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Approche générale

La « guerre des talents » est-elle perdue d’avance ? Attirer et fidéliser les salariés par les valeurs du service public

David Giauque, Simon Anderfuhren-Biget et Frédéric Varone
p. 21-48

Résumé

L’idée selon laquelle les organisations productives se trouvent en concurrence pour attirer à elles les meilleurs salariés est aujourd’hui très largement répandue, que ce soit parmi les dirigeants, dans la presse, ou même dans les manuels de management. Dès lors, la guerre des talents paraît inéluctable. C’est oublier toutefois que les salariés, qu’ils travaillent dans le secteur public ou privé par ailleurs, ne sont pas uniquement mus par des considérations utilitaristes, rationnelles et matérielles. Ils ne visent pas avant tout à vendre leurs talents, pour autant qu’ils soient conscients qu’ils en possèdent, mais plutôt à travailler dans un environnement organisationnel en accord avec les valeurs auxquelles ils croient et auxquelles ils sont attachés. Les aspects matériels du travail ont de l’importance, à n’en pas douter, mais les dimensions idéelles et valorielles ont souvent été sous-estimées dans la littérature scientifique contemporaine. Cet article a pour ambition de montrer que les valeurs doivent être réintroduites dans l’analyse des processus motivationnels des salariés. Grâce à la notion de « motivation à l’égard du service public » (MSP) nous montrons que les agents publics sont attachés à des missions, objectifs et valeurs qui définissent en partie leurs activités professionnelles. L’étude empirique se base sur un important échantillon d’agents publics municipaux et cantonaux suisses et analyse les antécédents et les résultats de la MSP. Les enseignements qui en découlent suggèrent que, si guerre des talents il doit y avoir, alors les valeurs compteront elles aussi.

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Texte intégral

I. Introduction

1Les organisations du secteur public font face à des défis majeurs. L'action publique se complexifie et doit résoudre des problématiques sociétales à la fois très locales mais aussi globales ou nécessitant des approches transsectorielles et transdisciplinaires . Dès lors, il ne fait guère de doute que les organisations publiques devront se doter des compétences nécessaires afin de relever ces défis de taille. Ainsi, selon certains observateurs, elles sont mises en concurrence avec leurs homologues du secteur privé pour attirer à elles les « meilleurs profils » ou les employés porteurs des compétences professionnelles dont elles ont besoin pour mener à bien leurs tâches et missions. Il est aujourd’hui relativement commun d’entendre que secteurs privé et public sont entrés dans une « guerre des talents », autrement dit qu’employeurs privés et employeurs publics devront livrer bataille pour s’accaparer les meilleurs salariés.

  • 1 Du reste, la tendance est inverse puisque bien souvent les agents publics des pays européens ont dû (...)

2Dans cet article, nous portons un regard critique sur cette vision belliciste. La notion de talents est ainsi démystifiée et, parallèlement, nous montrons qu’il est important de réintroduire la question des valeurs comme facteur déterminant du choix d'un emploi. Toutefois, nous ne doutons pas que, la main-d’œuvre qualifiée se faisant rare, il y ait une forme de concurrence entre employeurs publics et privés. Cependant, cette compétition ne va pas de soi. Quand bien même l’hybridité des conditions d’emploi semblent devenir la norme plutôt que l’exception , travailler dans le secteur public ou pour une entreprise privée correspond à des réalités encore différentes. En effet, constatant que les employés publics nourrissent des aspirations professionnelles différentes de celles de leurs homologues du secteur privé , nous sommes en mesure de questionner la pertinence et l'adéquation de l'utilisation des principes et outils de gestion des ressources humaines issus des entreprises privées pour attirer, développer (et donc motiver) et fidéliser les salariés au sein des organisations publiques. Plusieurs raisons peuvent être évoquées rapidement à l’appui de cette argumentation. La première a trait aux contraintes économiques dues à la crise budgétaire qui affecte les employeurs publics. Il paraît incongru, au moment où les budgets étatiques sont au plus mal, d’attirer des salariés en mettant principalement en avant la composante salariale1. La seconde raison est en relation avec la nature même et les spécificités du travail au sein des organisations publiques. Celui-ci ne peut se concevoir sans réaffirmer son insertion dans un contexte politique de luttes de pouvoir (politics) ou, à tout le moins, dans celui de politiques publiques sectorielles (policy). Par ce fait, le travail dans les organisations publiques est souvent en lien avec la fourniture de prestations de service public, issues d'un processus démocratique et relevant de l'intérêt général. Cette connotation particulière provient du fait que l'action de l'Etat est encadrée par des normes, des prescriptions et des mécanismes de redevabilité . Une troisième et dernière raison est l’importance du sens et des valeurs auxquels sont attachés les salariés publics. C'est pourquoi, travailler dans le secteur public comporte également une dimension valorielle, voire idéologique, à ne pas négliger.

3Dans les paragraphes suivants, nous souhaitons discuter en profondeur cette troisième raison. Il apparaît en effet important, dans le cadre du débat sur la « guerre des talents », de questionner les valeurs au travail, mais surtout d’en évaluer l’importance en regard de ce qui motive réellement les agents publics. Cette perspective trouve toute sa pertinence dans le fait que de nombreux et récents articles font état de conséquences inattendues liées à l’introduction massive, standardisée et non réfléchie, de principes et outils provenant du monde des entreprises privées dans les organisations publiques . Ainsi, aborder la question de la concurrence entre employeurs publics et privés sur le marché de l’emploi nécessite aussi de s'interroger sur les distinctions entre ces deux sphères ainsi que sur les différences motivationnelles et les valeurs attribuées à leurs activités professionnelles respectives.

  • 2 Traduction libre de la notion anglaise de « public service motivation » (PSM).

4De la sorte, nous serons amenés à structurer notre propos autour du concept de « motivation à l’égard du service public » (MSP)2. Après être brièvement revenu sur la notion de talent, pour la démystifier et en montrer les conséquences idéologiques et organisationnelles, nous allons présenter le concept de MSP. Nous le définirons, puis, en fonction de la littérature scientifique internationale ainsi que sur la base de nos propres recherches empiriques, nous présenterons ses antécédents ainsi que ses effets. Nous montrerons ainsi que ce type de motivation, qui fait l’objet d’une abondante littérature académique en langue anglaise mais qui n'a joui que de peu d’écho dans la littérature francophone, apparaît aujourd’hui centrale dans la mobilisation, l’engagement organisationnel et la satisfaction au travail des employés publics. Nous conclurons par un argument central à notre avis : si la concurrence entre employeurs publics et privés doit avoir lieu, alors les valeurs constitueront probablement un pilier important en vue d’attirer, de sélectionner et de fidéliser les salariés.

II. Le talent : essai de démystification

5Il existe une littérature particulièrement abondante concernant la notion de talent, voire de compétence, puisqu’il n’est pas toujours évident de distinguer les deux . Nombre de publications suggèrent que le différentiel de performance organisationnelle réside dans les talents des employés . La notion de talent tout comme celle d’employabilité, largement utilisées dans la littérature managériale contemporaine, ont pris leur essor dans un courant gestionnaire nord-américain percevant l’individualisation des pratiques de régulation organisationnelle comme étant la conséquence d’une nouvelle donne économique fondée sur la flexibilité, la réactivité, le rapprochement du client, la tertiarisation des activités et la personnalisation de la production . La montée en puissance de la gestion par projets dans les organisations productives, de même que l’émergence de la dimension relationnelle dans le processus productif sont des facteurs ayant favorisé l’individualisation de la gestion du travail et l’entrée en force de techniques psychologiques dans la régulation organisationnelle . La notion de talent popularise dès lors une vision de l’être humain bien spécifique : celle qui a trait à la rationalité substantive de l’individu ; lequel serait conscient de se trouver sur un marché du travail concurrentiel, mettrait en scène sa valeur ajoutée et vendrait ses talents au plus offrant. Or, si une telle rationalité utilitariste peut en partie expliquer l’action, Weber mentionne également que l’action est souvent sous-tendue par des valeurs . Autrement dit, le sens du travail et des activités professionnelles compte également dans la compréhension des actions individuelles, pas uniquement les motifs égoïstes et matérialistes.

6Il faut comprendre cette notion de talent comme une construction sociale, se développant dans un contexte économique particulier qui associe nouvelles organisations du travail et individualisation des conditions de travail. Ainsi, si l’on part de l’idée qu’une organisation est une association de talents, et que les meilleures organisations sont précisément celles qui possèdent les meilleurs talents, on popularise et diffuse une manière précise de concevoir le fonctionnement organisationnel, principalement sous l’angle de l’individualisme. Or, comme le montrent de nombreuses études empiriques, ce sont les collectifs de travail et non les individus qui font généralement le dynamisme d’une organisation . Les salariés sont dépendants de leurs collègues pour réaliser leurs tâches professionnelles et pour faire valoir leurs compétences . Il est également très largement reconnu qu’un collectif de travail dynamique est mû par une construction commune, partagée et jugée légitime de sens .

7Ces quelques considérations théoriques nous incitent à porter le regard sur les valeurs dans les organisations. Comme nous venons de le voir, les valeurs et le sens comptent dans l’univers professionnel et peuvent être considérés comme de puissants leviers motivationnels. Dans la partie suivante, nous porterons donc le regard sur une notion visant précisément à interroger la place des valeurs et du sens dans la construction de la motivation des acteurs : il s’agit du concept de « motivation à l’égard du service public » (MSP).

III. Le concept de « motivation à l’égard du service public » (MSP)

8Afin de présenter cette notion de MSP nous allons dans un premier temps la définir, présenter quelques-unes des controverses intellectuelles qui la concernent, puis revenir sur les principales variables qui expliquent en partie son développement pour ensuite aborder les résultats et effets d’un tel type de motivation. Nous effectuerons cette présentation en prenant en considération aussi bien la nombreuse littérature scientifique internationale traitant de ces thématiques, que des résultats récents de nos propres recherches portant sur des agents publics suisses travaillant aux niveaux cantonal et municipal.

III.1. Définition du concept et son opérationnalisation

9L’idée selon laquelle il existerait une motivation spécifique aux salariés exerçant dans le secteur public n’est bien évidemment pas contemporaine . Parfois appelée « ethos du service public », « éthique du bien commun », ou encore « sens civique » , la MSP est un des sujets de prédilection des scientifiques spécialistes du management public. Ceci d’autant plus que les théories « classiques » des organisations ont popularisé une façon très spécifique d’étudier les processus motivationnels, en mettant principalement la focale sur les intérêts des acteurs et leur rationalité. Ouvrir à nouveau le débat sur la motivation dans le secteur public, en centrant celui-ci sur la question des valeurs et du symbole, ne constitue donc pas une nouveauté intellectuelle majeure, mais représente néanmoins un essai pour dépasser les conceptions par trop fonctionnalistes et rationalistes prévalant dans les années 1980 et 1990. De plus, il s’agit également de souligner que travailler dans une organisation publique n’est pas anodin, puisque les conditions de travail, les objectifs et missions impriment une dynamique particulière ressurgissant sur la manière dont les salariés envisagent et investissent leurs activités professionnelles .

  • 3 Traduction libre de : « an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or (...)
  • 4 Traduction libre de : « the belief, values and attitudes that go beyond self interest, that concern (...)

10Dans cette optique particulière, dès le début des années 1990 les premiers fondements de la notion de MSP ont été posés, notamment dans le cadre d’écrits nord-américains. La première définition de la MSP insiste sur l’attrait que peuvent avoir certains individus pour des activités qui s’inscrivent dans des valeurs spécifiques. La MSP serait donc « une prédisposition individuelle à répondre aux motifs principalement ou uniquement développés dans les institutions ou organisations publiques »3 . Cette définition initiale fut ensuite reformulée par d’autres chercheurs qui lui ont donné une dimension plus « politique » ou plus institutionnelle, de sorte à l’ancrer dans un contexte administratif et organisationnel plus approprié au secteur public. Ainsi a-t-on vu émerger une autre proposition de définition dans les années 2000 considérant la MSP comme « une croyance, des valeurs et attitudes qui se situent au-delà de l’intérêt personnel, qui concernent l’intérêt d’une entité politique plus large et qui motivent les individus à agir de façon appropriée »4 . Ces diverses définitions restent cependant relativement problématiques. Elles postulent, premièrement, une certaine universalité du phénomène. La MSP serait une réalité observable dans tout contexte national, partant de l’idée selon laquelle les cultures, les traditions administratives et les institutions politiques n’influent que peu sur elle. On peut avoir quelques doutes sur ce premier point. Deuxièmement, la MSP n’est pas un construit théorique servant à identifier une motivation spécifique au seul secteur public, mais tend plutôt à identifier une motivation propre aux salariés exerçant des activités de service public, ou relevant de l'intérêt général, et ce quel que soit le contexte professionnel. Dès lors, des recherches internationales ont notamment montré qu’il est possible d’identifier un tel type de motivation dans des entreprises privées (Jurkiewicz, Massey et al., 1998), des organisations non gouvernementales (Steen, 2008) ou encore des administrations publiques .

11L’opérationnalisation du concept a connu divers rebondissements et suscite encore maints débats intellectuels . Nous n’y reviendrons pas ici, mais nous nous contenterons de présenter les principales dimensions qui sont, à ce jour, les plus fréquemment utilisées dans les enquêtes internationales. Dans un article fondateur, Perry & Wise (1990) isolent trois types de rationalités sous-tendant la MSP : (1) une rationalité utilitariste qui a trait à des motifs « intéressés » des acteurs qui s’engagent en vue d’influencer le processus de formulation des politiques publiques ou de favoriser le développement d’un programme public particulier ou, tout simplement encore, de mettre en avant un intérêt personnel ; (2) une rationalité normative qui prend en considération les désirs des individus à servir l’intérêt public, soulignant également leur loyauté envers un gouvernement et leur volonté de défendre l’équité sociale ; et (3) une rationalité affective qui reflète l’engagement des salariés pour des programmes dont ils ont acquis la conviction qu’ils contribuent au bien-être collectif, voire leur investissement « bénévole », pour des raisons patriotiques notamment.

12Suite à plusieurs tests empiriques, une échelle de mesure consolidée est ensuite proposée et constitue à ce jour celle qui a le plus souvent été adoptée par les chercheurs. Elle comprend quatre dimensions opérationnelles (pour 24 items) : une dimension utilitariste nommée « intérêt pour la politique » (attraction to policy making), une dimension normative appelée « engagement envers l’intérêt public » ou « devoir civique » (commitment to the public interest/civic duty) et deux dimensions affectives, « l'attachement compassionnel » (compassion) et le « don de soi » ou sacrifice personnel (self-sacrifice) . Ceci étant, à la lecture des différentes enquêtes internationales s’inspirant du construit proposé par Perry, force est de constater un degré d'hétérogénéité élevé. Certains chercheurs n’utilisent que quelques items pour mesurer empiriquement la MSP, d’autres prennent en compte les quatre dimensions mais pas tous les items qui mesurent chacune de celles-ci. Si nous assistons à un fort activisme de la recherche concernant la MSP, relevons toutefois que les résultats sont parfois difficilement comparables étant donné les spécificités des échelles de mesure utilisées pour recueillir les données empiriques . En termes d’opérationnalisation du concept, des débats récurrents continuent d’alimenter la réflexion sur la manière de mesurer la MSP. Ainsi, de nouvelles propositions d’échelles de mesure apparaissent , relançant le débat sur l’universalité supposée des dimensions et des items composant le construit originel de MSP tel que proposé initialement par Perry & Wise (1990).

III.2. Eléments méthodologiques et échantillons

13Avant d’aborder les principaux résultats empiriques en lien avec les antécédents (facteurs ou causes) de la MSP et ses effets (résultats ou conséquences), il est utile de présenter les méthodes et échantillons sur lesquels nous nous appuyons. Cet article se base principalement sur les constats développés dans le cadre d'une recherche récente (menée entre 2007 et 2010) portant sur la motivation des agents publics cantonaux et municipaux suisses. Il s’agit d’une enquête quantitative, via des web-questionnaires auto-administrés. Au moment de l’enquête, la Suisse comprenait 2636 municipalités (1er janvier 2009) ainsi que 26 cantons. A l’exception de la région italophone, toutes les municipalités et cantons suisses ont été contactés en vue de leur participation à cette recherche. Sur les 1736 municipalités approchées, 279 ont accepté notre invitation. Sur les 25 cantons contactés, 9 ont souhaité se livrer à l’exercice que nous leur proposions. Les directions des ressources humaines des cantons et municipalités furent chargées de la diffusion électronique des questionnaires. Pour les municipalités, 9852 questionnaires individuels furent ainsi envoyés et 3754 questionnaires utilisables furent retournés (taux de réponse = 38.1 %). 79 % des répondants municipaux ont utilisé la version allemande du questionnaire, et 21 % la version française. Ces chiffres correspondent, grosso modo, aux chiffres de 2000 concernant la répartition de la population en Suisse. Pour les cantons, le questionnaire fut distribué à 10150 agents publics et 3131 d’entre eux nous sont parvenus en retour (taux de réponse = 30.85 %). 96.2 % des répondants cantonaux ont utilisé la version allemande du questionnaire contre 3.8 % pour la version française. Ces éléments chiffrés nous indiquent que notre échantillon cantonal ne correspond pas à la distribution officielle des langues en Suisse. Il ne peut donc pas être considéré comme représentatif de la diversité culturelle suisse. L'annexe de cet article précise les principales caractéristiques de nos échantillons cantonal et municipal.

14C’est donc autour des principaux résultats de l’analyse de ces différents questionnaires que sont articulées les prochaines sections de l’article. Les faits les plus marquants de l’enquête menée en Suisse sont résumés et, dans la mesure du possible, confrontés aux résultats présentés dans la littérature scientifique internationale. L’idée est ici de présenter une synthèse des résultats obtenus. Tout lecteur intéressé à approfondir certains d’entre eux peut aisément se reporter aux articles scientifiques qui sont abondamment cités à l’appui de nos différents constats empiriques.

III.3. Les antécédents de la MSP

15Si l’on s’intéresse, dans un premier temps, aux antécédents socio-démographiques de la MSP, quelques résultats intéressants peuvent être abordés. Citons tout d’abord des résultats qui corroborent ceux obtenus dans des recherches internationales . En moyenne les employés plus âgés et possédant une plus grande ancienneté organisationnelle déclarent un niveau de MSP global plus élevé. De même, les femmes déclarent un score plus élevé sur la dimension « compassionnelle » de la MSP, alors que les hommes ont quant à eux un score plus important sur les trois autres dimensions (à savoir « l’attrait par rapport à la politique », « l’engagement à l’égard de l’intérêt public » et « le sacrifice de soi »). En examinant plus en détails les relations entre les différentes dimensions de la MSP et les variables sociodémographiques de nos études, relevons que les répondants qui se positionnent principalement sur l’axe « attrait par rapport à la politique » partagent des caractéristiques communes. La plupart sont des hommes, faisant partie des groupes d’âge les plus élevés et possédant un niveau d’éducation élevé. Ils sont souvent engagés dans des activités professionnelles en lien avec la définition des stratégies de leur organisation, se trouvent dans les catégories salariales supérieures et sont bien souvent membres de partis politiques ou, autrement dit, sont engagés politiquement. Les répondants se situant principalement sur l’axe « engagement à l’égard de l’intérêt public » possèdent des caractéristiques assez similaires aux individus se situant sur l’axe « attrait par rapport à la politique », si ce n’est qu’ils pratiquent des activités religieuses et sont fortement engagés dans des œuvres de charité et dans le volontariat. Quant aux participants à l’enquête se positionnant avant tout sur l’axe « compassionnel », il s'agit principalement de femmes faisant partie des catégories d’âge les plus élevées, n’ayant pas d’activités de supervision et se trouvant au bas de l’échelle salariale. Ces personnes pratiquent également des activités religieuses et déclarent un engagement dans des domaines touchant la charité et le volontariat. Finalement, les répondants se situant sur l’axe « sacrifice de soi » sont plutôt masculins, au bénéfice d’une ancienneté organisationnelle importante et déclarent ne pas bénéficier de la sécurité de l’emploi. Ils s’adonnent également à des activités religieuses et sont actifs dans des œuvres de charité ou pratiquent le volontariat (Giauque, 2010 ; Anderfuhren-Biget, 2012). Notons, de plus, qu’il existe des différences importantes entre les deux communautés linguistiques englobées dans nos échantillons d’enquête. Les répondants suisses alémaniques déclarent un niveau de MSP globale moyen plus élevé que leurs homologues suisses romands, à l’exception de la dimension « compassionnelle » par rapport à laquelle ces derniers ont un score moyen plus élevé que leurs collègues de Suisse allemande. Cependant, il nous paraît en l’état impossible de tirer des conclusions définitives par rapport à ce dernier résultat dans la mesure où les différences constatées ne peuvent être comparées à d'autres enquêtes prenant en compte des échantillons avec diverses particularités culturelles.

16D’autres résultats concernant des facteurs d'ordre institutionnel ou organisationnel de la MSP ressortent de nos investigations empiriques. Nous avons ainsi pu établir que le niveau déclaré de MSP varie en fonction du domaine de politiques publiques dans lequel travaillent les répondants, mais également en fonction des tâches qu’ils accomplissent. Les employés travaillant dans des politiques publiques en lien avec l'Etat social (dont la santé, le social, l’éducation et la jeunesse) sont enclins à déclarer un plus haut niveau de MSP « compassionnel » que ceux qui exercent leur métier dans le cadre de politiques régaliennes telles que la sécurité, les institutions ou la justice. Les employés publics engagés dans des politiques concernant le développement et la gestion d’infrastructures de réseau (énergie par ex.) et les enjeux environnementaux possèdent un haut niveau « d’engagement à l’égard de l’intérêt public » et ne s’intéressent guère aux affaires politiques. Par ailleurs, on peut relever que « l’attrait pour la politique » est positivement corrélé au fait de travailler dans des politiques publiques de type « welfare », alors que cette dimension de la MSP est négativement corrélée avec le fait de travailler dans le management des infrastructures publiques .

17Le niveau de MSP diverge également selon les activités concrètes des répondants. Ceux engagés dans des activités de formulation et de planification des politiques publiques déclarent un niveau de MSP plus élevé, en particulier sur les dimensions « attrait pour la politique » et « engagement à l’égard de l’intérêt public », que leurs homologues exerçant dans la mise en œuvre des politiques publiques ou ceux dont les activités concernent principalement la fourniture de services internes (les ressources humaines et toutes les autres activités de support organisationnel). Relevons que les agents publics pouvant se définir comme des « street-level bureaucrats » (typiquement des assistants sociaux, des policiers, etc.), déclarent un niveau de MSP de type « compassionnel » plus élevé que leurs collègues n’ayant pas de liens directs avec les bénéficiaires directs des prestations publiques. Ce résultat peut très probablement s’expliquer par le fait que ces employés de terrain sont amenés à développer de l’empathie à l’égard des « administrés/clients » auxquels, de par leur fonction, ils sont confrontés dans leur quotidien.

18Ces résultats démontrent par conséquent que la MSP est influencée par le domaine d'activités dans lesquels les salariés opèrent, voire par les particularités de leur travail. En effet, dans le cadre de nos recherches, nous avons pu constater que des différences importantes peuvent être identifiées, en termes de type et niveau de MSP, si l’on s’intéresse sérieusement aux activités des agents publics. Ainsi, le type de politique publique dans lequel travaille l’agent public peut avoir des incidences sur la motivation. De même, le fait qu’il intervienne dans une étape particulière du cycle des politiques publiques, plutôt dans la formulation de la politique publique ou plutôt dans la mise en œuvre de celle-ci. Ou, finalement, la fréquence avec laquelle l’agent public interagit avec les bénéficiaires des prestations publiques et sa marge de manœuvre dans la décision finale. Toutes ces variables peuvent avoir des conséquences importantes sur le type de motivation des agents publics. Les processus motivationnels dans les organisations publiques peuvent ainsi s'observer en fonction de caractéristiques individuelles, influençant des attentes particulières à l’égard du travail, mais également par l'analyse des spécificités du travail réalisé, c’est-à-dire en fonction de particularités structurelles ou organisationnelles. Ces premiers résultats empiriques trouvent un écho dans la littérature internationale , confirmant ainsi l’intérêt à mieux comprendre quels sont les effets des éléments définissant le domaine ou le contenu du travail réalisé par les agents publics.

19D’autres antécédents peuvent encore être identifiés et compliquent un peu plus la description de la dynamique propre à la MSP. Ainsi, Simon Anderfuhren-Biget (2012) met à jour un certain nombre de variables institutionnelles qui peuvent influencer à la fois le niveau de la MSP des agents publics mais également sa nature . Que les individus soient engagés ou non dans des réseaux sociaux divers, notamment dans le cadre d’associations ou d’organisations (professionnelles, syndicales, politiques, etc.), qu’ils participent ou non à des activités politiques ou de volontariat, ou encore qu’ils possèdent des préférences politiques établies, sont autant de facteurs qui peuvent contribuer à façonner la MSP. Partant de ces hypothèses, l'auteur montre que les personnes déclarant un haut niveau de MSP de type « attrait pour la politique » font aussi preuve d’une participation politique importante et sont bien souvent engagées dans des activités de volontariat et/ou de charité. De plus, ils sont membres de plusieurs associations et possèdent des réseaux sociaux importants. En ce qui concerne les individus se situant plutôt sur l’axe « compassionnel » de la MSP, ces derniers affichent quelques caractéristiques intéressantes. Notamment, le fait qu’ils possèdent des préférences pour les partis politiques de gauche et qu’ils expriment une certaine antipathie pour les partis de la droite de l’échiquier politique. Quant aux répondants se trouvant sur l’axe « sacrifice de soi », ils déclarent être croyants et sont fortement engagés dans des activités caritatives ou de volontariat.

20Une fois encore, les résultats mentionnés soulignent que le processus par lequel se développe la MSP chez les agents publics est complexe. Des caractéristiques individuelles, des particularités liées au secteur d’activités, d’autres en lien avec le travail lui-même, ainsi que des instances spécifiques de socialisation (appartenance à des associations, organisations et réseaux sociaux particuliers) peuvent contribuer à modeler à la fois le degré de MSP mais également sa nature. En conséquence, les évidences empiriques démontrent que ce type spécifique de motivation n’est pas uniquement une caractéristique individuelle, mais est aussi le produit de structures sociales. D’autres recherches méritent d’être conduites à l’avenir pour mieux distinguer quelles sont les sources d’influence de la MSP.

21Si l’on porte à présent un regard sur les antécédents organisationnels de la MSP, alors une question peut légitimement se poser : existe-t-il des pratiques ou outils managériaux qui peuvent être favorables ou défavorables au développement de cette « motivation à l’égard du service public » ? A cette question nous apportons également quelques premiers éléments de réponse provenant de nos différentes enquêtes. Ceux-ci sont d’autant plus intéressants à exposer qu’une tendance managériale actuelle se fait jour dans les organisations publiques, notamment suisses, par exemple le développement d’incitatifs extrinsèques ou matériels, via les évaluations à la performance et le lien avec des pratiques de récompenses financières telles que le salaire au mérite. Or la littérature scientifique souligne que l'utilisation de ces dispositifs peut être préjudiciable dans la mesure où une focalisation sur les incitatifs extrinsèques peut contribuer à rendre obsolètes les efforts visant à soutenir la motivation en fonction d’incitatifs intrinsèques, c’est-à-dire qui ont trait au contenu et au sens du travail . A ce titre, nos investigations empiriques confirment que certaines pratiques organisationnelles, notamment de gestion des ressources humaines, sont plus favorables que d’autres pour soutenir le développement de la MSP dans les organisations publiques suisses étudiées.

22Nous avons en effet établi que l’enrichissement du travail, la possibilité pour les salariés de participer aux processus de prise de décision, l’évaluation du personnel visant à discuter des buts et objectifs du travail, de même que les possibilités d’évolution personnelle offertes aux employés (notamment le soutien organisationnel au développement professionnel) sont des dispositifs fortement corrélés avec un haut niveau de MSP. Ces pratiques ou outils font partie précisément de la panoplie des incitatifs d’ordre intrinsèque. Ceci dit, il faut également souligner qu’une autre variable, cette fois-ci plutôt de type extrinsèque, peut être considérée comme un antécédent de la MSP : la perception qu'ont les employés d’une certaine justice organisationnelle, soit le sentiment que tous les collaborateurs sont traités de manière égale au sein de l’organisation . A contrario, nos résultats de recherche témoignent de manière claire que la rémunération à la performance est corrélée négativement avec la MSP, ce qui signifie que plus les répondants possèdent un haut degré de MSP et moins ils sont en phase avec cet outil de GRH .

23Nos différentes investigations nous ont conduit à relever que ce sont principalement les pratiques et les outils de GRH de type intrinsèque, notamment le degré de satisfaction des répondants à l’égard de la diversité de leur travail (enrichissement du travail), la perception positive du soutien de leur organisation quant à leur développement professionnel, leur satisfaction quant à la possibilité d’obtenir un feed-back sur leurs activités, qui influencent le plus la satisfaction générale, l’engagement organisationnel et la performance organisationnelle perçue des salariés publics. Mentionnons également le fait que la sécurité de l’emploi et l’égalité de traitement sont des facteurs qui favorisent également ces éléments parmi les employés communaux et cantonaux. Même si les études internationales portant sur les antécédents organisationnels de la MSP ne sont pas très nombreuses , il semble néanmoins possible de souligner que les incitatifs intrinsèques peuvent être considérés comme des antécédents organisationnels favorables au développement et au soutien de la MSP, ce qui n’est pas le cas de mécanismes incitatifs extrinsèques, dont la rémunération à la performance plus particulièrement.

III.4. Les résultats ou conséquences de la MSP

24Si l’on aborde à présent la question des effets, résultats ou conséquences de la MSP, relevons la proximité des constats empiriques de nos enquêtes suisses avec ceux des recherches menées au plan international. La MSP apparaît ainsi comme un antécédent central, voire primordial, de la motivation au travail et cette variable détient un potentiel explicatif bien supérieur à d’autres telles que les relations interpersonnelles ou la reconnaissance du travail ou bien encore les incitatifs matériels . D’autre part, la MSP contribue au développement d’un sentiment de satisfaction au travail et stimule l’engagement organisationnel des salariés. Même s’il n’est pas possible d’établir de façon univoque une relation entre MSP et efficience organisationnelle perçue, il semble bien que d’autres variables, telles que la satisfaction et l’engagement organisationnel, interfèrent (effets de modérateurs ou médiateur) dans cette relation. Autrement dit, la MSP contribue à générer des comportements et attitudes positifs chez les salariés publics, notamment une satisfaction générale positive à l’égard du travail et un engagement organisationnel soutenu, ces derniers contribuant à la formation d’une perception positive de l’efficience organisationnelle parmi nos répondants.

25Comme nous l’avons déjà mentionné, la motivation à l'égard du service public est au centre d'une dynamique motivationnelle spécifique et complexe et qui se nourrit à la fois d’aspirations individuelles et d’une socialisation par la fréquentation d'institutions et de réseaux sociaux divers (partis politiques, associations, organisations à but non lucratif, œuvre de charité ou de bienfaisance, organisations professionnelles, etc.). De plus, elle dépend des contextes et particularités du travail, notamment le domaine de politique publique dans lequel évoluent les agents publics, les caractéristiques de l’emploi (par ex. le fait d’être en contact avec les usagers ou d’être partie prenante de la définition de la politique publique). D’autres études internationales montrent que la MSP est également fonction des identités professionnelles . Aussi, et même si plusieurs zones d’ombre subsistent encore, l’identification des facteurs expliquant l’origine, le développement et le maintien de la MSP sont à la fois nombreux, complexes, et simultanément fortement imbriqués. Ceci étant, il semble bien que la MSP ait des impacts positifs sur les attitudes des salariés publics, notamment en termes de satisfaction au travail, de turn-over , d’engagement organisationnel et de performance au travail . Finalement, en raison des attentes éthiques qu'elle suscite, la MSP peut aussi contribuer à des effets comportementaux concrets qu'ils soient en relation avec l'éthique du service public, soit l'adhésion aux valeurs du travail dans le secteur public (intégrité, transparence, impartialité, légalité) éthiques, , soit en relation avec la dénonciation des dysfonctionnements internes (Brewer & Selden, 1998).

26Pour terminer ce rapide tour d’horizon des différents résultats empiriques portant sur la MSP dans le contexte suisse, relevons encore quelques « effets pervers » possibles de ce type de motivation. La MSP correspond à une motivation fondée sur des valeurs en lien avec les activités de service public. Ces valeurs sont donc à l’origine d’attentes individuelles à l’égard du travail. Par ailleurs, cette motivation ne peut perdurer que si les valeurs auxquelles les agents publics croient peuvent être vécues ou à tout le moins constituer une réalité tangible, une expérience professionnelle même partielle. Or les contextes bureaucratiques ne sont pas toujours favorables à la réalisation des attentes individuelles, dans la mesure où ils sont des lieux où de nombreuses et variées contraintes organisationnelles pèsent sur le travail des acteurs . Ces normes, règles, procédures bureaucratiques, voire les nouveaux dispositifs de contrôles engendrés par les réformes en cours, peuvent empêcher les acteurs de réaliser leurs attentes professionnelles, les contraindre à réajuster leurs ambitions professionnelles, voire les faire pénétrer dans des univers de valeurs qui ne sont pas compatibles avec celles qui fondent la MSP. Dès lors, un cercle vicieux peut s’enclencher et amener les acteurs à entrer dans des phases de souffrance au travail. De nombreuses études et publications démontrent en effet que les organisations productives peuvent être à l’origine de maux psychiques et physiques aussi fréquents et variés qu’invalidants .

27Dans le cadre de nos enquêtes sur la MSP, nous avons pu identifier certains effets inattendus ou « pervers » de la MSP. Dans un contexte bureaucratique caractérisé par la contrainte et la conformité à la norme (« red tape »), les agents publics sont bien souvent confrontés à des situations de travail qui ne leur permettent pas de réaliser toutes leurs aspirations professionnelles, notamment celles de vivre en conformité avec les valeurs du « service public ». Face à ces réalités organisationnelles fâcheuses, les salariés publics sont amenés à revoir leurs attentes professionnelles (souvent à la baisse) afin de maintenir un niveau acceptable de satisfaction professionnelle. Ce mécanisme de révision des aspirations et attentes face aux contraintes bureaucratiques correspond à une situation de résignation professionnelle . Etant donné les circonstances, les salariés admettent que leurs attentes à l’égard de leur travail sont trop élevées et se résignent à des objectifs moindres. Ils sont donc contraints de réévaluer les valeurs à partir desquelles leur motivation se construit. Nous avons identifié de tels mécanismes en montrant notamment que les agents publics cantonaux déclarant un niveau élevé de MSP de type « compassionnel » sont plus enclins à revoir leurs aspirations professionnelles à la baisse, donc à se résigner . Face à des contraintes bureaucratiques importantes, voire s’intensifiant, il est donc à craindre qu’une motivation fondée sur des valeurs de service public puisse parfois engendrer des déceptions, des insatisfactions, voire même de la résignation.

28Plus encore, dans certaines situations, la MSP peut se trouver à l’origine d’un stress professionnel. En effet, comme nous l’avons établi précédemment, les salariés déclarant un haut degré de MSP sont aussi ceux qui reportent un haut niveau d’engagement organisationnel. Dès lors, ils sont d’autant plus engagés professionnellement qu'ils possèdent des attentes et des aspirations élevées. Si ces attentes et aspirations ne peuvent se réaliser, du fait de contraintes organisationnelles, ou par manque de ressources matérielles notamment, alors cette situation peut engendrer du stress. Nous avons pu mettre en exergue un tel processus dans le cadre de nos enquêtes de terrain en montrant que la MSP est significativement positivement corrélée avec une perception de stress de la part des agents publics . En conséquence, être motivé par les valeurs de service public ne protège guère contre la souffrance au travail. Bien au contraire peut-être : le fait de porter ces valeurs de niveau supérieur (faire le bien ; contribuer au bien-être de la société ; aider les plus déshérités ; etc.) contribuent à faire émerger des attentes et des aspirations professionnelles qui risquent de ne pas pouvoir être vécues dans des univers bureaucratiques contraignants ou en changement. Et ce notamment lorsque les ressources matérielles viennent à manquer, obligeant dès lors les acteurs à revoir leurs aspirations et attentes professionnelles et donc à entrer dans une phase de résignation, ou les poussant à surmonter les obstacles pour vivre leurs valeurs envers et contre tout, les mettant dans des situations de souffrance au travail.

IV. Discussion

29Les différentes recherches réalisées en Suisse et sur un plan international montrent que les agents publics ont tendance à développer des traits motivationnels spécifiques qui se trouvent être en lien avec les particularités de leur environnement de travail, de leurs activités et domaines professionnels. Elle résulte également d’une socialisation, dans la mesure où des institutions peuvent être à l’origine du développement de la MSP (participation à des associations, bénévolat, partis politiques, etc.). L’étude d’un tel type de motivation s’avère utile, notamment pour attirer l’attention sur l’importance que revêtent les valeurs ou, plus globalement, le sens des missions et tâches professionnelles, dans la motivation des agents publics . L’idée, popularisée par l’expression « guerre des talents », selon laquelle les secteurs privé et public se trouveraient en compétition pour s’offrir les meilleurs salariés est donc quelque peu simplificatrice puisqu’il existe indéniablement une particularité motivationnelle propre aux salariés des organisations de service public, dont les administrations publiques en premier lieu. Aussi, les recherches sur la MSP confirment celles démontrant des différences importantes entre salariés publics et privés au regard de leurs préférences en termes de récompenses . En effet, les membres des organisations publiques ont des préférences avérées pour des récompenses plus intrinsèques (non matérielles et liées à leurs activités de travail) , alors que leurs homologues des entreprises privées sont plus tournés vers des récompenses de type extrinsèque (matérielles et financières).

30Il est ainsi fort probable que les individus qui sont attirés par des emplois dans le secteur public le sont pour des raisons et des valeurs différentes de celles qui poussent d'autres à embrasser une carrière dans une entreprise du secteur marchand. En tous les cas, les attentes ne sont souvent pas les mêmes. De sorte que les valeurs au cœur de la MSP forment un premier filtre dans le processus de sélection, attirant des individus possédant des attentes professionnelles spécifiques, mais surtout qui se trouvent en congruence avec les missions propres aux activités de service public . Ces mêmes valeurs pouvant également jouer un rôle de « repoussoir » pour d’autres individus.

31Si l’on considère sérieusement les résultats que nous présentons ici, il est dès lors raisonnable de penser que les organisations publiques auront, à l’avenir, à prendre soin de leurs spécificités axiologiques pour attirer à elles des salariés dont les préférences et valeurs sont compatibles avec les missions et valeurs qui sont les leurs, et qui consacrent la proéminence de l'intérêt collectif sur le particulier. Se focaliser sur l'adéquation entre les valeurs organisationnelles et celles des individus est d'autant plus actuel que de nombreux spécialistes et chercheurs en administration publique ou en sciences de la gestion mettent déjà en garde contre la tendance actuelle des organisations publiques à introduire massivement, et de façon non critique, des pratiques de gestion des ressources humaines qui prévalent habituellement dans les entreprises privées. Le fait de proposer des récompenses matérielles aux salariés « méritants » peut notamment avoir pour impact d’orienter les attentes desdits salariés uniquement vers des récompenses extrinsèques, au détriment d’éléments plus intrinsèques, voire peut réduire ou évincer ces derniers. Cet effet de « crowding-out », aujourd’hui bien documenté scientifiquement et reconnu dans la pratique, constitue un réel danger pour les organisations publiques . Et ce bien au-delà du simple fait que les organisations publiques n’ont tout simplement pas les moyens, du moins pas dans la situation budgétaire actuelle d’attirer à elles des salariés sur la base de promesses financières qu’elles ne seront pas en mesure de tenir. A cet égard, les organisations publiques vont probablement continuer à ne pas être concurrentielles par rapport à une majorité d'entreprises privées.

32Dès lors, si « guerre des talents » il doit y avoir (malgré la connotation très psychologisante de la notion de talent), les organisations publiques pourront et devront jouer avec d’autres atouts, notamment ceux qui ont trait à la spécificité et aux valeurs de leurs missions et objectifs de service public. Pour attirer et fidéliser des salariés, les valeurs comptent bel et bien, particulièrement dans le contexte propre aux organisations publiques.

33Caractéristiques de l’échantillon municipal (communes en Suisse)

Sexe :

Hommes : 64.8 %

Femmes : 35.2 %

Âge par classe :

20-29 ans : 8.2 %

30-39 ans : 22.6 %

40-49 ans : 33.9 %

50-59 ans : 29.3 %

60-69 ans : 6 %

Position hiérarchique :

Apprentis, internes, auxiliaires : 0.5 %

Employés : 46 %

Gestionnaires, spécialistes : 53.5 %

Niveau d'éducation :

Ecole primaire : 48.2

Ecole secondaire : 3.2 %

Apprentissage professionnel supérieur : 15.3 %

Diplôme d'école supérieure : 3.5 %

Diplôme universitaire : 28.8 %

Doctorat : 1.2 %

Revenu par classe (CHF) :

moins de 52'000 : 6 %

52'001-78'000 : 29.9 %

78'001-104'000 : 34 %

104'001-130'000 : 21.3 %

130'000-156'000 : 5.7 %

plus de 156'000 : 3.1 %

34Caractéristiques de l’échantillon cantonal

Sexe :

Hommes : 57.6 %

Femmes : 42.4 %

Âge par classe :

jusqu'à 30 ans : 14.3 %

31-40 ans : 21.2 %

41-50 ans : 29.5 %

51-60 ans : 24.8 %

plus de 61 ans : 10.2 %

Position hiérarchique :

Apprentis, internes, auxiliaires : 0.5 %

Employés : 46 %

Gestionnaires, spécialistes : 53.5 %

Niveau d'éducation :

Ecole primaire : 8 %

Apprentissage : 39.7 %

Ecole secondaire : 21.8 %

Diplôme universitaire : 34.9 %

Revenu par classe (CHF) :

moins de 52'000 : 11.9 %

52'001-75'000 : 23.5 %

75'001-100'000 : 29.6 %

100'001-125'000 : 21.7 %

125'001-150'000 : 9 %

plus de 150'000 : 4.3 %

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Notes

1 Du reste, la tendance est inverse puisque bien souvent les agents publics des pays européens ont dû consentir à des baisses de salaire dans le cadre des politiques d’austérité mises en place par les différents gouvernements européens.

2 Traduction libre de la notion anglaise de « public service motivation » (PSM).

3 Traduction libre de : « an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organisations » (Perry, 1990).

4 Traduction libre de : « the belief, values and attitudes that go beyond self interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate » (Vandenabeele, 2007).

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Pour citer cet article

Référence papier

David Giauque, Simon Anderfuhren-Biget et Frédéric Varone, « La « guerre des talents » est-elle perdue d’avance ? Attirer et fidéliser les salariés par les valeurs du service public », Pyramides, 23 | 2012, 21-48.

Référence électronique

David Giauque, Simon Anderfuhren-Biget et Frédéric Varone, « La « guerre des talents » est-elle perdue d’avance ? Attirer et fidéliser les salariés par les valeurs du service public », Pyramides [En ligne], 23 | 2012, mis en ligne le 10 février 2015, consulté le 26 septembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/901

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Auteurs

David Giauque

Professeur, Université de Lausanne, Institut d’études politiques et internationales.

Articles du même auteur

Simon Anderfuhren-Biget

Collaborateur scientifique, docteur en science politique, Université de Genève, Département de science politique et relations internationales.

Frédéric Varone

Professeur, Université de Genève, Département de science politique et relations internationales.

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