qua non pour assurer une cohérence entre les besoins en compétences des organisations et la réalisation performante de ses missions.

22Au travers de ces différentes politiques de recrutement, de sélection et de mobilité, nous voyons que la guerre des talents n’est franchement pas nouvelle, c’est seulement l’appellation qui l’est. (…) Actuellement, le Selor se bat pour diminuer les délais de recrutement et éviter de perdre les bons candidats qui choisissent l’employeur le plus rapide dans la procédure de sélection qui est encore celui du secteur privé.

II. Politique des carrières au sein des organisations publiques

23Le statut des fonctionnaires, notamment leurs carrières, est sans cesse critiqué pour son inadéquation avec le monde actuel, son immobilisme et le peu d’autonomie qu’il offre aux dirigeants en matière de management. Il n’y a pas de politique de carrières au sens de la définition d’une stratégie moderne pour la simple raison que le statut par définition réglemente (chacun appartient à un niveau, et, à chaque niveau, est associée une carrière plane). (…)

24Beaucoup de membres du personnel des organisations publiques sont bloqués dans leur carrière. Dans une telle situation, leur motivation doit trouver sa source davantage dans le sens du travail que dans une perspective de carrière. Et parfois, cette motivation s’essouffle…

25La critique est toutefois facile…

26Les organisations publiques se retrouvent ainsi avec des aberrations fonctionnelles sur le plan des ressources humaines et n’auront pas d’autres choix que de les assumer d’une manière ou d’une autre. (…)

  • 6 Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regar (...)

27Peut-être que la leçon à retenir n’est pas tant une méfiance envers les accords politiques ni envers les règlementations dépassées, voire inadéquates, mais une méfiance envers tout carcan dans lequel un collaborateur, un manager ou un service serait enfermé. En effet, quel que soit le type de structure, que ce soit dans le secteur privé ou public, des règles existeront toujours et doivent exister. Pour dépasser ce carcan, les collaborateurs doivent arriver à mobiliser toute leur créativité et à transformer les activités qu’ils font avec plaisir en éléments de talents dans leur vie professionnelle. Plus le management est de type leadership transformationnel6, moins le statut aura de l’influence sur la motivation, l’engagement et, in fine, sur les résultats atteints. Ces managers doivent diriger aussi bien les tâches que les personnes, développer une perspective à long terme et soutenir une vision intégrée de la gestion des ressources humaines (dans le sens où la gestion des compétences est incorporée dans les diverses politiques de ressources humaines, de l’accueil des collaborateurs, en passant par leur développement et la planification des ressources jusqu’à leur départ).

28Un élément positif est à relever : le pouvoir politique souhaite mettre en place, au sein des organisations fédérales, un lien entre les carrières et les cercles de développement (outil de management à la disposition des organisations fédérales depuis 2002 afin de mener à bien une gestion des prestations intégrée avec le développement de chaque collaborateur et de chaque équipe). Depuis de nombreuses années, quantité de managers dénonçaient le fait que les cercles n’étaient pas un réel outil de management dans la mesure où ils ne pouvaient pas récompenser les meilleurs éléments. Il faudra toutefois faire attention à ne pas faire marche arrière et se retrouver dans les situations équivoques et malsaines que créait l’ancien système d’évaluation :

  • rigidité due à la liste de critères prédéterminés ;

  • mentions octroyées non représentatives du fonctionnement réel des collaborateurs ;

  • organe de recours perçu comme un tribunal ;

  • utilisation inadéquate des entretiens de fonctionnement et d’évaluation.

  • 7 Depuis le 1er novembre 2012, le choix des mentions à employer dans le rapport de l’entretien d’éval (...)

29Ne tirons pas encore de conclusions hâtives, les cercles de développement tout en mesurant les résultats doivent aider à faire évoluer les collaborateurs dans leurs compétences, leur potentiel pour qu’ils soient constamment motivés par de nouveaux « défis » à la hauteur de leurs capacités. Les organisations fédérales devront donc adapter leurs procédures actuelles des cercles de développement de manière pertinente pour que l’octroi de mention lors de l’entretien d’évaluation soit basé sur des éléments clairs et factuels7. Il est quasi certain que ces mentions seront liées à l’évolution des carrières. La question du délai reste ouverte : un an, deux ans ou cinq ans ? Les organisations fédérales devront bien préparer le terrain pour que ce changement de culture – tant attendu – n’ait pas l’effet inverse. En effet, les politiques, entre autres, de développement, de communication seront à construire pour traduire ces futures nouvelles règlementations et elles devront être portées par un management fort :

30les plans de développement devront être plus globalisés et plus intégrés pour assurer une cohérence du système des cercles de développement au sein de l’organisation et éviter des déséquilibres, des inégalités dans la qualité des entretiens tant en termes de conduite d’entretien que de définition des objectifs ou d’attribution de mention ;

31Les plans de communication devront être plus adaptés pour assurer une intégration de la gestion du changement et éviter l’enlisement dans la culture actuelle du « non dire », du « laisser-aller ».

  • 8 Les compétences génériques dont les cinq compétences clés et les compétences techniques.

32Jusqu’à ce jour, les résultats des divers entretiens menés dans le cadre des cercles de développement ne peuvent être formellement repris dans les procédures de promotion (sauf en cas de mention finale « insuffisant », le collaborateur n’ayant plus accès aux procédures de promotion). Lors de l’analyse des dossiers de candidature et in fine lors de leur choix, les organisations perdent des informations primordiales sur le fonctionnement des postulants, sur leurs compétences exercées8 et sur leur développement. Cette situation influence fortement la motivation des collaborateurs dans leur travail et leur motivation à vouloir rester au sein de l’organisation (postulants et non-postulants). L’organisation ne peut ainsi pas exploiter le potentiel réel de ses meilleurs éléments. (…)

  • 9 J’identifie au moins les étapes suivantes : le lancement d’une campagne de communication généralisé (...)

33Un autre élément clé dans la gestion des carrières est de pouvoir offrir à tous les collaborateurs des opportunités de mobilité, et ce, entre divers niveaux de pouvoir. En théorie, c’est possible. En pratique, il s’agit d’une autre histoire : pas de banque de données des fonctions (ni de profils de compétences), réticence des collaborateurs à poster leur CV et au changement de fonction, difficulté de ceux-ci à changer tout simplement, manque d’informations sur ces possibilités chez les managers,… Dans ce cas, la critique ne va pas cette fois à l’encontre du statut, mais envers les top managers des organisations publiques qui ne profitent pas de cette opportunité pour réellement développer une politique de mobilité au sein de tout le secteur public. La gestion de ces processus pourrait être centralisée, par exemple au Selor. Le Selor est déjà compétent pour les recrutements, pour le marché interne, il lui faudrait peu d’étapes à franchir9 pour gérer une centralisation des compétences et assurer la mobilité de celles-ci au sein du secteur public.

34Une question à soulever et à adresser à ces top managers réticents est celle de la pertinence de la carte d’accès. Ne serait-il pas envisageable que les candidats s’inscrivent, indépendamment de leur diplôme aux emplois de la fonction publique, et suivent normalement les procédures de sélection ? Laisser tomber le concept du diplôme serait une avancée encore plus extraordinaire. Mais peut-être aussi que la centralisation des recrutements par le Selor serait à revoir pour rendre totalement responsable chaque organisation publique. Les entreprises du secteur privé organisent leur procédure de sélection soit par la voie interne soit par la voie de firme externe, rien n’est centralisé dans ce secteur.

  • 10 Source certaine d’inspiration pour les organisations qui ne peuvent pas réaliser de bilans : l’OCDE (...)

35Malgré une prise de conscience réelle, les organisations publiques rencontrent de grandes difficultés, d’une part pour gérer des bilans de compétences, et d’autre part pour prendre leurs responsabilités quant aux personnes qui n’ont plus leur place dans l’organisation. Est-ce parce qu’elles ne veulent pas ou ne savent pas ? Evaluer les compétences10 et les exploiter (quand les bilans de compétences existent) pour mettre en œuvre la politique « les bonnes personnes aux bonnes fonctions » reste un grand défi, un grand débat, tellement il est difficile de mettre tout le monde d’accord sur une méthodologie d’évaluation. Le statut étant ce qu’il est, tout n’est évidemment pas possible, mais un management responsable, et qui ose, peut trouver des solutions créatives dans le respect de la législation. (…)

  • 11 Actuellement, le Selor gère cette plate-forme. Demain selon les choix politiques, soit le Selor reç (...)

36A travers ces différentes politiques de carrières, la guerre des talents n’est pas encore vraiment possible. Pas encore… car rappelons-le, la « Special Federal Forces » a ouvert une nouvelle perspective : elle permet aux organisations fédérales de mettre à disposition, auprès d’autres organisations, les propositions et les demandes en compétences. Une réponse concrète à la mise à disposition des compétences de tous les collaborateurs des organisations publiques sans les limiter à l’organisation où ils travaillent. Les responsables des services de ressources humaines, les accompagnateurs de carrière ainsi que les managers disposent maintenant d’une plate-forme pour aider les collaborateurs à trouver une fonction qui corresponde au mieux à leur profil et à favoriser si nécessaire la mobilité. Si le politique se donne les moyens11, cette nouvelle manière de travailler pourrait s’élargir à tout le secteur public.

III. Politique de développement des collaborateurs et des managers au sein des organisations publiques

III.1. La gestion du développement des collaborateurs dans leur fonction actuelle et leur carrière

37L’environnement étant plus changeant qu’il y a dix ans et encore plus qu’il y a vingt ans, le personnel des organisations publiques doit pouvoir s’adapter à celui-ci plus rapidement. De plus, les citoyens-clients comme les collègues-clients internes sont plus exigeants qu’avant : ils attendent des réponses plus rapides et une qualité plus grande. Il faut noter que c’est dans la « crise » que nous arrivons à changer.

38Le postulat de base de la définition des « meilleurs éléments » perd de sa crédibilité. Associés aux compétences, les personnes doivent maintenant être aussi dans l’action, la réaction, situation qui se renforcera encore à l’avenir. Les « meilleurs éléments » doivent donc aujourd’hui se définir comme étant les personnes les plus talentueuses, leurs compétences étant au service de leurs talents. (…)

39La culture de la plupart des organisations publiques étant encore fort ancienne, le changement de fonction est peu valorisé et ne fait pas systématiquement partie des politiques de ressources humaines. Elles ont tendance à tenir le discours « il, elle exerce cette fonction depuis tellement d’années, laissons la situation inchangée ».

40Ne pas réallouer leurs ressources humaines impacte leur performance.

41Les organisations se retrouvent par conséquent avec du personnel qui n’a plus vraiment de fonction adaptée et qu’il faut néanmoins rémunérer. Les services de ressources humaines ont bien du mal à replacer un tel personnel. Les directions générales, les services trouvent encore souvent, par bonté, par loyauté ou par défaut, mais pas par besoin opérationnel, des tâches à exercer pour un temps. Autant donner quelque chose à faire, ils sont tout de même payés alors que certains d’entre eux ont des compétences bien réelles. Et il est tout aussi vrai que d’autres n’ont pas de compétence nécessaire à l’organisation ou pire, ne veulent pas travailler.

42« La motivation à faire travailler » reste une grande problématique pour les organisations ; c’est ce qui ressort des différentes enquêtes sur les cercles de développement menées par divers services publics fédéraux. Les managers ont bien du mal à motiver leurs collaborateurs, leurs équipes et ils attendent du soutien de la part des services de ressources humaines.

43A cela s’ajoute le manque, au sein des organisations, d’un tronc commun de compétences. En effet, très peu d’organisations se penchent sur le développement des compétences génériques clés. Donc, dès le départ et tout au long de sa carrière, le collaborateur n’aura que peu l’occasion de porter attention à ces compétences et l’organisation ne possèdera pas une base de compétences identiques. Les organisations sont donc moins flexibles au changement, handicap pour leur bon fonctionnement. (…)

44L’utilisation croissante, prônée par les pouvoirs publics, des technologies de l’information et de la communication a eu lieu il y a une dizaine d’années et a encore un effet considérable sur le fonctionnement des organisations publiques : réorganisation des fonctions, des structures, adaptations des processus, développement des aptitudes techniques.

  • 12 Faire appel à l’extérieur a un coût… un choix difficile pour les organisations.

45Beaucoup de projets en ressources humaines basés sur une informatisation des processus ont ainsi vu le jour grâce à des collaborations avec des firmes. Cette collaboration a permis d’introduire un changement dans les modes de fonctionnement des organisations publiques, et notamment des organisations fédérales. Aujourd’hui, les organisations rencontrent des difficultés par manque d’expertise interne12 pour développer leurs outils ou simplement les mettre à jour.

46L’informatisation de certains processus a joué également un rôle dans cette situation. Les plus jeunes agents seront, en général, plus compétents plus rapidement, voire directement dans ces domaines. Les plus anciens, en général, seront dépassés alors qu’ils occupent souvent le sommet de la pyramide. La polarisation du personnel se renforce encore entre ceux qui ont su s’adapter – ici, aux outils informatiques de plus en plus complexes – et ceux qui ont été totalement dépassés.

47Nous pourrions être tentés de croire que la maîtrise des ressources humaines et celle des compétences amènent une intégration forte entre stratégie et gestion des ressources humaines. La maîtrise des ressources est bien acquise, la maîtrise des compétences doit encore beaucoup évoluer. En outre, l’engagement au travail reste un des plus grands défis des organisations publiques.

48Soulignons que cette intégration se base sur la même approche que la cascade des objectifs, élément fondateur des cercles de développement. En effet, un des objectifs des cercles de développement est que chaque collaborateur sache ce que son chef attend de lui et qu’il ait pris part à la définition des objectifs de l’équipe ainsi que de ses objectifs individuels qui proviennent de la déclinaison des objectifs stratégiques. Une autre fonction des cercles est de suivre et d’évaluer ces divers objectifs. Les divers entretiens des cercles de développement se basent en effet sur le concept Plan – Do – Check – Act. Cette notion de cycle et de feedback vers son manager est trop peu présente (souvent mise en second plan par les managers eux-mêmes) même si dans la plupart des organisations fédérales, les cercles sont appliqués. De cette manière, les objectifs de prestation des collaborateurs orientent chacune de ses activités ou décisions et ses objectifs de développement le poussent à faire vivre son cercle de développement.

49Cette analogie débouche sur l’idée que l’intégration est possible par la facilitation de l’articulation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie. Les compétences individuelles et les compétences collectives servent les compétences organisationnelles, la gestion des ressources humaines et stratégiques peut ainsi bien s’articuler. Même si l’avantage de cette intégration est grand, l’articulation est trop peu présente au sein des organisations publiques. La définition de stratégies qui englobe de manière implicite la dimension humaine (et donc, ses capacités à assurer telle ou telle fonction) n’émerge pas assez.

50Un pas en avant vers cette intégration serait que les collaborateurs disposent d’une large connaissance de tous les services de leur organisation, en ce compris de leurs raisons d’être. Ils restent en effet trop enfermés dans leurs propres domaines d’expertise, leurs propres activités, leur quotidien. Sans cette prise de distance, ils perdent la capacité à porter un jugement sur la pertinence de leur travail et également d’en tirer des conclusions telles des améliorations, des recommandations sur leur travail, leur service, sur d’autres services. Le jour où les collaborateurs s’approprieront les objectifs du service de l’organisation, ils s’approprieront également les processus et les obligations qui en découlent comme l’utilisation de tel outil informatique ou le respect de telle règle. Et ils pourront analyser ces processus, les décortiquer de manière à les transformer. L’organisation sera ainsi plus flexible par une efficience menée par les collaborateurs eux-mêmes. (…)

51Les cercles de développement prônent une approche intégrée. Les organisations fédérales les plus matures ont déjà atteint l’appropriation des objectifs et l’analyse des processus par les collaborateurs eux-mêmes. Le secteur public avance ainsi doucement, mais sûrement dans la direction d’une amélioration de son fonctionnement et d’une plus grande agilité aux changements tout en intégrant la gestion des ressources humaines dans ses stratégies.

52En ne s’arrêtant pas sur la seule idée que la gestion des compétences résoudra tout, les organisations ont compris l’essentiel. La gestion des compétences, qui n’est pas une politique à part, peut ainsi être intégrée aux différentes politiques de ressources humaines et à la gestion stratégique des organisations. Depuis quelques années, cette intégration devient visible dans les organisations fédérales. Les top managers ont pris largement conscience que stratégie et gestion des ressources humaines sont liées.

53C’est un des plus grands défis des organisations que de faire correspondre le développement de l’individu avec celui de l’organisation. Les budgets diminuent, autant pour recruter que pour investir. Leur challenge est donc d’avoir des collaborateurs qui sont prêts, d’une part à apprendre dans un environnement exigeant et changeant, et d’autre part à limiter les coûts sans affecter la qualité des services. (…)

  • 13 Les organisations fédérales emploient seulement 23% de personnel universitaire, or les 77 autres % (...)

54Cela fait donc beaucoup de paramètres qui entrent en ligne de compte pour atteindre un développement adapté aux collaborateurs. Par exemple, trop souvent les plans de développement portent sur les collaborateurs les plus formés, les plus qualifiés13.

  • 14 Depuis quelques années, la question des talents au sens de high potential est traitée, mais reste u (...)

55Les organisations publiques doivent s’attaquer au vrai challenge dans cette dure réalité « faire plus avec moins, mais mieux ». Elles doivent rendre les collaborateurs suffisamment polyvalents et experts, détecter les high potentials14 et intégrer cette notion dans un processus comme celui des cercles de développement, même s’ils sont encore trop perçus comme une obligation administrative et pas encore assez perçus comme un réel outil de management, une opportunité de diriger leurs équipes. Elles doivent, en même temps, assumer les activités quotidiennes et les demandes continues de plus en plus exigeantes des citoyens-clients.

III.2. La gestion du développement des managers

  • 15 9% d’organisations n’utilisent pas encore les cercles de développement et 31% des organisations n’o (...)

56Pour engager et maintenir motivés les collaborateurs, la culture du management doit certainement encore changer : il faut oublier le concept « prester ses heures » pour faire vivre le concept d’un management par objectifs. Cela se met en place graduellement depuis une dizaine d’années dans les organisations fédérales, mais le constat aujourd’hui est encore peu satisfaisant : certaines organisations suivent les cercles de développement depuis 2002 et les managers prônent les entretiens en montrant l’exemple, point primordial qui contraste avec beaucoup d’autres organisations. La dernière enquête sur les cercles (juin 2012) montre qu’au moins 60 % des organisations fédérales travaillent avec cet outil15.

57Les managers jouent entre autres un rôle de soutien, de reconnaissance et de valorisation. Or, trop souvent, les managers de ligne sont plus experts que dirigeants et il leur est difficile – ce n’est pas un rôle facile – d’exercer leur rôle de dirigeant. Les top managers sont quant à eux trop peu sur le terrain et ne réalisent pas l’intérêt de développer leurs managers de ligne dans ces rôles. Peu d’organisations ont des programmes de développement complets pour eux. Est-ce parce qu’investir dans le développement prend du temps que ces top managers freinent les initiatives ou est-ce parce que, n’étant là que pour quelques années, ils ne s’intéressent pas aux effets à moyen et long terme ?

58L’accent est mis sur le développement des compétences des managers à être des dirigeants responsables. Il ne faut pas oublier que le cadre règlementaire avec ses contraintes actuelles et son évolution constante demande en plus une capacité à jongler avec des paramètres juridiques, a priori domaine d’expertise des services de ressources humaines. Les managers doivent, par exemple, prendre des décisions en matière de personnel (cf. les enveloppes du personnel) et pouvoir intégrer autant les limites juridiques que de trouver des solutions créatives pour les dépasser.

59Trop d’attentes, trop d’enjeux sont encore placés entre les mains des managers de ligne alors qu’ils ne sont pas les seuls acteurs du changement et qu’ils sont laissés à eux-mêmes dans la gestion des ressources humaines. Un accompagnement, un développement des managers de ligne est primordial pour s’assurer de la réussite des choix stratégiques opérés par le top management et pour pouvoir assumer à part entière et en toute conscience leur rôle de dirigeant au sein de leurs équipes.

60Réussir à canaliser la faculté des collaborateurs à mobiliser, cultiver et utiliser leurs compétences représente une réelle valeur ajoutée pour les organisations.

61Cela suppose que les managers encadrent le développement continu de ces compétences, notamment par des entretiens réguliers basés sur la communication et l’échange de points de vue. Ils doivent également promouvoir l’utilisation de ces compétences pour susciter l’innovation en mettant à disposition les moyens organisationnels. Il est clairement établi que sans une structure de travail adaptée, cette innovation ne trouvera pas son chemin pour éclore. Et cela, les managers l’ont bien compris.

62Dans une telle complexité, il n’est pas étonnant de constater une certaine défaillance de l’engagement des top managers dans la gestion des prestations et dans le développement des collaborateurs au sein des organisations fédérales. C’est pourtant crucial. Ils jouent incontestablement le rôle de bons exemples pour les managers de ligne et de canalisateurs pour les collaborateurs. Les top managers adhèrent au concept des cercles de développement et pourtant sur le terrain, ce sont souvent les derniers à mener les entretiens. Dans pareille situation, les responsables de ressources humaines sont dans une position difficile pour motiver les managers de ligne, pour soutenir les collaborateurs. C’est pourtant via un outil comme les cercles de développement – le nom importe peu, c’est la philosophie qui compte – que le développement des managers s’opérera en suscitant le développement des collaborateurs et, in fine, le développement de l’organisation.

63Les managers ne peuvent offrir de prime à la productivité ni des augmentations de salaire pour les plus efficients. Ces mesures restent encore pourtant souvent une demande des collaborateurs même s’il est démontré qu’elles n’engendrent à terme pas plus de sens au travail ni de motivation. Les managers doivent privilégier au maximum le point de vue des collaborateurs individuellement et en équipe, l’appropriation de petits ou grands projets de changement (pour leur service uniquement ou pour l’organisation dans son ensemble). Ils doivent davantage les impliquer dans la définition et la contribution aux objectifs, faire donc plus vivre le concept de Down-Top. Quand ce concept est intégré dans la cascade des objectifs, il permet au collaborateur de participer au développement de son manager, à la construction et à la révision des objectifs de l’équipe (et, donc des siens) et, au final au développement de l’organisation. Nous comprenons dès lors, l’importance d’une bonne gestion des cercles de développement qui peuvent créer un sens au travail. De plus, les collaborateurs qui possèdent talents et potentiel ne demandent qu’à être révélés.

64Avoir des dirigeants responsables reste un challenge pour les organisations publiques. A ce challenge doit encore se combiner le développement de l’organisation qui est le plus souvent placé en priorité 2 ou 3, derrière les activités opérationnelles. (…)

IV. Politique de développement des organisations publiques

  • 16 Terme désuet volontairement utilisé pour faire correspondre le terme à la situation. Il faudrait pl (...)

65En parallèle avec le développement des collaborateurs et des managers, les organisations doivent également développer leurs structures. Du personnel compétent dans une structure totalement dépassée ne sert pas les missions de l’organisation. Beaucoup d’organisations publiques fonctionnent avec des « modes opératoires anciens »16. Trop souvent encore, les procédures sont dépassées et les citoyens-clients doivent tout de même encore les appliquer. (…)

66Mais quels liens y a-t-il avec les talents ? Les processus devraient être le reflet des talents. En effet, les objectifs de l’organisation forment l’essence même de ces processus et sans des compétences adéquates pour assurer ces processus, l’organisation ne peut correctement remplir sa mission.

67Investir dans des manuels de qualité ou, plus simplement dit, décrire des processus et surtout les mettre à disposition n’est pas du tout généralisé au sein des organisations publiques.

68Les structures des organisations publiques doivent en effet évoluer pour être flexibles et réactives. Les structures des organisations seront performantes lorsque leurs modes de fonctionnement seront axés sur la responsabilisation de chacun : tout le monde sait qui est responsable de qui, de quoi et une gestion des prestations basée sur la cascade des objectifs est performante.

69Le « et » est primordial, car travailler de manière orientée résultats avec du personnel compétent dans un environnement de travail qui n’a plus été revu en termes de structures et de processus ne peut s’avérer efficient à long terme ni même pas à court terme.

70Une gestion des prestations ne sera réellement stratégique que lorsque les objectifs iront au-delà de la définition des indicateurs et de leur suivi. Des tableaux de bord au niveau de l’organisation dans son ensemble et surtout une politique de contrôle interne doivent être instaurés, en parallèle à la politique de ressources humaines.

71Beaucoup de managers ne sont pas encore prêts à se remettre en question, à changer. Les organisations publiques auront beau mettre tout en œuvre pour être ouvertes aux changements et être à l’écoute de leur personnel. Les nouvelles structures, les différentes mesures destinées à améliorer leur satisfaction n’auront pas beaucoup d’écho auprès des managers.

72Les enquêtes de satisfaction permettent d’éclairer et de tirer des conclusions sur l’adéquation des structures aux besoins de l’organisation.

73En 2011, vingt organisations fédérales ont réalisé des enquêtes de satisfaction dont les trois quarts portaient sur la satisfaction du personnel. Ce chiffre reste faible.

74Beaucoup de temps est investi par les services de ressources humaines pour mener à bien ces enquêtes et pour définir des plans d’action. Cependant, sur le terrain, le constat est peu satisfaisant. Même si des plans ont été définis, ils restent souvent lettre morte ou la mise en œuvre est tellement lente que la plupart des actions ne sont pas finies au moment de relancer l’enquête suivante.

  • 17 Ce qui représente quasi un projet par organisation fédérale.

75Et pourtant, même si ces changements se font lentement, les organisations publiques investissent dans les projets de modernisation. Par exemple, dans le cadre du séminaire des managers fédéraux de fin 2011, suite à un appel lancé au sein de l’administration fédérale en vue de l’introduction de propositions et de projets pouvant contribuer de manière innovante à une administration plus efficace, pas moins de 71 projets ont été introduits17. Ces projets portaient sur l’organisation du travail (amélioration de la qualité et de l’efficacité des services publics via l’innovation participative) et sur les prestations de services (optimalisation de l’organisation via la culture et l’engagement).

  • 18 Le projet a pour but d’identifier les pratiques les plus efficientes et de les généraliser et ce, a (...)

76Pour assurer l’avenir par différentes réformes fondamentales, le projet Optifed (Opti pour optimaliser et fed pour fédéral)18 qui a été décidé en mars 2012 par le Conseil des Ministres apporte une belle réponse. Le politique et le top management des organisations fédérales se sont mis d’accord pour traiter les problèmes de gestion des ressources. Etant lancés depuis quelques mois, nous ne pouvons faire l’éloge que de l’ambition de leurs projets, à suivre donc.

77Les projets de modernisation n’évoluent donc qu’à petits pas.

78Définir l’organisation comme un portefeuille de compétences pourrait surtout aider à repenser la stratégie au sein des organisations publiques dans le contexte socio-économique actuel. Cela pourrait conduire – si toutes les organisations publiques à chaque niveau de pouvoir s’associaient – à rationaliser et à réorganiser les structures publiques pour finalement mieux assurer le service public. (…)

79Trop souvent encore, les responsables de ressources humaines ne sont pas invités aux comités de direction/conseils de gestion/conseils de direction et les projets en ressources humaines sont relayés en seconde priorité. Comment dès lors conscientiser le top management quant à l’utilité de cette congruence ? Changer les structures en intégrant davantage le domaine des ressources humaines au sein même des directions opérationnelles pourrait être une solution. Parfois d’ailleurs, aujourd’hui, les domaines du développement de l’organisation et de la gestion des connaissances dépendent directement des services du président. La gestion des structures des organisations publiques sur la base des missions est un choix. Elle pourrait se fonder sur les métiers ou sur les projets, ce qui est plus compliqué à implémenter dans le paysage actuel des organisations publiques.

80La vie des descriptions de fonction arriverait-elle alors à sa fin ? La Ville d’Anvers, par exemple, a misé sur une structure organisationnelle basée uniquement sur les processus et les compétences qui y sont liées. Aujourd’hui, la plupart des organisations ne sont pas assez matures, flexibles et réactives pour adopter un tel mode de fonctionnement. Mais peut-être, est-ce la base d’une future modernisation de nos organisations publiques ? Une nouvelle vague copernicienne des années 2015-2020 ?

81C’est indéniable, les compétences de base des managers en tant que dirigeants sont la clé du succès, non seulement pour diriger les équipes – communiquer, collaborer, accepter le feedback, oser critiquer, oser entreprendre, oser, oser… – et aussi pour adopter et faire vivre les changements de culture et de structures. Chapeau aux managers qui disent (qui osent dire) qu’ils ne se sentent plus à l’aise pour exercer leur rôle de dirigeant !

  • 19 50% des collaborateurs du Service Public Fédéral Sécurité sociale télétravaillent.

82C’est grâce aux managers que la créativité des organisations publiques éclôt pour offrir un environnement de travail suffisamment attractif. Le télétravail est un bel exemple d’évolution au sein des organisations publiques. Il rencontre cependant encore beaucoup de résistances auprès des managers. C’est pourtant une réelle solution pour travailler autrement, diriger autrement, faire des économies sur les frais de fonctionnement, sans compter l’impact sur le développement durable, par exemple la diminution des déplacements et la diminution de consommation de papier. Le Service Public Fédéral Sécurité sociale a ouvert la voie aux organisations publiques et même au secteur privé et même au-delà des frontières belges, il y a déjà plus de cinq ans. Avant-gardiste, il reste encore précurseur aujourd’hui19.

  • 20 Ou leur départ s’ils se sentent dépassés, c’est à espérer.

83Pour aider à faire évoluer les mentalités, une autre solution pourrait être d’exploiter l’ensemble des bâtiments occupés par les différentes organisations publiques de manière à ce que tel bâtiment public n’abrite plus que les collaborateurs d’un même service, d’une même organisation, mais de différentes organisations publiques. Une véritable rationalisation de l’espace de travail traditionnel peut ainsi être réalisée. Quel que soit l’endroit où les collaborateurs travaillent/télétravaillent, le changement doit porter sur la culture du management orienté résultats. Cette culture est à combiner à une refonte des structures et surtout, elle doit être basée sur la confiance. Le développement des solutions technologiques, des médias sociaux et des structures virtuelles favorisera le développement des organisations, des structures en passant par celui des collaborateurs et des managers20. (…)

V. Conclusions

84Affirmer donc que la guerre des talents a déjà commencé ou qu’elle va peut-être commencer souligne l’importance de la raison d’être des organisations – aussi bien celle des organisations publiques que celle du secteur privé. Cette raison d’être est basée au final sur les citoyens-clients. Les changements, les améliorations profiteront en dernier ressort aux citoyens-clients et c’est bien le but.

85L’orientation client ne peut donc se dissocier de la qualité du service public fourni. Pour garantir le développement de ces deux maîtres-mots, une collaboration flexible, une polyvalence et une proactivité chez les collaborateurs – piliers fondateurs du talent – sont indispensables. Et même si la gestion des prestations existe partout, il existe de grandes différences dans la manière dont cette politique est menée et surtout dans la place qu’elle occupe dans l’organisation, surtout en termes de gestion par objectifs.

86Dès que ces piliers fondateurs sont ancrés, les organisations publiques peuvent se décliner sur un mode de fonctionnement efficient. (…)

87Les organisations publiques devront pour les années à venir adopter une stratégie claire en matière de gestion des compétences intégrée afin de réaliser avec brio leurs missions : définir les compétences dont elles ont besoin aujourd’hui et demain, préparer les recrutements, assurer le maintien de ces compétences, retenir les meilleurs managers, les meilleurs talents parmi les collaborateurs. En effet, la manière dont les organisations tirent parti de ses compétences, de ses talents est la clé de réussite de leur adaptation au contexte actuel : la déclinaison des compétences pour être complète doit se fonder sur trois axes, l’axe individuel, l’axe de l’équipe et l’axe de l’organisation. (…)

88La responsabilisation est toutefois collective et partagée. Les managers sont appelés à jouer leur rôle de coach, à encadrer leurs équipes. Leurs collaborateurs à jouer la carte de l’engagement et à prendre des initiatives, les futurs pensionnés à transmettre leur expertise. Les jeunes à apprendre. Les clients-citoyens à clarifier leurs attentes. Les présidents à fédérer le tout.

89Plus il y a de managers responsabilisés, plus le fonctionnement de l’organisation – la cascade des décisions et des objectifs – sera performant : plus d’efficacité et plus de qualité !

90Cet article dresse une vision plutôt sombre des organisations publiques et de leur fonctionnement. Cependant, à la lumière des différentes nouveautés récemment mises en place, l’optimisme reste réel.

91Il est évident que les organisations publiques ont encore beaucoup à réaliser, beaucoup à apprendre, tout comme les organisations du secteur privé. Heureusement, dans ce paysage complexe, il existe des managers, des collaborateurs motivés, compétents et engagés. Il n’y a donc aucune raison de s’inquiéter sur l’avenir quant à un meilleur fonctionnement des organisations publiques !

92« Ne jamais se satisfaire du moins, mais toujours du mieux » sera dès lors le mot de la fin.

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Bibliographie

Dewulf, L., Ik kies voor mijn talent, Economie, Bedrijf en Management, Scriptum, 2009.

Hindriks, J., Au-delà de Copernic : de la confusion au consensus ?, Collection Gouvernement et fiscalité, Itinera Institute, Editions ASP, 2008.

Kotsou, I., Intelligence émotionnelle et management. Comprendre et utiliser la force des émotions, Editions De Boeck Université, 2008.

OCDE, Vieillissement et service public : le défi des ressources humaines, Editions OCDE – 2007.

Trosa, S., Quand l’Etat s’engage : la démarche contractuelle, Collection Service Public, Editions d’organisation, 1999.

Site web Fedweb, Cercles de développement, dernière mise à jour en 2012.

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Notes

1 Environ 40% de la fonction publique fédérale est à renouveler dans les cinq années à venir (chiffres de OCDE).

2 Dénommée dans les organisations fédérales comme étant la mutation interne et que l’on peut parfois retrouver sous le vocable, emprunté au secteur privé, d’inplacement.

3 Dénommée dans les organisations fédérales comme étant le marché interne et qui désigne un changement d’organisation fédérale.

4 Les compétences clés sont : travailler en équipe, agir de manière orientée service, faire preuve de fiabilité, s'auto-développer et atteindre les objectifs.

5 Aujourd’hui, la règle du Selor est de tester trois des cinq compétences clés, choisies par l’organisation.

6 Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus précisément une vision de ce qu'elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels.

7 Depuis le 1er novembre 2012, le choix des mentions à employer dans le rapport de l’entretien d’évaluation est passé de une (Insuffisant) à quatre (Excellent - Répond aux attentes - A développer - Insuffisant).

8 Les compétences génériques dont les cinq compétences clés et les compétences techniques.

9 J’identifie au moins les étapes suivantes : le lancement d’une campagne de communication généralisée (axée sur les atouts pour les collaborateurs), un accompagnement aux experts RH pour utiliser cette démarche et un support informatique de gestion intégré, ainsi que la question des ressources qui sera sans doute relevée par le Selor. Sans une réelle et concrète adhésion des top managers de tous les niveaux de pouvoirs publics, cela ne pourra pas réussir à grande échelle.

10 Source certaine d’inspiration pour les organisations qui ne peuvent pas réaliser de bilans : l’OCDE a lancé un Programme pour l’Evaluation Internationale des Compétences des Adultes (PEICA ) qui vise à évaluer le savoir-faire des individus, la manière dont ils l’appliquent sur leur lieu de travail, ainsi que la manière dont de meilleures compétences conduisent à de meilleurs emplois, une productivité accrue.

11 Actuellement, le Selor gère cette plate-forme. Demain selon les choix politiques, soit le Selor reçoit plus de moyens soit le projet est placé entre les mains d’une autre structure (existante ou à créer).

12 Faire appel à l’extérieur a un coût… un choix difficile pour les organisations.

13 Les organisations fédérales emploient seulement 23% de personnel universitaire, or les 77 autres % participent également à la réalisation des missions des organisations publiques et vivent tout autant les changements et doivent aussi être tout autant flexibles et polyvalents. Alors, il faut très certainement les prendre en compte dans les programmes de développement pour les rendre plus talentueux.

14 Depuis quelques années, la question des talents au sens de high potential est traitée, mais reste un sujet très délicat dans les organisations, le secteur public étant à la traîne du secteur privé, ce qui est dû notamment au cadre juridique qui réglemente les politiques de mobilité, de marché interne et de promotion où il n’y a pas la place pour les high potentials, s’ils ne satisfont pas aux conditions d’admission basées notamment sur le diplôme, le statut ou le niveau.

15 9% d’organisations n’utilisent pas encore les cercles de développement et 31% des organisations n’ont pas répondu à l’enquête.

16 Terme désuet volontairement utilisé pour faire correspondre le terme à la situation. Il faudrait plutôt parler de manuels de qualité ou de livres de processus pour se trouver dans une situation moderne de gestion des processus.

17 Ce qui représente quasi un projet par organisation fédérale.

18 Le projet a pour but d’identifier les pratiques les plus efficientes et de les généraliser et ce, autour de trois axes : les acquisitions, les processus back & front office et les modèles business.

19 50% des collaborateurs du Service Public Fédéral Sécurité sociale télétravaillent.

20 Ou leur départ s’ils se sentent dépassés, c’est à espérer.

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Pour citer cet article

Référence papier

Sonia Mendoza, « La guerre des talents aura-t-elle lieu ? », Pyramides, 23 | 2012, 171-192.

Référence électronique

Sonia Mendoza, « La guerre des talents aura-t-elle lieu ? », Pyramides [En ligne], 23 | 2012, mis en ligne le 10 février 2015, consulté le 28 mars 2017. URL : http://pyramides.revues.org/892

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Auteur

Sonia Mendoza

Expert en développement de l’organisation et du personnel, DG Développement de l’Organisation et du Personnel (DOP). L’auteure exerce des fonctions RH au sein de l’administration fédérale depuis quatorze ans et a travaillé quatre ans dans le secteur privé.

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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