Navigation – Plan du site
Etudes de cas

Bilans professionnels de développement : prise en compte des besoins individuels au service de l’atteinte des objectifs de l’organisation

Gisèle Dedobbeleer et Nadine Sougné
p. 149-168

Résumé

Afin de mieux gérer les talents qui composent ses équipes et renforcer la perception du sens de la mission exercée, le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale (MRBC) propose désormais à ses collaborateurs une offre de bilans professionnels, accessible sur base volontaire, dans une optique de co-responsabilité.

Cette formule vise à faire le point en trois séances maximum (soit de 4h30 à 6h) avec les personnes rencontrées sur leurs compétences, leurs points forts et d’amélioration, leur motivation au travail et valeurs phares, afin de leur permettre d’établir un plan de développement individualisé, à valider avec leur hiérarchie pour les aspects éventuels de formation qu’il comporte. Un travail préparatoire à chaque séance est requis. La confidentialité des échanges est garantie par la signature d’un contrat entre le collaborateur rencontré et l’agent de la Direction Ressources humaines (DRHEC) en charge du bilan : les seuls délivrables non confidentiels sont une fiche Annuaire listant l’expérience et les compétences auto-perçues du collaborateur et les actions de formation souhaitées dans le plan de développement. Le collaborateur est cependant sensibilisé à discuter avec son N+1 du bilan pour les points qui peuvent faire évoluer sa fonction : il est, ce faisant, pleinement acteur de son développement.

Haut de page

Texte intégral

I. Introduction

1Si une politique de rétention des talents commence certes par un recrutement pertinent, elle ne s’y limite pas.

2Attirer, recruter des collaborateurs compétents mais aussi fidéliser, développer, reconnaître ensuite ces talents dans la gestion RH au quotidien : autant de défis à relever pour un employeur actuel.

3Ainsi, la gestion des compétences travaille le plus souvent sur une approche collective (même si celle-ci est souvent adaptée par métier), une politique globale de recrutement, de rémunération, d’évaluation, de développement de compétences, de gestion des connaissances.

  • 1 C. DEJOUX, M. THÉVENET, La gestion des talents : la GRH d’après-crise, Paris, Dunod, 2010, pp. 70-7 (...)

4Dans le même temps, un espace est à trouver pour l’adaptation individuelle, une forme de segmentation, qui veillera cependant à préserver l’équité et l’efficacité de l’approche globale1.

5C’est dans ce cadre que s’est développé un projet-pilote relatif à l’implémentation de bilans professionnels, dans un premier temps uniquement sur base volontaire et dans un contexte de développement.

II. MRBC, un contexte en changement

6Au cœur des intérêts quotidiens des citoyens, le MRBC vise à préparer et exécuter de manière cohérente, efficiente et transparente la politique régionale afin de garantir aux citoyens et aux entreprises bruxelloises un service de qualité dans un contexte de développement durable et dans le respect des valeurs identifiées dans le code d'éthique, en assurant la réalisation de ses missions par une gestion responsable, souple, dynamique et flexible de ses administrations.

7Ses missions sont les suivantes :

  • promouvoir le développement économique et la création d’emplois ;

  • aménager l’espace public et gérer les équipements en matière de mobilité et de patrimoine immobilier ;

  • piloter le développement du territoire au moyen de l’urbanisme, du logement de qualité, de la rénovation urbaine et de la protection du patrimoine architectural ;

  • gérer les fonds publics et percevoir les impôts régionaux ;

  • organiser, conseiller, contrôler et financer les pouvoirs locaux ;

  • assurer une représentation efficace du ministère dans les instances nationales, européennes et internationales et intégrer son rôle de capitale de l’Europe ;

  • coordonner les actions des administrations et les assister moyennant une politique de ressources humaines adéquate dans une infrastructure de qualité.

8Pour mener à bien ses diverses missions, il dispose de sept administrations pilotées par un Conseil de direction et d’un personnel de 1800 agents, composé pour près de 60 % d’agents de niveaux A (universitaires) et B (titulaires d’un baccalauréat) mais aussi de nombre de fonctions riches de contenus variés à destination de collaborateurs disposant d’un niveau de formation initiale moins élevé.

9Or la Fonction publique bruxelloise voit désormais se profiler une évolution significative tant de son public-cible (enjeux démographiques non négligeables ; public de plus en plus diversifié : âge, origines, modes de vie, etc.) que de ses missions (nouvelles compétences attendues à moyen terme).

10En outre, la structure organisationnelle du MRBC connaît actuellement de profonds remaniements. En effet, les mandataires composant le Conseil de direction sont désormais évalués sur base d’objectifs stratégiques et opérationnels précis, business mais aussi transversaux, un nouvel organigramme est en cours d’élaboration pour augmenter l’efficience des services prestés, des transferts de compétences et de collaborateurs sont à prévoir à moyen terme, etc.

11Depuis quelques années, des outils se sont développés visant à affiner la visibilité de la stratégie globale de l’organisation. Les objectifs individuels doivent désormais découler des objectifs de l’administration (et de son mandataire), de l’unité administrative, de l’équipe. La gestion et le développement des compétences, individuelles ou d’équipe, au service de l’atteinte des objectifs à court, moyen ou long terme.

12De même, de nouvelles applications informatiques sont attendues dans un avenir plus ou moins proche (nouveau progiciel RH, développement de l’utilisation de Sharepoint), qui devraient, liées à la simplification administrative, au développement du télétravail et à un déménagement envisagé à moyen terme, collaborer à l’évolution de nouvelles pratiques de travail.

  • 2 Le CAF est un outil dérivé de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) et adapté au sect (...)

13Ajoutons également les attentes engrangées par l’exercice CAF2 mené en 2010, notamment en termes de formation (visibilité des actions existantes comme la gestion de conflits pour manager, la gestion de projets ou l’efficacité personnelle), de gestion des connaissances (amorcée mais encore à développer) et d’individualisation des pratiques RH.

14Enfin, le Gouvernement bruxellois, dans les objectifs qu’il a fixés début 2012 aux Secrétaire général et Secrétaire général adjoint, souhaite voir se développer une plus grand capacity building en interne au sein de la Fonction publique, notamment en matière de formation et de management.

15Autant d’éléments en faveur du développement de nouvelles pratiques RH.

III. Attirer et fidéliser les talents, une politique RH intégrée

16Orienté service et résultats, cherchant à anticiper les besoins de ses clients, réactif, pouvant faire offre de propositions, le collaborateur du MRBC pourra s’appuyer, pour atteindre ses objectifs, sur une politique RH ayant à cœur de lui permettre de donner le meilleur au citoyen bénéficiaire des missions qui lui sont confiées.

17Si certains profils semblent plus enclins que d’autres à se tourner vers la Fonction publique par la finalité même de leur filière d’études (pensons notamment aux étudiants en urbanisme, en sciences politiques, en histoire de l’art), encore faut-il qu’ils s’orientent vers l’administration régionale bruxelloise. Quant aux profils généralistes et/ou polyvalents, ou dont les débouchés d’études se situent aussi bien dans le secteur public que dans le privé, quels arguments évoquer plus particulièrement pour les attirer et les fidéliser ensuite ?

18La politique RH gagnera donc à s’envisager comme intégrée, prenant en compte, autant que possible, les attentes et besoins individuels des collaborateurs, dans une perspective globale.

III.1. Attirer les talents

19Les compétences régionales, riches et variées, favorisent la création de fonctions porteuses de sens : projets d’envergure, contacts externes réguliers, environnement bilingue, missions nouvelles fréquentes attirent des candidats désireux d’intégrer un emploi statutaire (par le biais d’examens passés chez Selor puis d’un entretien oral de sélection par poste) ou contractuel (entretien oral). Le temps est heureusement révolu où l’on intégrait l’administration pour la sécurité de l’emploi uniquement, par le seul biais de son classement à un examen, sans permettre à l’administration de vérifier l’adéquation entre profil et fonction, ni au candidat de voir se confirmer son intérêt pour le poste à pourvoir.

20Le MRBC développe depuis 2010 une politique active d’employer branding : site Internet (www.brujob.be, reprenant les postes à pourvoir, des interviews de collaborateurs déjà en fonction, etc.), présence sur les salons d’emploi, contacts avec écoles et universités, autant d’initiatives visant à présenter la Fonction publique régionale bruxelloise comme un employeur attractif.

21Une fois engagés, les collaborateurs sont accompagnés dans leurs premiers mois au MRBC : accueil le premier jour à la Direction Ressources humaines et Egalité des Chances (DRHEC) puis dans le service où sera affecté le collaborateur, période de stage pour les futurs statutaires (ou d’essai pour les contractuels) où des entretiens réguliers permettent de faire le point sur l’atteinte progressive des objectifs SMART fixés à l’entrée, parcours de formations visant à outiller les nouveaux collègues et accompagnateur (collègue proche chargé de faciliter l’intégration) pendant les trois premiers mois. L’objectif de ces différentes actions étant de veiller à une intégration adéquate.

III.2. Fidéliser les talents

  • 3 Ou SOSMARTE, SO pour orientés vers la stratégie (en lien avec les plans de gestion) et E pour écolo (...)

22Le premier entretien de fonction, qui clôt la période de stage ou d’essai, marque symboliquement le début de la carrière du collaborateur. De nouveaux objectifs, à nouveau SMART3, sont alors fixés pour la durée de la période d’évaluation.

23Un code d’éthique, élaboré en 2005, remis à chaque nouveau collègue et affiché aux endroits de passage ou d’échange entre collègues, vise à ancrer dans les pratiques de travail les onze valeurs clefs qu’il prône : intérêt général, loyauté, gestion responsable, application régulière de la loi, neutralité, efficacité et efficience, qualité, intégrité, respect, impartialité et ouverture d’esprit.

24De même, une politique RH qui se veut dynamique vise à garder attractifs la fonction et les conditions de travail du collaborateur : évaluation, possibilité de mobilité interne, objectifs clairs et porteurs de sens (via des plans opérationnels par administration, nombreuses possibilités de formation, politique Egalité des Chances et diversité, etc.).

25Enfin, une politique active en termes de bien-être au travail et des horaires de travail assez souples permettant une gestion équilibrée vie professionnelle/vie privée constituent également un plus, de même que le télétravail qui se met en place depuis peu.

26Ces différents projets coexistent bien entendu dans nombre de services publics, avec des réalités propres à chacun.

27En 2011, le MRBC a donc lancé un nouveau projet, visant à développer davantage son offre de service RH : le bilan professionnel.

IV. Une offre RH récente au MRBC : les bilans professionnels

IV.1. Une première voie : bilans de développement

IV.1.1. Contexte d’émergence du projet

28Les prescrits européens (accords de Bologne, etc.) quant à l’éducation tout au long de la vie (lifelong learning) visent à garantir l’employabilité des collaborateurs et influencent les décisions prises dans ce domaine : bilans professionnels, plans de carrière, etc.

29En outre, de nouvelles générations (« génération Y », voire maintenant Z) arrivent dans le monde du travail avec des attitudes différentes et des valeurs propres, à intégrer dans la gestion RH : souplesse horaire souhaitée, vitesse, respect inné de la hiérarchie en diminution, fonctionnement souhaité en mode projet, culture zapping, besoin de savoir pourquoi on fait les choses, forte individualisation (« à quoi cela va-t-il me servir à moi ? ») liée à un besoin de socialisation, un sentiment d’appartenance (culture réseau, importance de la notion d’équipe terrain), attrait pour l’apprentissage informel, prise d’initiatives (à cadrer), etc.

30Le rôle des people managers devient, dans ce cadre, de plus en plus complexe et multi-facettes : ils attendent un soutien accru des RH tant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs.

31Le besoin se développe donc non seulement de monter des actions RH mais aussi (et surtout) de communiquer à ce sujet (logique Produit →Client), d’expliquer pourquoi on fait ou pas quelque chose.

32Une optique de gestion des talents va donc de pair avec une individualisation des pratiques RH : coaching, formations sur mesure, bilans afin d’élaborer des plans de développement individuels liés à des projets professionnels précis ou amorcés.

33Outre l’ingénierie de formation classique depuis les années 90 (compétences individuelles, compétences collectives, plan de formation) se développe à présent un quatrième axe de travail, l’ingénierie de parcours et de professionnalisation (accompagnement de promotion ou de mobilité, parcours de professionnalisation, bilan de compétences, voire validation des acquis de l’expérience). Les services RH deviennent alors également des centres de conseil individuel ou groupal, en vue, comme pour chaque action portée par ce service, du développement de l’organisation et des personnes.

  • 4 Voir entre autres St. MC SHANE et Ch BENABOU, Comportement organisationnel : comportements humains (...)

34Mieux connaître le profil des collaborateurs afin de préparer des plans de formation basés sur l’existant en termes de compétences, proposer à certains de postuler éventuellement à un emploi à pourvoir en interne, répondre à ce besoin accru d’individualisation des pratiques RH mais également offrir aux collaborateurs un espace de réflexion personnelle, d’auto-perception guidée pour mieux se connaître professionnellement, maintenir élevées motivation et implication, développer le self-leadership4, (re)trouver du sens à sa fonction, être (davantage) acteur de son parcours professionnel : autant d’objectifs poursuivis par la mise en place de bilans professionnels en interne.

35Or, si la notion de bilans professionnels, ou d’entretiens professionnels menés en interne ou non, est récurrente dans la littérature professionnelle, peu d’exemples concrets ont été identifiés en Belgique lors d’une première étape du travail mené au MRBC fin 2010.

36Une analyse de la littérature a donc été menée, et un projet-pilote a été mis en place.

IV.1.2. Projet-pilote en 2011

  • 5 Voir plus haut.

37La littérature professionnelle en RH constate depuis quelques années un besoin accru des collaborateurs à ne plus se voir considérés uniquement comme membres d’une équipe au service d’une organisation mais également comme des individus à part entière, bénéficiant au besoin d’un accompagnement personnalisé de la part de leur employeur. Le CAF mené en 20105 a confirmé ce constat au MRBC, des études récentes relatives aux attentes des jeunes collaborateurs également.

38Contrairement au bilan de compétences tel que le prévoit la législation française6, externalisé et très cadré, d’une durée allant jusqu’à 24h, l’approche de bilan professionnel choisie ici est plus réduite (environ 6h de travail en présentiel). Elle permet cependant d’atteindre des résultats déjà significatifs et reprend une structure proche du bilan de compétences français en trois phases :

  • introduction : explicitation de la demande, analyse du besoin, information sur la méthodologie proposée ;

  • investigation : compétences passées en revue et analysées, points forts et d’amélioration, valeurs porteuses ;

  • conclusion : rapport final et plan d’action individuel.

IV.1.2.1. Lancement du projet-pilote

39La DRHEC a proposé au Conseil de direction fin 2010 le lancement d’un projet-pilote à ce sujet.

40Suite à la validation de cette proposition, les septante responsables d’unité administrative ont été avertis en janvier 2011, lors de la présentation du plan de formation annuel, de cette offre de service et du projet-pilote.

41Les collaborateurs comptabilisant cinq ans d’ancienneté en 2011 ont ensuite été invités à deux séances de présentation, où ils se sont vu proposer de participer au projet. Au total, 22 collaborateurs ont bénéficié d’un bilan en 2011, sur base exclusivement volontaire.

42Les agents DRHEC qui les reçoivent, menant tous également des entretiens de sélection et donc déjà formés aux techniques d’entretien, ont reçu une formation relative à la notion de bilan professionnel. La maîtrise d’un questionnement type STAR, l’assertivité, le questionnement ouvert et la congruence ont été travaillés en formation et le sont à présent par le biais d’intervisions régulières réunissant les collaborateurs impliqués dans les bilans.

  • 7 L’organisation n’est pas, en effet, qu’un lieu où tout va mal ! (Syntec Coaching, Le coaching en mo (...)

43Une boîte à outils bilingue a été composée dans le cadre de la formation organisée (laquelle a été la seule action confiée à un consultant externe dans le cadre de ce projet). Cette boîte à outils est régulièrement complétée et les agents DRHEC y choisissent les grilles les mieux adaptées aux situations et attentes de chacun (désir de mieux se connaître7, éventuelle lassitude vis-à-vis de certaines tâches effectuées, possibles situations problématiques rencontrées dans l’exercice de la fonction, etc.).

44Un contrat « Engagement des parties » a été établi, fixant les droits et devoirs de chacun. L’agent DRHEC s’engage ainsi à respecter la confidentialité des échanges, en dehors de la fiche Compétences, seul délivrable exporté.

45Le collaborateur bénéficiaire du bilan s’engage à aborder cette démarche avec son supérieur hiérarchique, lequel est alors prévenu des dates fixées pour les entretiens. Un collaborateur qui souhaite rencontrer un agent de la DRHEC en dehors des plages de travail fixes peut également le faire.

IV.1.2.2. Acquis de la démarche

46Les intérêts de bilans de ce type sont multiples :

47Pour le collaborateur, travailler au sein d’une organisation se préoccupant de son personnel en tant qu’individu à part entière est source de valorisation. Cet accent mis sur la personne peut notamment pallier un salaire moins élevé que dans certains secteurs pour une partie des collaborateurs. Par la prise de distance qu’il favorise, un bilan peut également contribuer à la diminution de la charge psychosociale de celui qui en bénéficie.

48Pour un responsable d’unité et/ou un évaluateur, des entretiens de ce type peuvent préparer le collaborateur à une réflexion sur son apport dans la mise en œuvre des missions de son unité, r(é)explorer sa motivation au travail et faciliter les entretiens suivants, de même que la préparations des futurs plans opérationnels. Ce travail préalable fera gagner du temps à la hiérarchie : un collaborateur qui a amorcé un travail sur lui-même sera davantage acteur de son développement, proposera des modalités pratiques d’atteinte de ses objectifs individuels, etc.

49Pour l’organisation générale (Conseil de direction et DRHEC), l’alimentation progressive d’une base de données RH (seul output communiqué des entretiens) permettra de mieux connaître le potentiel des collaborateurs afin d’identifier :

  • des compétences parfois inconnues (extra-professionnelles, ou liées à un passé professionnel inexploité : annuaire des compétences afin de contacter ponctuellement cette personne en cas de besoin de son expertise),

  • des profils qui gagneraient à être stimulés en vue de se développer pleinement (élaboration de plans de développement individuels, qui seront validés par la hiérarchie),

  • des collaborateurs au profil précis, à contacter en cas de remplacement d’un départ critique, etc.

IV.1.2.3. Méthodologie utilisée en entretien

50Un premier entretien d’une heure trente vise à compléter les informations déjà engrangées dans le curriculum vitae de la personne, si la DRHEC est en possession de ce document. Les compétences auto-perçues du collaborateur sont passées en revue, notamment au regard de sa description de fonction. Un délivrable est produit : une fiche Annuaire de Compétences, versée ensuite dans la base de données RH et accessible au collaborateur pour lui-même, son N+1, son évaluateur, son directeur général et la DRHEC. Des documents seront remis au collaborateur pour préparer l’entretien suivant.

51Deux à trois autres séances d’1 heure 30 à 2 heures chacune permettent de faire le point avec le collaborateur sur certains éléments de son parcours, son potentiel de développement, ses défis personnels à relever pour davantage de performance et de motivation, les valeurs porteuses à ses yeux. Un plan de développement est élaboré, que le collaborateur fera ensuite valider par son responsable s’il comporte des actions de formation.

  • 8 La pyramide de Robert Dilts, PNListe reconnu, moins connue que celle de Maslow, permet de faire, da (...)

52Selon les thématiques abordées, différents outils théoriques peuvent être abordés avec le collaborateur : pyramide des besoins de Maslow, niveaux logiques de Dilts8, concepts d’analyse transactionnelle, etc. Le but de ce bilan n’est cependant pas de donner un cours de management ou de communication au collaborateur mais de lui permettre certaines prises de conscience par le questionnement choisi.

  • 9 Ces outils permettent, entre autres, le développement de zones inexploitées de la personnalité, la (...)

53Dans certains cas, la passation d’un questionnaire MBTI ou Process Communication peut être envisagé afin de compléter la découverte de soi-même, dans un contexte professionnel principalement9. Une collaboratrice DRHEC est praticienne certifiée de ces deux outils, habilitée à faire passer ces questionnaires et les exploiter en feed-back.

  • 10 Voir entre autres C. DEJOUX et M. THÉVENET, La gestion des talents : la GRH d’après-crise, Paris, D (...)

54L’accent est mis sur une démarche volontaire et la responsabilisation de la personne accompagnée10, acteur de ses choix professionnels.

  • 11 Voir entre autres A. HOSDEY, Coachez vous-même votre carrière : méthode PIVOT : réussite et réalisa (...)
  • 12 Le travail des points d’amélioration, mené ici non dans le cadre d’une évaluation sommative mais d’ (...)

En bref : Bilans de développement au MRBC

Type de démarche

- Réactive (suite à un feed-back interpellant, etc.)

ou

-Prospective (souhait/besoin de faire le point sur son profil et/ou de se développer)

Initiative de la demande

Le collaborateur lui-même.

La proposition pourrait cependant lui en être faite par son responsable direct ou son évaluateur.

Contexte

Personnel au collaborateur :

-souhait de progression ;

-besoin de changement ;

-difficulté passagère ou récurrente à clarifier ;

-éventuel projet de mobilité interne

Objectifs du bilan

Souhait/besoin du collaborateur de mieux se connaître professionnellement pour se développer

Communication vers les parties prenantes

- les supérieurs ont été sensibilisés à la démarche début 2011 (lors du lancement du projet) et début 2012 (lors de la phase de communication de fin du pilote) ;

- si le collaborateur fait la demande d’un bilan par un formulaire visé par son responsable d’unité administrative, le supérieur hiérarchique direct (N+1), qui aura par ce biais marqué son accord quant à la démarche, est averti des dates de rencontre : feed-back processus

(Le collaborateur peut prendre un rendez-vous sans en informer son N+1 s’il prend congé à ce sujet ou se rend à la DRHEC pendant les plages mobiles) ;

- pas de feed-back contenu des entretiens fait par la DRHEC vers le N+1 : c’est au collaborateur à mener ce feed-back vers son N+1, s’il le souhaite. Il sera cependant challengé à ce sujet.

Durée de la démarche

En moyenne 2 à 3 séances d’1h30 à 2h, espacées de 2 à 3 semaines chacune

Actions à mettre en œuvre avant le bilan

- accord hiérarchie si pendant les heures de travail ;

- amorcer le remplissage d’une fiche Annuaire de compétences, transmise avant le 1er entretien.

Méthodologie et outils utilisés

-grilles d’analyse (une boîte à outils a été élaborée) ;

-description de fonction type du collaborateur ;

-questionnement par l’agent DRHEC (technique STAR sur base des réalisations décrites par le collaborateur11, questions ouvertes, etc.) ;

-au besoin, questionnaires MBTI ou Process Communication.

-Bienveillance et confrontation par le questionnement visant à permettre des prises de conscience chez le collaborateur

Périmètre du bilan

- source de discussion et cartographie des compétences auto-perçues par les points suivants :

- cursus formatif ;

- parcours antérieur ;

- fonction actuelle.

- travail en séance sur les :

- points forts et points d’amélioration12 ;

- sources de motivation ;

- valeurs au travail.

- établissement d’un plan de développement personnel.

- la présence de compétences fonctionnelles peut être validée par la DRHEC par un questionnement type STAR mais seuls les responsables directs sont à même de valider la présence de compétences techniques.

Actions à mettre en œuvre ensuite

- feed-back du collaborateur du contenu des entretiens vers son responsable uniquement à son initiative. (il est cependant incité à le faire pour une bonne communication) ;

- si le plan d’action personnel contient des demandes de formation, celles-ci devront être introduites par le collaborateur via une demande classique au plan de formation et validée par la hiérarchie.

Agents en charge des entretiens

Agents DRHEC formés à cette démarche, menant déjà des entretiens de sélection, évaluateurs et/ou formés en coaching.

IV.1.2.4. Constats

55Les collaborateurs qui se sont portés volontaires pour le projet ont fait preuve d’implication dans la démarche, appréciant l’offre et son approche individuelle et estimant qu’elle rencontre en effet un rôle de la DRHEC, au service du développement professionnel de chacun.

56Ils ont tous dit avoir découvert des éléments d’eux-mêmes qui leur échappaient jusqu’alors, avoir pris conscience de leur zone de responsabilité dans les situations professionnelles vécues, avoir compris que les autres (collègues directs, supérieurs ou collaborateurs, commanditaires, citoyens, fournisseurs…) peuvent avoir un fonctionnement différent du leur.

57Quelques-uns ont envisagé une mobilité interne réfléchie suite à ce travail mais la plupart ont repensé leur fonction actuelle pour la développer et lui donner au besoin davantage de sens.

58A titre illustratif, quelques témoignages :

« Aide à un repositionnement personnel en dehors des zones d’influence hiérarchique.

Eléments de feedback (MBTI notamment) qui permettent de mettre des noms sur des qualités (ou du moins des états de fait) que l’on connait ou pas de soi-même mais que l’on ne sait pas toujours nommer.

En conséquence, une meilleure adéquation pour se positionner éventuellement ensuite lors d’une demande de mobilité.

Un point d’amélioration à travailler a pu être mis en exergue en dehors de toute évaluation et donc plus centré sur la personne ».

(Une attachée, Administration des Finances et du Budget)

« A chaud, j’en ai retiré une compréhension de moi ou plutôt d’un de mes dilemmes intérieurs : certains traits de mon profil professionnel me tiraillent souvent lors de mes prises de décision.

Une suggestion émise d’améliorer ma créativité au travail ne quitte pas mon esprit depuis… J’ai d’ailleurs suivi une formation à ce sujet dans le cadre du plan de formation 2012 ».

(Un ingénieur, responsable d’équipe, Bruxelles-Mobilité)

« Je comprends mieux mes réactions dans certaines situations stressantes et les vis avec davantage de sérénité. Je me sens mieux dans mon travail et suis plus patient avec mes collèges. Certains me l’ont fait remarquer ».

(Un attaché, Administration des Pouvoirs locaux)

« J’ai pris conscience à quel point ma fonction actuelle correspond à mes valeurs et mérite bien quelques efforts afin de la développer. J’ai rencontré ma supérieure pour lui proposer un nouveau projet suite à mon bilan. Elle a trouvé l’idée intéressante ! »

(Une attachée, Secrétariat général)

« Travailler avec un agent de la DRHEC et non un formateur externe m’a semblé très intéressant : la personne qui m’a accompagné dans ce cadre connaît bien l’organisation et la manière de travailler dans mon service. On gagne donc un temps précieux à ne pas devoir détailler son contexte professionnel ».

(Un attaché, Secrétariat général)

« Mon bilan professionnel m’a permis de me rendre compte, que grâce à mes différentes fonctions dans plusieurs services et même si je n’ai pas fait d’études supérieures, j’ai atteint un certain niveau de compétence dans mon travail, dont je peux être fière.

Le fait de mettre sur papier, à l’aide d’outils, mes expériences et mon caractère, m’a démontré à quel point mon travail, mes acquis et mon état d’esprit avaient de la valeur et que j’ai des atouts et des faiblesses.

Je suis certaine maintenant que je peux encore apporter beaucoup de choses aux autres et à moi-même.

J’ai retrouvé confiance en moi et je dois plus souvent me poser les bonnes questions au bon moment.

Ce travail sur moi-même m’a reboostée et je conseille cette expérience à tous, peu importe le grade et l’âge ».

(Une gestionnaire de dossiers, Secrétariat général)

59Le constat semble donc positif à plus d’un titre.

60Il conviendrait donc à terme, malgré la charge de travail de la DRHEC, de préserver pour ces bilans un temps à calibrer afin de permettre aux collaborateurs en besoin d’un échange individualisé de pouvoir faire appel à cette offre de services, qui pourra permettre d’éviter dans certains cas démissions, mobilités « de fuite » ou simple perte de motivation.

IV.1.3. Une démarche menée en interne : plus d’avantages que de contraintes

  • 13 Voir entre autres A. RICHET, Le coaching en interne : à l’aube du développement managérial durable, (...)

61Si le temps manque actuellement pour étendre le projet dans une ampleur relevante, et nécessite une équipe formée en permanence13, capable d’offrir ces services dans les deux langues et dans un délai acceptable entre la demande et le premier entretien, les bénéfices d’une offre de ce type en interne sont nombreux :

  • crédibilité de l’équipe en place (confiance a priori des collaborateurs rencontrés dans le cadre du projet-pilote mais aussi de leurs responsables) ;

  • connaissance du terrain et des opportunités de développement envisageables : gain de temps, actions réalistes ;

  • maillage avec les autres pratiques RH en vigueur au MRBC.

IV.1.4. Facteurs critiques de succès

62Une démarche de ce type nécessite une culture organisationnelle orientée vers le développement de l’individu au service de l’atteinte des objectifs. Une culture trop contrôlante ne permettra pas la nécessaire relation de confiance tant avec le N+1 (qui doit accepter que son collaborateur, ce faisant, se forme « autrement ») qu’avec le collaborateur qui doit s’ouvrir un minimum afin d’être challengé (toujours avec bienveillance) vers des pistes d’amélioration.

63En outre, cette nécessaire confiance dépend des individus qui exercent la mission de conseiller (l’agent qui exerce cette mission sera évalué dans sa posture à tout moment par son entourage professionnel s’il veut rester crédible). Ainsi, la notion de confidentialité, de respect de la vie privée (alors que nous sommes dans un cadre professionnel) devront être particulièrement cadrés.

64Ce focus vers l’individu représente un autre facteur de risque : ce type de mission nécessite une posture coach, qui ne s’acquiert pas en quelques jours de formation : remplacer un collaborateur de l’équipe, qui quitterait sa fonction pour diverses raisons, prendra donc du temps : cette fonction n’est pas interchangeable.

65Le facteur de temps disponible, tant de la part de l’agent DRHEC que du « client », enfin, doit être préservé, dans un contexte où les objectifs sont importants et le personnel jamais assez nombreux aux yeux des responsables directs. Il est en effet contre-productif d’annoncer une telle offre de service à grand spectre pour ne pas pouvoir ensuite la mettre en œuvre faute de personnel en suffisance à la DRHEC.

IV.1.5. Extension de la démarche

66Ce type de bilans, qui semble donc répondre à une réelle attente des collaborateurs, est à présent inscrit dans l’offre de service globale de la DRHEC et à disposition des collaborateurs qui souhaitent en bénéficier, via la rubrique de l’Intranet qui lui est consacrée. Du temps sera dégagé pour les collaborateurs DRHEC habilités à les faire passer pour qu’une vingtaine de bilans au moins puissent être portés en interne chaque année. Si un besoin plus large est identifié, ces bilans seront au besoin pour partie outsourcés mais les mener en interne semble être, on l’a vu, une réelle plus-value.

67Cette offre sera davantage visibilisée lors de la communication liée à la parution du plan de formation 2013.

IV.2. Une deuxième voie : bilans de carrière

68Ce développement de potentiel peut s’envisager :

  • au niveau individuel, sur base volontaire du collaborateur : bilan de développement

  • au niveau macro, à l’initiative d’un responsable d’unité administrative ou d’un directeur général : bilan de carrière.

69En complément du premier axe de travail, individuel, il conviendrait, vu l’évolution du contexte professionnel en général et MRBC en particulier (évolution des métiers, nécessité de développer l’employabilité des collaborateurs, de prévenir le risque d’obsolescence de certaines fonctions etc.) d’en développer un deuxième, plus macro : le bilan de carrière.

70Une méthodologie est en cours de construction à ce sujet.

71Certains responsables pourront, dans ce cadre, solliciter l’expertise méthodologique et l’appui organisationnel de la DRHEC dans le cas d’évolutions attendues de fonctions (développement et mise en œuvre de nouvelles missions, transfert de compétences, évolutions technologiques, etc.). On peut supposer que l’analyse organisationnelle en cours actuellement au MRBC débouchera également sur des besoins de ce type.

72Enfin, les organisations syndicales ont évoqué le souhait de travailler davantage sur la prévision des évolutions professionnelles en termes notamment de formation. Un travail de ce type, à visée prospective, permettra de répondre pour partie à cette attente.

V. Pistes de réflexion

73La DRHEC doit pouvoir, pour répondre aux attentes parfois contradictoires auxquelles elle est confrontée :

  • se centrer à la fois sur l’organisation, le management et l’individu ;

  • travailler à chaque fois sur les dispositifs, la coopération et l’individualisation.

74En effet, une voie est à trouver entre une démarche individuelle, laissée au choix du collaborateur (bilans de développement), et une démarche veillant à rencontrer des publics ciblés en vue d’établir des démarches RH globales (bilans de carrière).

  • 14 Un bilan mené en interne représente ainsi environ 4 demi-jours de travail par agent DRHEC qui le pr (...)

75De même, le principe d’efficience contraint à se poser la question du nombre de bilans souhaitables à porter en interne par an. Une GRH orientée vers les besoins des individus, fût-ce au service de l’atteinte des résultats collectifs, représente un coût non négligeable en termes de jours/hommes de travail14.

  • 15 Voir entre autres A. LABRUFFE, GPEC : pour une stratégie durable et adaptable !, Paris, Afnor, 2008 (...)

76Différents chantiers sont actuellement en cours au MRBC, qui visent à améliorer l’intégration des RH dans la stratégie de l’organisation : gestion prévisionnelle des emplois et compétences15 et intégration plus fine de la gestion des connaissances dans ce cadre, développement du télétravail, refonte du Statut régissant la carrière des collaborateurs et notamment l’évaluation de ces derniers.

77Pour ce faire, la RH doit assumer une forme de rupture avec une gestion bureaucratique (les outils ne sont pas une fin en soi) et avec une vision figée du principe d’équité (en osant une forme d’individualisation des pratiques), tout en gardant le cap sur la notion d’intérêt général.

78Co-construction, co-responsabilité : en s’appuyant sur la politique RH qui lui est offerte, l’individu a dès lors une démarche personnelle à mettre en place pour stimuler son propre développement et être pleinement acteur d’une fonction riche de sens.

Haut de page

Bibliographie

Aubret, J. et Blanchard, S., Pratique du bilan personnalisé, Paris, Dunod, 2010.

Bélorgey, P. et Grollière, B., Le manager de talents : des outils pour développer les compétences de votre équipe, Paris, Dunod, 2011.

Dejoux, C. et Thévenet, M., La gestion des talents : la GRH d’après-crise, Paris, Dunod, 2010.

Hosdey, A., Coachez vous-même votre carrière : méthode PIVOT : réussite et réalisation de soi, actes, Liège, Edipro, 2009.

Labruffe, A., Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) : pour une stratégie durable et adaptable !, Paris, Afnor, 2008.

Mc Shane, St., et Benabou, Ch., Comportement organisationnel : comportements humains et organisations dans un environnement complexe, Montréal, Mc Graw-Hill, 2007.

Richet, A., Le coaching en interne : à l’aube du développement managérial durable, Paris, Demos, 2005.

Roy-Lemarchand, G., Le management des compétences : développer les parcours professionnels et l’employabilité, Paris, ESF, 2007.

Syntec Coaching, Le coaching en mouvement : l’apport du coaching au regard des évolutions de l’entreprise, Paris, Dunod, 2011.

Haut de page

Notes

1 C. DEJOUX, M. THÉVENET, La gestion des talents : la GRH d’après-crise, Paris, Dunod, 2010, pp. 70-71, 104 et suivantes.

2 Le CAF est un outil dérivé de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) et adapté au secteur public. Il est utilisé dans le but d’évaluer ou de mettre en place le management par la qualité. Plus d’information sur le site web www.eipa.eu

3 Ou SOSMARTE, SO pour orientés vers la stratégie (en lien avec les plans de gestion) et E pour écologiques (tenant compte de la possibilité pour le collaborateur de les gérer dans son cadre de références personnelles, d’acceptation des efforts nécessaires, etc.).

4 Voir entre autres St. MC SHANE et Ch BENABOU, Comportement organisationnel : comportements humains et organisations dans un environnement complexe, Montréal, Mc Graw-Hill, 2007, pp. 328-332.

5 Voir plus haut.

6 Voir entre autres le site web http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilan_de_comp%C3%A9tences ou les ouvrages suivants : J. AUBRET et S. BLANCHARD, Pratique du bilan personnalisé, Paris, Dunod, 2010, pp. 23-40 ou G. ROY-LEMARCHAND, Le management des compétences : développer les parcours professionnels et l’employabilité, Paris, ESF, 2007, pp. 61-63.

7 L’organisation n’est pas, en effet, qu’un lieu où tout va mal ! (Syntec Coaching, Le coaching en mouvement : l’apport du coaching au regard des évolutions de l’entreprise, Paris, Dunod, 2011, p. 105).

8 La pyramide de Robert Dilts, PNListe reconnu, moins connue que celle de Maslow, permet de faire, dans un contexte donné, des distinctions entre des informations qui se situent à des niveaux logiques différents. Six niveaux sont ainsi répertoriés : environnement, comportement, capacités, croyances, identité et sens. Ainsi, un dysfonctionnement ou un manque dans un niveau sera souvent résolu dans un étage supérieur de la pyramide (ex : un problème de comportement au travail - ex : remise de délivrables hors délais - se gérera souvent au niveau des croyances "Je dois surcontrôler la qualité pour être bon... et la rapidité en pâtit.").

9 Ces outils permettent, entre autres, le développement de zones inexploitées de la personnalité, la prise de conscience des canaux de communication différents des uns et des autres et offrent de nombreuses utilisations possibles en environnement professionnel. Le MBTI, datant des années 50, découle des théories de Carl Jung et détermine 16 profils à partir de deux préférences possibles sur chacune des quatre dimensions suivantes : Orientation de l'énergie (E Extraversion / I Introversion), Recueil d'information (S Sensation / N Intuition), Prise de décision (T Pensée / F Sentiment), Mode d'action : J Jugement / P Perception, ex : ISTJ, ENFP, etc.). La personne passant un MBTI et validant son profil dans un entretien avec un praticien certifié peut donc mieux se connaître (zones de force et d’amélioration) mais également mieux cerner ses interactions avec les autres, son mode de communication préférentiel, etc. La Process Communication (dite aussi Process Com ou PCM) est un modèle de communication développé par le psychologue Taibi Kahler, issu de l’école de l'Analyse Transactionnelle d’Eric Berne. Son objectif est de faciliter les échanges entre personnes dans les situations de communication les plus courantes, notamment en organisation. Chaque personne possède un profil appelé « immeuble de personnalité, composé de 6 étages se combinant dans un ordre propre à chacun : 64 combinaisons sont possibles. Ex : « Je suis travaillomane en base (rez-de-chaussée), puis rebelle en étage 1, rêveur en étage 2, puis persévérant, empathique, et enfin promoteur ». Une réflexion est alors abordée principalement sur les canaux de communication à exploiter avec les pairs, possédant un immeuble de structure différente mais aussi sur les comportements sous stress (et comment les éviter).

Plus d’informations, notamment sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Myers_Briggs_Type_Indicator pour le MBTI et http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_transactionnelle pour la Process Communication.

10 Voir entre autres C. DEJOUX et M. THÉVENET, La gestion des talents : la GRH d’après-crise, Paris, Dunod, 2010, pp. 186-188.

11 Voir entre autres A. HOSDEY, Coachez vous-même votre carrière : méthode PIVOT : réussite et réalisation de soi, actes, Liège, Edipro, 2009, pp. 57-63.

12 Le travail des points d’amélioration, mené ici non dans le cadre d’une évaluation sommative mais d’un point de vue de développement, permet au collaborateur de s’ouvrir, d’exprimer ses croyances, d’éventuelles peurs, de libérer une énergie remotivante. Voir entre autres Syntec Coaching, Le coaching en mouvement : l’apport du coaching au regard des évolutions de l’entreprise, Paris, Dunod, 2011, pp. 25, 51, 53 ou 63 ou Bélorgey P. et B. Grollière, Le manager de talents : des outils pour développer les compétences de votre équipe, Paris, Dunod, 2011, pp. 98-104.

13 Voir entre autres A. RICHET, Le coaching en interne : à l’aube du développement managérial durable, Paris, Demos, 2005, pp. 104-110.

14 Un bilan mené en interne représente ainsi environ 4 demi-jours de travail par agent DRHEC qui le prend en charge (animation plus préparation) et l’outsourcing de l’action représente un coût externe non négligeable.

15 Voir entre autres A. LABRUFFE, GPEC : pour une stratégie durable et adaptable !, Paris, Afnor, 2008, pp. 141-158.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Gisèle Dedobbeleer et Nadine Sougné, « Bilans professionnels de développement : prise en compte des besoins individuels au service de l’atteinte des objectifs de l’organisation  », Pyramides, 23 | 2012, 149-168.

Référence électronique

Gisèle Dedobbeleer et Nadine Sougné, « Bilans professionnels de développement : prise en compte des besoins individuels au service de l’atteinte des objectifs de l’organisation  », Pyramides [En ligne], 23 | 2012, mis en ligne le 10 février 2015, consulté le 25 juillet 2017. URL : http://pyramides.revues.org/899

Haut de page

Auteurs

Gisèle Dedobbeleer

Coordonne la cellule « Développement des compétences » au MRBC.

Nadine Sougné

Directrice des Ressources humaines et de l’Egalité des Chances (DRHEC).

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page