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Etudes de cas

Interview de Monsieur Jean-Marc Delporte, Président du SPF Economie

Eric Nachtergaele
p. 109-115

Texte intégral

Pyramides : le 2 octobre 2012, le statut Camu aura 75 ans. Certes, depuis lors est intervenue la réforme Copernic, mais il est clair que Louis Camu qui fût chargé de mission au Ministère de Affaires économiques de 1934 à 1936, a marqué d’une forte emprunte la fonction publique belge en tant que commissaire royal à la réforme administrative (AR du 10 octobre 1936). Dans le contexte de cet anniversaire et de votre prise de fonction comme Président du SPF Economie, quelle sont vos ambitions pour ce département et comment voyez-vous la gestion des personnels divers qui dépendent désormais de vous ?

Jean-Marc Delporte : le SPF Economie compte aujourd’hui près de 2500 agents. Mon ambition est relativement simple, à savoir maintenir et développer les activités du Département fédéral dans le cadre de la régionalisation qui est en cours. Pour cela, il faut orienter toutes nos activités en tenant compte d’une matrice qui a été définie, d’une part sur la base de quatre axes verticaux à savoir la coordination, l’observation, la régulation et la surveillance et, d’autre part, quatre axes horizontaux à savoir le développement durable, la compétitivité, la transparence et la protection du consommateur. À condition d’être actif au niveau international (surtout européen) et ouvert en interne à la fois vis-à-vis de nos partenaires naturels que sont le Conseil Central de l’Economie, le Bureau du Plan et la BNB ainsi que de vouloir collaborer pleinement avec les Régions, je crois sincèrement que l’avenir du personnel peut être vu avec optimisme dans le cadre institutionnel complexe et changeant qui caractérise la Belgique d’hier et de demain.

Pyramides : au fil des multiples enquêtes et études menées par les cabinets de recrutement et les services des ressources humaines, l’innovation et la stratégie sont présentées comme les clés essentielles pour réussir la transition générationnelle et organiser une coopération harmonieuse entre les générations au travail. Pour identifier, attirer et retenir les talents, la fonction publique se trouve en concurrence directe avec le secteur privé. Qu’a-t-elle à offrir de plus ou de mieux sur un marché où l’argent représente le nerf de la guerre ?

Jean-Marc Delporte : je crois qu’il est inexact de dire que le statut financier des fonctionnaires est tellement différent de celui du secteur privé. Les jeunes fonctionnaires universitaires qui commencent une fonction dans les administrations fédérales ne sont pas moins bien payés que ceux du secteur privé. Il est cependant exact que, pour ce qui concerne certains avantages tels que les véhicules mis à disposition, etc…, le secteur privé est plus généreux, ce en raison du fait que cela se fait sur le dos du contribuable suites aux larges possibilités de déduction vis-à-vis de l’impôt.

Le secteur public offre à mon avis deux avantages importants par rapport au secteur privé, à savoir d’une part le fait de pouvoir travailler pour l’intérêt général et de l’autre la stabilité de l’emploi, du moins pour les fonctionnaires statutaires. À moyen terme, au vu de l’harmonisation progressive des régimes de pensions, je crois sincèrement que ces deux caractéristiques seront les seuls avantages comparatifs encore intéressants. Une mobilité interne dans les services publics devrait permettre de mieux développer des carrières plus harmonieuses en fonction des ambitions et des possibilités des agents désireux de changement dans leur évolution professionnelle.

  • 1 AR du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniaire des agen (...)

Pyramides : en 2000, avec l’ARPG1, on passe du système du concours et du classement qui en résulte à celui de la sélection comparative. Ce système implique que le candidat le plus apte n’est pas sélectionné sur la base des résultats d’un concours, mais bien sur la base d’une appréciation de l’autorité investie du pouvoir de nomination. Vu la carrière et l’expérience qui est la vôtre, lauréat d’un concours d’inspecteur d’administration fiscale, et ensuite du concours de conseiller des finances et enfin candidat heureux ou malheureux à différentes sélections de manager, comment appréciez-vous les deux méthodes de recrutement ?

Jean-Marc Delporte : j’ai en effet réussi plusieurs concours d’accession à la fonction publique. Le concours me semble toujours être le meilleur moyen de recruter de nouveaux fonctionnaires. Il n’en est cependant pas de même pour les managers ou la sélection comparative me semble plus indiquée. J’ai personnellement passé douze examens pour des fonctions différentes que l’on dénomme du titre barbare « d’assessements ». Ceux-ci ont été organisés pour onze d’entre eux par le Selor et un auprès d’un bureau bien connu de sélection. J’ai réussi huit fois (6A et 2B) et ai échoué quatre fois (3C et 1D, tous quatre au Selor). Il s’agissait des fonctions de Président (Finances – 3x ; Budget, Economie – 2x ; Administrateur général – Finances et ONP ; Administrateur – PME et Grande Entreprises). Je n’ai pas de critique à faire sur le Selor qui fait correctement son travail et je peux même affirmer que pour les quatre échecs, dans trois cas, je savais en sortant de l’assessement que je ne serais pas retenu. Si j’ai une critique à faire, c’est sur le fait qu’après avoir passé de telles épreuves souvent difficiles et éprouvantes, les résultats sont distribués dans la nature et même publiés dans la presse. Un tel état de fait est déplorable et s’il faut comparer cette situation à celle d’une postulation dans le secteur privé, c’est tout bonnement impensable. Dès lors, je pense qu’il faudrait réfléchir au niveau politique pour éviter une telle publicité des résultats, même si je suis parfaitement conscient que la publicité des actes administratifs est une obligation.

Après avoir effectué un mandat complet de six années en tant qu’Administrateur général des impôts et du recouvrement au SPF Finances que j’ai terminé avec la mention « très bien », je suis pleinement satisfait d’avoir été nommé Président du SPF Economie. Pour le reste, je ne ferai pas de commentaires si ce n’est que je déplore la politisation qui a entaché la procédure résultant de ma réussite à l’Office National des Pensions, mais comme j’avais réussi l’examen pour le SPF Economie, la procédure a dans ce cas suivi son cours normal et cela me convient aujourd’hui parfaitement.

Pyramides : le mode de sélection dans la fonction publique qui, traditionnellement, se fait par le diplôme ne correspondrait plus à la diversité des profils nécessaire au bon fonctionnement des services publics. D’autres facteurs (l’expérience, les langues, les traits de personnalité des candidats, comportements…) sont pris en compte pour identifier les futures recrues. De plus les profils de recrutement se font de plus en plus précis, les généralistes ne font plus que l’exception. Qu’en pensez-vous ?

Jean-Marc Delporte : je nuancerais une telle affirmation en rappelant que les grands examens de recrutement comme ceux d’inspecteur fiscal ou d’attaché font encore appel à des généralistes, le plus souvent des juristes ou des économistes. Il est cependant vrai que les profils de recrutement se font de plus en plus précis en raison à la fois de la spécialisation et de la complexification des tâches (informatiques notamment). La crise économique qui touche le secteur privé devrait aussi permettre de recruter des spécialistes sur le marché qui pourront partiellement compenser au cours des prochaines années les départs massifs à la pension de fonctionnaires expérimentés de la génération dite du « baby-boom ».

Pyramides : considérez-vous qu’il puisse y avoir une motivation particulière dans le chef de ceux qui choisissent une carrière dans l’administration publique, tel un plus grand altruisme, un attachement à des valeurs particulières comme l’intérêt général (en opposition à l’intérêt particulier du ‘client’), ou le service au public ?

Jean-Marc Delporte : ma réponse est positive. Il y a souvent une motivation particulière pour le secteur public et plus encore maintenant que le secteur public veut recruter des personnes provenant du privé. Traditionnellement, on disait que les gens choisissaient le public pour la stabilité d’emploi mais la stabilité d’emploi devient aussi une donnée relative dans le secteur public (Copernic en est la preuve). Beaucoup de personnes choisissent maintenant la fonction publique pour avoir un autre objectif d’entreprise que le seul profit. Par ailleurs, cela se constate indirectement dans le privé où de plus en plus d’entreprises, surtout des grandes, ont de plus en plus de difficultés internes en raison de divergence de vue sur les buts de l’entreprise. Avant, dans le privé, les buts étaient assez clairs : faire du profit et faire perdurer l’activité. Aujourd’hui, avec la dissolution de l’actionnariat dans des mains lointaines (actionnaires étrangers), des fonds de placement ou de pension, le contact direct entre direction/actionnaires et personnel s’estompent et la culture interne se modifie. Les travailleurs n’acceptent plus que le but soit le seul profit dont ils ont par ailleurs l’impression que cela ne leur profite pas. Dès lors, l’équilibre interne au marché du travail global (public/privé) se modifie et de plus en plus de personnes choisissent la fonction publique parce que les objectifs y sont différents. Beaucoup ont l’impression de retrouver un peu d’humanité dans les buts de l’institution qui les emploie.

Pyramides : estimez-vous qu’il y a une différence fondamentale entre le secteur privé et le secteur de l’administration publique quant aux objectifs, aux méthodes de gestion, aux méthodes de choix des personnels ? Ou au contraire faites-vous vôtre le postulat que ce qui est bon pour le secteur privé est bon pour le secteur public ?

Jean-Marc Delporte : pour autant que j’aie pu l’évaluer dans les études et lectures, la seule différence fondamentale entre les deux concerne les objectifs. Le reste n’est pas fondamentalement différent. Cela étant, il faut que les moyens mis en œuvre soient en accord avec les objectifs de l’institution et donc, de facto, il y aura des différences de moyens entre public et privé. Tout ce que le privé met en œuvre en termes de moyens n’est pas nécessairement bon pour le public. Le meilleur exemple est certainement celui des indicateurs. Certaines administrations ont voulu se lancer tête baissée dans le « bench marking » des indicateurs et des outils pour le mesurer mais ce n’est pas immédiatement transposable puisque les objectifs sont par définition différents entre public et privé. Donc, même s’il n’y a pas de différences fondamentales, il y a des différences d’application et surtout d’applicabilité. Idem pour les évaluations « ROI ».

Pyramides : quand on sait que le langage est le dépositaire de toute une philosophie sociale, il est intéressant d’observer que la notion de mérite légitimant traditionnellement les carrières, a été remplacée dans les années 1980, par le terme d'excellence plus ambitieux (cf. le best-seller mondial Le prix de l'excellence de Peters et Waterman en 1982) ensuite plus récemment par la notion de talent qui est une disposition plus personnelle, innée ou acquise liée à l’excellence. Quelle réflexion cela suscite-t-il en vous ?

Jean-Marc Delporte : le mérite est une conception très individuelle et de court terme. En passant à « excellence », on est revenu vers une notion plus collective, avec un arrière-fond de « se mettre au-dessus de la mêlée », « prendre de la distance » et viser le meilleur sur le long terme. Ensuite, en modifiant « excellence » en « talent », on est revenu sur une notion individualiste mais en tentant de garder une vision de (relativement) long terme (même lorsqu’on a du talent, il faut le travailler, le développer, et cela demande du temps et des efforts). On est donc, en termes de vocabulaire, dans un mouvement de balancier. La question fondamentale, que l’on parle de mérite, d’excellence ou de talent, est de savoir comment il est possible de développer une vision de long terme tout en veillant à l’épanouissement des collaborateurs. C’est là le défi des employeurs publics (tout comme ceux du privé d’ailleurs). Cela s’inscrit directement dans l’évolution sociétale que l’on constate pour le moment. En ce sens, le vocabulaire employé est en accord avec son temps. Une remarque encore : nombre de ces termes résultent de traduction de mots anglais et, dans la traduction, on a perdu les nuances originelles. Cela permet de créer une adhésion subconsciente du monde du travail puisque le flou a pour conséquence que, d’une certaine manière, tout le monde s’y retrouve mais en même temps, cela met à mal la singularité et la spécificité des termes. Prudence donc avec le vocabulaire en tout genre qui est, il ne faut pas l’oublier, aussi introduit pour des raisons de marketing RH.

Pyramides : Si l’on accepte le postulat que la gestion des ressources humaines ambitionne de mettre en concordance des dispositifs de gestion avec les aspirations des collaborateurs, comment adapter ces dispositifs aux caractéristiques des nouveaux arrivants sur le marché du travail ? Quelles stratégies les services publics doivent-ils déployer face à ces nouveaux entrants ?

Jean-Marc Delporte : question difficile. Il faut veiller à ce que le cadre soit clair. Les nouveaux entrants ont appris pendant 25 ans à modifier les cadres quand ils ne leur convenaient pas (cf. études diverses sur la génération y ou les générations y –> ce n’est pas un groupe homogène). Il faut donc créer et verbaliser un cadre clair au sein duquel les différentiations individuelles sont possibles, que ce soit en terme de carrière, de contenu de travail, de relations horizontales. Par ailleurs, il faut veiller au contenu du travail, aux différents moments de la carrière, et plus rapidement que ce qui se faisait auparavant. Les nouveaux entrants dans le monde du travail bouge vite, très vite et le temps leur paraît souvent interminable, juste comme les adolescents. De la même manière que chacun doit manger à sa faim tous les jours (dans le sens littéral du terme), chaque collaborateur doit trouver sa nourriture professionnelle quotidiennement. Une nourriture diversifiée, équilibrée, permettant de tester de nouvelles choses, de nouveaux goûts, ... Ce n’est pas simple au sein d’une institution publique, mais ce n’est pas plus facile dans le secteur privé non plus. D’un autre côté, cette rapidité des nouveaux entrants offre un avantage incontestable dans une société qui bouge de plus en plus vite et où la seule constante c’est le changement. Les nouveaux entrants peuvent s’adapter rapidement à des données qui changent, à un cadre qui évolue. Les freins qu’ils peuvent sembler manifester au changement sont plus souvent le fruit d’une difficulté résultant du cadre : lorsque le cadre ne paraît pas sûr et stable, les collaborateurs manifestent des résistances au changement. C’est certainement vrai pour les nouveaux entrants. L’institution doit donc veiller à créer un cadre, une position de confort pour chacun et peut alors utiliser les qualités des nouveaux entrants pour évoluer de manière active, proactive et plus exclusivement réactive.

Pyramides : l’érosion progressive des différences de statut professionnel entre les fonctionnaires, les employés et les indépendants préconisée par certains dirigeants a-t-elle, à ce jour, une incidence sur l’attractivité des carrières au sein de l’administration publique ?

Jean-Marc Delporte : ce qui pose problème, ce n’est pas l’érosion des différences, c’est le manque de clarté dans lequel cela se passe. Cette évolution n’est pas mise en œuvre comme un objectif clair et structuré mais comme un pansement que l’on met sur une plaie, souvent diagnostiquée comme financière. Or, c’est une erreur. En soi, le rapprochement des statuts ne constitue pas une difficulté fondamentale mais la manière dont elle a lieu représente un écueil de premier plan. Cela donne un sentiment d’injustice dans le chef des intéressés qui, dès lors, perdent de leur motivation, de leur goût au travail, de leur fidélité à l’institution pour laquelle ils travaillent car ils se sentent floués. C’est d’autant plus vrai dans une société où l’égalité est agitée à chaque moment et où à la moindre différence tout le monde crie à la discrimination. Les intéressés à qui on n’explique rien se sentent discriminés (ce qui est parfois différent de la discrimination au sens juridique du terme), utilisés et pas reconnus. Or, le sentiment de reconnaissance au travail est fondamental, non seulement pour le bien-être des collaborateurs mais aussi pour la motivation.

Pyramides : quelles étaient vos motivations personnelles lors de votre entrée dans le service public ?

Jean-Marc Delporte : j’ai toujours voulu travailler dans un service public et plus particulièrement un Département d’Autorité. En fait j’avais d’abord postulé pour un poste d’officier à ce qui s’appelait par la passé la Gendarmerie puis ensuite à l’Armée, mais je n’ai pu y être recruté en raison de problèmes de dos (colonne vertébrale). Ayant fait des études d’économie, je me suis alors dirigé vers le Ministère des Finances où j’y ai fait carrière d’Inspecteur d’administration fiscale, puis Conseiller des Finances, Conseiller général des Finances et finalement Administrateur général adjoint des impôts. A partir de 2003, lors du lancement du système Copernic, je suis entré dans le système des mandats avec le succès que l’on sait.

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Notes

1 AR du 22 décembre 2000 fixant les principes généraux du statut administratif et pécuniaire des agents de l'Etat (…), article 9, §3.

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Pour citer cet article

Référence papier

Eric Nachtergaele, « Interview de Monsieur Jean-Marc Delporte, Président du SPF Economie », Pyramides, 23 | 2012, 109-115.

Référence électronique

Eric Nachtergaele, « Interview de Monsieur Jean-Marc Delporte, Président du SPF Economie », Pyramides [En ligne], 23 | 2012, mis en ligne le 10 février 2015, consulté le 25 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/894

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