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Etudes de cas

L’ethos public en tant que processus social dynamique

Isabelle Fortier et Yves Emery
p. 83-114

Résumé

Les réformes administratives du secteur public, regroupées sous l’appellation de la Nouvelle gestion publique, affectent durablement le contexte dans lequel travaillent les agents publics, questionnant leurs valeurs et motivations, voire plus fondamentalement leur identité professionnelle. La confrontation actuelle des modes de fonctionnement privé et public a le mérite de soulever l’interrogation sur la spécificité de ce qui anime ces deux domaines d’action humaine. Bien que certaines études fassent état de l’existence d’un ethos spécifique au secteur public, il est souvent réduit aux questions abstraites de valeurs ou aux motivations individuelles des agents. Or l’ethos public est plus qu’une collection de valeurs particulières comme la poursuite de l’impartialité ou l’intégrité. C’est aussi plus que la somme des motivations individuelles. L’ethos public, c’est une conception du vivre ensemble qui permet de concrétiser des valeurs dans l’action et qui peut soutenir une visée éthique du bien commun. Voilà ce qu’une étude exploratoire nous permet d’avancer. Cette recherche (réalisée avec l’aide du Fonds québécois pour la recherche société et culture – FQRSC) vise à comprendre, à partir de récits de vie de gestionnaires publics et du concept d’identité narrative, comment ils en sont venus à comprendre et interpréter la spécificité du secteur public et comment cet ethos se caractérise pour eux en termes de relations et d’interactions sociales avec leur personnel, les politiques, les groupes d’acteurs avec lesquels ils interagissent et les citoyens. Considérant le rôle essentiel exercé par les gestionnaires publics dans le fonctionnement du système politico-administratif, et l’importance des dynamiques sociales pour le fonctionnement et l’intégrité de l’action de l’État, les résultats de cette recherche sont très utiles pour une réflexion approfondie sur les réformes en cours.

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Texte intégral

I. Introduction

1Dans l’ensemble des pays de l’OCDE, les réformes administratives réalisées ces vingt dernières années sont impressionnantes par leur ampleur et leur profondeur. Marquées par le courant managérialiste et le néo-libéralisme ambiant, principalement issus des pays anglo-saxons, leur mise en œuvre s’est concrétisée de manière très différente d’un pays à l’autre (Pollitt & Bouckaert, 2009). Sous l’appellation générique de Nouvelle Gestion Publique (NGP), elles ont néanmoins pour point commun une orientation de plus en plus marquée vers les valeurs, les logiques d’action et les méthodes utilisées par le secteur privé, au point que les frontières entre l’univers public et l’univers privé deviennent floues (Brereton & Temple, 1999 ; Emery & Giauque, 2005), ce qui révèle des enjeux éthiques importants et a le mérite de soulever ou d’intensifier l’interrogation sur la spécificité de ce qui anime ces deux domaines différents de l’action humaine (Fortier, 2009a). Notamment, ces réformes affectent les dynamiques identitaires, les valeurs et motivations des acteurs publics (Emery & Martin, 2008) et les placent devant des injonctions paradoxales qui rendent leurs actions plus complexes que par le passé.

2Les principales recherches qui ont tenté de définir cette spécificité ont porté sur la défense de la bureaucratie (Du Gay, 2000), la défense des valeurs publiques et les motivations sous-jacentes au service public (Public Service Motivation) (Perry, Hondeghem et al., 2009), ou encore plus récemment le concept de comportement civique (Johnson, 2011). Bien que le concept d’ethos quant à lui soit présent dans la littérature, il demeure une notion floue et peu différenciée de ces questions de valeurs et de motivations ; l’état de la connaissance est encore plus modeste sur les processus dynamiques qui président à son émergence et à son développement, car la plupart des analyses actuellement disponibles présentent un portrait plutôt statique ou abstrait de ces questions. Au-delà des transformations affectant l’organisation et la gestion publiques, c’est l’institution publique elle-même qui se trouve en profond redéploiement, justifiant un questionnement sur les façons dynamiques d’aborder les processus sociaux à l’œuvre dans la genèse et la transformation de l’ethos public.

3Nous apportons une contribution à cette réflexion par l’étude de l’ethos public tel que décrit et vécu par les gestionnaires publics, un ethos qui donne sens à leur action dans une perspective diachronique. Cet ethos est appréhendé par les acteurs, non pas en tant qu’outil managérial, mais en tant que dynamique socio-politique qui marque la spécificité et le sens de leur action et permet d’en dégager une visée démocratique et une éthique du bien commun. Appuyé par une approche phénoménologique et herméneutique (Ricoeur, 1983 ; Ricoeur, 1986 ; Ricoeur, 1990b ; Ricoeur, 2004) et recourant à la méthodologie des récits de vie, l’ethos public est analysé par l’étude des parcours d’une vingtaine de gestionnaires au sein de la fonction publique québécoise et du sens qu’ils accordent à leurs expériences variées pour la compréhension de cette spécificité de l’ethos public. D’autre part, celui-ci est interprété à partir des conditions sociales permettant sa constitution et des contextes de transformation et de rupture qui le rendent saillant et qui sont mis au jour par les récits, le dialogue et la réflexivité émergeant des entretiens. De façon inductive, à la lumière des récits, cette étude permet de conceptualiser l’ethos public, en le définissant de la manière suivante : « une dynamique sociopolitique caractérisant une réalité collective, dont les dispositifs de pouvoir – conçu comme relationnel – sont orientés vers une finalité démocratique et une éthique du bien commun fondant la spécificité de l’action publique » (Fortier, 2009).

4Après avoir posé certaines bases de la Nouvelle Gestion Publique (NGP) et les questions que sa mise en œuvre suscite et rend saillantes au regard de la culture, des valeurs et des identités des organisations et des acteurs chargés de l’implanter, nous présentons les deux courants ayant proposé que la spécificité du secteur public soit : 1) principalement liée aux valeurs institutionnelles qui y sont véhiculées ; et celui qui, par contraste pose 2) que cette spécificité s’exprimerait au travers les motivations et les prédispositions portées par les agents publics qui la composent et qui choisissent d’y œuvrer. Au travers de cette présentation, nous identifions les lacunes de ces approches pour comprendre la spécificité du secteur public et nous faisons ressortir en quoi notre approche de recherche se propose d’apporter une contribution originale à cette compréhension. Nous enchaînons ensuite en présentant les bases théoriques et méthodologiques de notre approche et les résultats d’une première étude conduite auprès de gestionnaires de la fonction publique québécoise. Ceci nous permettra enfin de cerner les retombées de cette recherche en lien avec la thématique proposée pour ce numéro spécial et d’envisager des pistes de recherche pour l’avenir.

II. La NGP : un changement de culture, de valeurs, d’identité

5Malgré une mise en œuvre variée d’un pays à l’autre (Pollitt & Bouckaert, 2004), les réformes inspirées de la NGP ont néanmoins pour point commun une orientation de plus en plus marquée vers les valeurs, logiques d’action et méthodes du secteur privé, questionnant les frontières et la spécificité de ces domaines d’action (Brereton & Temple, 1999 ; Emery & Giauque, 2005). Dans ce contexte se dégage la figure managériale d’un sujet entrepreneur (Denhardt & Denhardt, 2000), orienté résultats, libéré des contraintes bureaucratiques, sachant exploiter les situations pour générer et inspirer le changement (Osborne & Gaebler, 1993). Cet esprit d’entreprise mise sur la prise de risque, l’innovation, la réactivité, voire la profitabilité et la vision du citoyen en tant que client (Rayner, Williams et al., 2010). Nombre de recherches ont mis en évidence les difficultés liées à la mise en œuvre de la NGP au niveau international, difficultés de nature organisationnelle notamment, puisque la généralisation des contrats de prestations engendre d’importants problèmes de coordination interservices, voire de coordination entre des domaines de politiques publiques (Verhoest, Roness et al., 2010).

6Mais les difficultés les plus importantes sont liées au fait que la NGP ébranle les fondements institutionnels de l’Etat et de l’administration publique. En effet, la vision normative de la NGP semble répondre à une volonté de faire évoluer les routines bureaucratiques, mais son accent sur la concurrence et les incitatifs financiers comme sources d’innovation managériale et la mise en tension des collectifs qui en découle, lui attirent de sérieuses critiques sous l’angle de la gouvernance démocratique (Fortier 2010c), une des « grandes questions » en administration publique(Kirlin, 1996). Cela est dû notamment au fait que la définition et les processus soutenant l’intérêt public et le bien commun, de même que les valeurs institutionnelles spécifiquement publiques (Schedler & Proeller, 2007), ne se marient pas aisément avec des valeurs marchandes (Kernaghan, 2000 ; Christensen & Laegreid, 2007).

7Comme le souligne notamment Diefenback dans sa synthèse critique des méfaits du managérialisme (Diefenbach, 2009) dont nous faisons ressortir quelques points forts ici, la plupart des réformes sont présentées et légitimées principalement par le recours à l‘inéluctabilité. S’y concrétise la transformation d’une gouvernance qui substitue au principe traditionnel et surtout qualitatif de bien-être public une orientation de marché dictée par la norme quantitative de value-for-money, laquelle entraîne une rupture envers l’universalité des services publics en faveur d’une analyse fondée sur la capacité de payer, et plus généralement, le raisonnement purement économique. Ceci induit la mise à l’écart des valeurs telles que l’équité, la solidarité, l’impartialité, l’intégrité, au fondement de l’action publique, une mise à l’écart rendue effective par les mécanismes abstraits de quantification et de monétarisation. Sur le plan démocratique, ces réformes favorisent la rencontre des intérêts des plus forts dans la société au détriment des plus démunis et entraîne l’interaction de l’État avec le citoyen selon une dynamique individuelle et marchande de l’offre et la demande de service, transformant le citoyen en client (Villeneuve, 2006). Au final, la conscience des coûts du service public dérive de plus en plus vers une vision essentiellement économique de l’action et du rôle de l’État. Sans oublier de considérer dans la balance les coûts de ces restructurations elles-mêmes, en termes monétaire et de temps, mais aussi en coût humain (Rouillard, 2003).

8Pour les acteurs, notamment les gestionnaires publics, ce contexte hybride amène son lot d’injonctions paradoxales (Pollitt, 2003) dans un environnement managérial axé simultanément sur l’autonomisation croissante et l’imputabilité accrue, un jeu à somme nulle qui soulève des enjeux de loyauté et de reconnaissance (Fortier, 2010d). Si les arrangements et latitudes d’action dans la réalisation du travail des cadres sont déjà bien réels dans la bureaucratie classique (Bourgault & Savoie, 2009), ils deviennent très importants dans un environnement managérialisé, où la question des repères guidant leur action devient cruciale. De nombreuses évaluations liées à l’introduction de la NGP, en Suisse et au Canada (Proeller, 2007 ; Schmidt, 2007 ; Bourgault & Savoie, 2009)) et dans d’autres pays de l’OCDE, ont mis en évidence un sentiment de perte de contrôle démocratique sur l’administration (OCDE, 2007). On reconnaît que le leadership renforcé des gestionnaires publics y participe (Christensen & Laegreid, 2006 ; Christensen, Lie et al., 2008) puisque celui-ci n’est pas toujours compatible avec les valeurs démocratiques (Berry, 2007) et peut mener à des rôles conflictuels (Wallis & McLoughlin, 2007 ; Steen, 2008a).

9À titre d’exemple, l’analyse conduite au sein de la fonction publique fédérale belge par Rondeaux montre à quel point les logiques d’action mises en avant par la réforme Copernic questionnent l’ethos public classique (Rondeaux, 2007), à l’image des analyses réalisées dans d’autres pays (Giauque & Caron, 2005 ; Meyer & Hammerschmid, 2006 ; Emery & Martin, 2008). Du point de vue des gestionnaires publics, l’autonomie accrue en matière de finances, d’organisation et de gestion du personnel, ainsi que leur capacité à formuler les objectifs et indicateurs servant à l’élaboration des contrats de performance, sont positivement appréciées dans les évaluations susmentionnées. Par contre, le pouvoir accru dont ils disposent par rapport au pouvoir politique conduit à une forme de politisation de l’administration, et à un questionnement sur le contrôle démocratique de leur fonction, problème déjà soulevé par les premiers analystes critiques de la NGP (Knoepfel, 1995 ; Hufty, 1998 ; du Gay, 2005).

III. L’administration en marche vers la post-bureaucratie

10Bien que les formes de contrôle formel aient fait l’objet d’une attention soutenue des chercheurs (Pollitt, 2006), les mécanismes informels, tels que l’ethos public et la régulation de l’action collective, commencent seulement à faire l’objet d’études (Verhoest, Peters et al., 2004 ; Denhardt & Campbell, 2006). Nombre de scientifiques estiment qu’à la suite des multiples expériences de réforme inspirées de la NGP, il serait maintenant judicieux de constater dans quelle mesure ce modèle est dépassé et de poser un regard neuf sur l’institution publique (Steen, 2006) et sur l’ethos public renouvelé qui pourrait en constituer le fondement.

11Une conception hybride des organisations publiques, mariant valeurs classiques et exigences d’efficacité (Brereton & Temple, 1999) est esquissée par un nombre croissant d’analystes (Aucoin, 1997 ; Denhardt & Denhardt, 2003 ; Pollitt & Bouckaert, 2004 ; Olsen, 2006). Sous les appellations de « Neo-weberian State », de « New Public service », de « Nouvelle gouvernance publique », de « Public value management », voire de « Digital Era Governance » (Greve, 2010), ces modèles interrogent la conception traditionnelle de l’administration inspirée de M. Weber, au point qu’on pourrait les qualifier de post-bureaucratiques (Emery & Giauque, 2011). Chacun à sa manière, ces modèles tentent de combiner des caractéristiques au fondement de l’administration publique classique (telles que la légalité ou l’égalité entre les citoyens), et des principes inspirés de la NGP, telles que la poursuite de l’efficience ou de l’efficacité. Mais cela ne va pas sans générer d’importants dilemmes éthiques chez les agents publics (Wyser, 2010), et plus encore chez les cadres qui sont en charge de la conception et de la mise en œuvre des politiques publiques (Vakkuri, 2007 ; Arambula, 2008).

12Il faut toutefois reconnaitre que ces modèles se présentent aujourd’hui encore comme des construits essentiellement abstraits : la connaissance demeure lacunaire sur leurs dynamiques institutionnelles, la mise en action des valeurs qui les sous-tendent, leur influence sur les gestionnaires publics en termes d’identité et de capacités d’action et finalement leur façon de renforcer ou d’affaiblir nos systèmes démocratiques, fondés sur la poursuite d’une éthique du bien commun (Chanlat, 2003). Après les excès liés à la NGP, assimilant purement et simplement les administrations à des entreprises privées, le temps est venu de considérer les dynamiques à l’œuvre dans un environnement post-bureaucratique, hybride, contribuant à la construction d’un ethos public renouvelé.

IV. Quelles conceptions actuelles de l’ethos public ?

13L’essentiel de la littérature questionnant la spécificité du secteur public aborde celle-ci sous l’angle des valeurs institutionnelles d’une part, et des prédispositions et motivations individuelles des agents publics d’autre part. L’originalité de la présente recherche par rapport à ces courants tient à ce qu’elle prend en compte la dialectique entre l’individu et le social, entre l’acteur-gestionnaire et son contexte d’interaction, le sens qu’il accorde à son action et les valeurs que celle-ci porte dans la temporalité, permettant ainsi d’apporter une contribution qui se distingue clairement de ces approches.

14L’érosion de l’ethos public classique vue sous l’angle des valeurs publiques. Les valeurs publiques sont placées au fondement du renouvellement institutionnel (Kernaghan, 2003 ; Berry, 2007 ; Vrangbaek, 2009). Nombreux sont les auteurs à définir un ensemble de valeurs spécifiquement publiques (Mayntz, 1997 ; Lawton, 1998 ; du Gay, 2005 ; Farnham & Horton, 2005 ; Desmarais, Jeannot et al., 2007 ; Dillman, 2007 ; Lawton, 1998). Parmi les synthèses récentes, Jorgensen et Bozeman catégorisent ces valeurs autour de valeurs « nodales » telles que la dignité humaine, la durabilité, l’implication des citoyens, etc. (Jorgensen & Bozeman, 2007). Pour d’autres auteurs, les valeurs classiques cohabiteraient avec de nouvelles valeurs concurrentes, orientées vers l’innovation (Jorgensen, 2007), expression du caractère hybride de l’environnement valoriel propre à la post-bureaucratie.

15Parmi les limites associées à ce courant de recherche, notons le fait que ces valeurs demeurent abstraites et plutôt statiques, sont présumées être naturellement endossées par les agents publics (Pratchett & Wingfield, 1996) sans égard aux comportements effectivement adoptés (De Vries, 2006). Notons aussi le constat que la mise en place d’une architecture éthique, dans le sillage des réflexions issues de l’OCDE (OCDE, 1998 ; OCDE, 2000) et visant à promouvoir l’intégrité au sein de la fonction publique (Maesschalck, van der Wal et al., 2008) ont eu un impact mitigé (Maesschalck, 2004 ; Bilhim & Neves, 2005 ; Frederickson & Ghere, 2005 ; Boden, Epstein et al., 2009 ; Svensson & Wood, 2009). De plus, cette nouvelle ferveur pour les valeurs publiques et l’éthique, qui accompagne le courant managérialiste, a tendance à confondre la nature abstraite et floue des valeurs et le défi de leur opérationnalisation dans l’action discrétionnaire des agents, générant dilemmes et confusion dans l’action (Rouillard & Giroux, 2005).

16Nous en concluons qu’au-delà des inventaires de valeurs publiques que ce courant de recherche peut livrer, son pouvoir explicatif sur les dynamiques à l’œuvre dans la genèse et l’évolution de la spécificité du secteur public demeure limité : on ne sait pas comment les valeurs sont façonnées, portées et transformées par les agents publics et les cadres et la dynamique sociale concrète de leur manifestation demeure peu investiguée.

17La motivation au service public. Parallèlement au courant porté par les valeurs publiques et institutionnelles, le courant de la motivation au service public (Public service motivation, PSM) porte sur les caractéristiques des individus œuvrant dans l’administration publique. Animés par un engagement pour une communauté (restreinte ou large, selon la perspective), de manière plus ou moins désintéressée (Perry & Wise, 1990), ceci les prédisposerait à œuvrer dans le secteur public. De nombreuses études tentent d’évaluer et de comparer les niveaux de PSM de différentes catégories de personnels, dans différentes organisations publiques et privées, au sein de différents pays, avec les problèmes méthodologiques associés à un courant de recherches basé sur des questionnaires d’items standardisés (Wright, 2008). D’ailleurs, le concept lui-même, et sa mesure, ont fait l’objet de nombreuses publications contribuant à leur évolution (Perry & Hondeghem, 2008 ; Perry & Vandenabeele, 2008 ; Vandenabeele, Steijn et al., 2008).

18Dans leur revue de l’utilisation du concept des vingt dernières années, Perry et al. concluent que la PSM est liée positivement aux processus d’attraction-sélection-rétention (Perry, Hondeghem et al., 2010). Cependant, puisque la PSM mise sur la corrélation entre les prédispositions individuelles des agents et leur choix d’œuvrer dans le secteur public, elle ne permet pas d’envisager que la motivation des agents puisse plutôt être un produit des interactions sociales tout au long de leur cheminement dans des organisations publiques (Wright & Grant, 2010). La question des antécédents (Pandey & Stazyk, 2008) versus celle de la socialisation en contexte organisationnel (Moynihan & Pandey, 2007) nécessiterait des études longitudinales pour voir en quoi cette motivation est la conséquence du travail dans le secteur public plutôt qu’essentiellement une prédisposition à l’entrée (Rayner, 2010 ; Wright and Christensen, 2010). Outre ces problèmes méthodologiques, on a du mal à savoir si c’est un concept statique ou dynamique, et donc quels enseignements en conclure pour la pratique organisationnelle. Cette revue des travaux issus du PSM illustre le potentiel, mais également les limites d’un courant de recherche en pleine expansion, marqué par une approche avant tout quantitative et à tendance normative quant à la performance organisationnelle (Moynihan, 2008), peu appropriée à révéler les mécanismes subtils de construction sociale à l’œuvre. D’ailleurs, Rayner (2010) suggère de mettre à contribution le potentiel encore inexploité des approches qualitatives pour alimenter la compréhension et le développement théorique de la PSM, tel que le suggérait déjà Perry avant lui en ce qui concerne les récits de vie (Perry, 2000).

V. Le concept d’ethos public utilisé dans cette recherche

19Bien que la PSM soit souvent utilisée comme une expression de l’ethos public (Horton, 2008), elle ne permet pas de comprendre les dynamiques sociales sous-jacentes à son émergence, et ces deux concepts ne sont pas interchangeables. Selon Rayner et al. (2010) le concept d’ethos demeure élusif et a été peu investigué empiriquement. Ancré dans un champ théorique davantage philosophique que psychologique et comportemental, c’est un concept qui trouve son sens dans un contexte institutionnel donné et peut donc varier dans l’espace et le temps. Sa persistance dans le temps dépend de l’adhésion, de l’intériorisation et de la reconduction que les acteurs des différentes générations vont lui accorder. En tant que « mode de vie », c’est un construit dynamique sujet au changement, qui inclut les valeurs endossées par les individus mais aussi les normes et processus institutionnels qui à la fois donnent forme et sont forgés par ces valeurs, ce qui conduit Rayner et al. (2010) à suggérer que l’ethos public comporte trois dimensions : les croyances du secteur public, qui expliquent en quoi les agents public peuvent y adhérer ; les pratiques du secteur public, se référant aux normes affectant le comportement des agents ; et enfin l’intérêt public qui réfère à la finalité de l’institution publique.

20Dans le cadre de notre recherche, l’ethos, inspiré du concept aristotélicien, renvoie à un ensemble de dispositions spécifiques d’un collectif en tant que « modes singuliers du vivre-ensemble » (Barash, 2008 : 33). Ainsi, le concept d’ethos renvoie à « une notion essentiellement politique de l’expérience constitutive des liens de cohésion d’une collectivité » (p.34), laquelle permet la concrétisation de valeurs dans l’action. L’ethos se concrétise à travers un processus dynamique qui permet à l’acteur (dans notre recherche : les gestionnaires publics) de vivre et de comprendre progressivement cette spécificité de l’action publique. Ceci explique que nous abordions l’ethos public par une approche phénoménologique qui vise à saisir par quels processus et dans quelles circonstances les acteurs ont pris conscience de l’ethos public, son sens et sa portée au cours de leur parcours de vie et de carrière.

VI. Présentation de la recherche

21L’objectif de la recherche présentée dans cet article consiste à mieux comprendre en quoi l’ethos public, en tant que dynamique sociale, fonde la spécificité du secteur public. Cet ethos est appréhendé par l’approche narrative du récit de vie des gestionnaires publics et le concept d’identité narrative. Puisque le récit est à la fois description et jugement de l’action passée, à partir d’une préoccupation actuelle qui permet de sélectionner les éléments de sens, cette approche permet de comprendre 1) comment les gestionnaires ont pris conscience de la spécificité du secteur public au cours de leur carrière ; 2) quelles formes et quels sens celle-ci revêt à leurs yeux ; 3) quelles dynamiques sociales y participent ; 4) comment les enjeux actuels, notamment liés aux réformes de type NGP, la renforcent ou la remettent en question.

Le concept d’identité narrative et l’approche des récits de vie

22La sociologie contemporaine reconnaît que « l’individu est la source de production et d’interprétation de la vie sociale » et qu’il importe de « faire le lien entre le travail sur soi et l’état de la société » (Martuccelli, 2005 ; Martuccelli, 2009). Le travail sur soi au cœur de la dynamique identitaire est arrimé à une visée éthique « qui doit tendre vers l’estime de soi, la sollicitude, et les institutions justes » (Ricoeur, 1990a). Ainsi, « l’identité du manager d’aujourd’hui se construit autour d’un jeu entre la succession des choix réfléchis, la mise en cohérence de ses actes, et la narration des deux premiers » (Gilormini, 2009 : 36). Comme le souligne cet auteur, l’élaboration du sens serait une activité de la conscience discursive des gestionnaires, entendue dans le sens où ceux-ci doivent s’extraire « du flux de l’expérience pour porter [leur] attention sur celui-ci » et que « ce n’est que rétrospectivement que le manager attribuera une signification à son expérience » (Gilormini, 2009 : 34).

23Le concept d’identité narrative offre un potentiel heuristique fort pour la compréhension du développement mutuel, sujet à une influence réciproque et dialectique, entre la construction identitaire et celle de l’ethos public dans le cadre d’une temporalité dynamique, faite d’aller-retour entre le passé et le présent et l’anticipation d’un futur problématisé. Inspiré de la phénoménologie herméneutique et du concept d’identité narrative de Ricoeur (1983 ; 1986), notre cadre théorique et méthodologique se veut apte à saisir dans sa diachronie la complexité et le sens de l’action, permettant de remonter le fil du temps avec des gestionnaires. À l’aide de récits de vie, nous cherchons à voir comment cet ethos est venu à leur conscience (dimension phénoménologique) et en quoi le sens qu’ils accordent aux dynamiques sociales est porteur de spécificité pour le secteur public (aspect herméneutique). Le récit nous place dans une perspective diachronique puisque c’est à partir de ce qu’ils comprennent aujourd’hui de l’ethos public qu’ils sont capables de retracer et de sélectionner ce qui dans leur parcours leur a permis de comprendre ce qu’ils en savent maintenant. On y trouve une forme de « téléologie rétrospective » (Brockmeier, 2001) qui se construit non pas principalement dans un temps strictement chronologique, mais dans un « temps narratif » qui renvoie à la temporalisation du sens et de la construction de l’identité (Ricœur, 1983 ; 1986). C’est le raisonnement éthique plus fondamental, lié au concept d’intégrité narrative qui est au cœur du processus (Freeman & Brockmeier, 2001), qui nous intéresse. Puisqu’« il est médiation entre description de l’action et jugement de l’action » (Thomasset, 2008 : 104), il n’y a pas de récit qui soit neutre sur le plan éthique, tant au niveau du soi, d’autrui que des institutions. En effet, la construction de l’identité narrative tend à rechercher une forme d’« intégrité narrative » (Freeman & Brockmeier, 2001), explorant mutuellement la dimension éthique de la construction identitaire en soi, mais aussi la trame éthique du monde dans lequel le récit émerge. Les évènements choisis et racontés par le récit deviennent d’autant plus importants qu’ils sont ceux qui font avancer l’acteur dans la direction qu’il vise à incarner et qu’ils en démontrent la logique sous-jacente à l’œuvre en lien avec ce qui fait consensus sur la « vie bonne » dans le milieu social. Il devient donc possible d’effectuer un travail réflexif et interprétatif sur les processus sociopolitiques à l’œuvre qui fondent l’ethos public et la visée éthique qui s’en dégage.

24Sur le plan méthodologique, l’entretien narratif, ou « récit de vie » (Bertaux, 1997 ; Legrand, 2000) est l’outil retenu permettant de concrétiser cette approche. Ce récit, en tant qu’activité narrative, met en évidence la rencontre des identités construites dans le temps (Lainé, 1991) et les discours actuels qui en appellent à de nouvelles expressions. En tant qu’activité discursive, le récit de vie est du « social en train de se faire » (Delory-Monberger, 2004), ce qui permet d’analyser les mécanismes d’adhésion, de résistance, ou encore les sources nouvelles de création identitaire mobilisées (Fortier, 2009b ; Fortier, 2010a).

25Cette recherche a été conduite par le biais d’entretiens biographiques menés entre 2005 et 2008 auprès d’une vingtaine de gestionnaires intermédiaires de la fonction publique québécoise, sélectionnés pour leur appartenance à une variété d’organisations publiques (ministères et organismes) et avec un souci d’équilibre dans la représentation du genre. Une première moitié de répondants a été sollicitée à partir d’une liste des membres d’un réseau de gestionnaires publics, suite à une conférence donnée auprès d’eux sur le thème de réformes de l’État. Le deuxième groupe a été sollicité par la circulation d’une lettre invitant des volontaires parmi les participants à une formation au leadership donnée aux cadres nouvellement promus. Chez ces derniers, leur participation à cette formation en faisait des sujets susceptibles d’être enthousiastes face aux nouveaux défis que leur apporteraient leur promotion récente et l’appel au leadership proposé par la formation. La collecte de données a été effectuée par deux entretiens en profondeur, d’une durée moyenne de deux heures et séparées de quelques semaines. La sollicitation des récits a été faite sur la base d’une présentation du but de la recherche soit la compréhension de la spécificité du service public en s’intéressant à l’histoire vécue des individus qui y œuvrent. La première entrevue était non structurée et visait à demander au répondant de raconter son histoire (et non pas d’expliquer un concept), prenant en charge son récit, sélectionnant et présentant les informations selon ses propres termes et éléments de sens, sans pour autant se contraindre à un souci d’enchaînement chronologique. La seconde entrevue était semi-structurée, dans l’esprit de l’entretien d’explicitation (Vermersch & Maurel, 1997), permettant d’obtenir des précisions suite à une analyse préliminaire du premier entretien qui aura permis de cerner des thèmes à approfondir et d’ouvrir sur des interprétations à donner à l’action et à l’expérience. Les entrevues ont été retranscrites verbatim, les fichiers sont codés afin de préserver la confidentialité, laquelle est aussi assurée lors de la divulgation de résultats.

VII. Contexte : le managérialisme au Québec

  • 1 Pour une analyse détaillée de la réforme québécoise, voir Rouillard et al. (2008) ; et pour une syn (...)

26L’administration publique québécoise a vécu une montée progressive et hésitante du managérialisme1, l’approche des gouvernements en matière de réforme ayant oscillé entre continuité et rupture, ne remettant pas ouvertement en question le rôle de l’État et la tradition du service public à laquelle les québécois demeurent attachés (Observatoire de l'administration publique de l'ENAP, 2004). L'adoption de la Loi sur l'administration publique (Gouvernement du Québec, 2000) met l'accent sur la qualité des services aux citoyens et sur la gestion par résultats et marque un point tournant à cet égard. Réduisant les contraintes de l’État à des problèmes techniques qui en appellent essentiellement à une réforme des façons de faire, cette approche décrète du coup la légitimité des emprunts faits à la gestion du secteur privé, jugées supérieures en termes d’efficience, sans égard à la transformation des valeurs que ces emprunts induisent. Par la contractualisation des rapports de gestion interne inspirée des préceptes de la NGP, cette réforme vise à donner davantage de liberté d'action à des gestionnaires imputables via des plans de gestion et un ensemble d’outils de gestion de la performance établissant la suprématie de la rationalité managériale sur la rationalité juridique, celle-ci étant directement affaiblie par la diminution des contrôles a priori. La réingénierie amorcée en 2003 par le gouvernement libéral Charest (Gouvernement du Québec, 2004), renommée modernisation par la suite, prendra son élan sur une intensification de l’application de cette Loi et une extension de sa logique, notamment en faisant des partenariats public-privé un instrument privilégié de la réforme.

27Puisqu’elle se concrétise en dénigrant la participation des acteurs internes et externes au profit des consultants et experts externes et qu’elle évite les enjeux de légitimité et les espaces de concertation, certains caractérisent la réforme de 2003 comme une régression pour la gouvernance démocratique (Rouillard, Fortier et al., 2008). Ainsi la réforme se fait au détriment du débat et de la délibération avec les acteurs concernés et la société civile (Fortier, 2010c ; Fortier, 2010b). Sur le plan de la gouvernance interne, on peut voir apparaître plus clairement les paradoxes de l’approche quand on constate que la promesse d’une marge de manœuvre accrue faite aux gestionnaires se heurte à une architecture centralisatrice, axée sur le contrôle, appuyée par des restrictions budgétaires et visant la réduction de la taille de l’État. Il semble que l’enjeu budgétaire fût priorisé unilatéralement, affaiblissant les capacités stratégiques des ministères et trahissant la faible confiance du gouvernement envers ses fonctionnaires. Cette combinaison force alors les gestionnaires à utiliser intensivement les technologies de l’information et des communications (TIC) et à avoir recours au secteur privé pour maintenir les services. Au final, la recherche d’efficience entraîne une réduction quantitative et qualitative des ressources humaines et fait contraste avec le discours du Plan de modernisation qui prône au contraire une valorisation de « notre ressource la plus précieuse, soit tous ceux qui œuvrent avec dévouement et professionnalisme à servir leurs concitoyens » (Gouvernement du Québec, 2004) ainsi que l’objectif de qualification accrue et de renouvellement qui est visé à cet égard. Affirmant reconduire les valeurs traditionnelles du service public tout en misant sur les mécanismes de marché et en mettant l’accent sur l’efficience – elle-même réduite à des fins d’économie budgétaire – la réforme québécoise illustre le mouvement post-bureaucratique. Mais elle place sur les épaules des gestionnaires les inévitables arbitrages de qualité qui accompagnent la limite du « faire plus avec moins ». Par ailleurs, notons que le contexte québécois est particulièrement propice à notre étude puisqu’il s’agit d’une fonction publique de carrière, dont l’accès est ouvert à tous par voie de concours. Ce fait permet de rendre saillante en quoi la construction sociale interne à la trajectoire de carrière dans l’administration participe à la genèse et au développement de l’ethos public.

VIII. Principaux résultats : la spécificité du secteur public sous l’angle des récits de vie des gestionnaires publics

28Tout d’abord, sur le plan de la genèse de l’ethos public, peu de participants font un lien entre leur choix du secteur public et des antécédents de socialisation primaire ou des caractéristiques personnelles. Outre l’intérêt ou la passion pour un domaine professionnel de prédilection et le souhait d’y intervenir, le véritable ancrage au secteur public s’approfondit dans l’action, chemin faisant, tout au long du parcours professionnel. Parallèlement, la compréhension du sens de l’ethos public ne s’offre pas à la conscience comme un tout, mais dans un « après coup » reconstruit par et dans le récit, à partir de différents éléments en apparence disparates. Ce constat limite la portée explicative des modèles de type « attraction – rétention », utilisés notamment dans les études sur la PSM (Steen, 2008b).

29Les principaux éléments marquants invoqués pour la genèse de l’ethos public peuvent être regroupés, à ce stade, selon des caractéristiques relationnelles (des personnes ou des interactions marquantes), contextuelles (différentes cultures ministérielles, différentes fonctions occupées) et situationnelles (certains défis à relever ou épreuves à surmonter). On est donc éloigné des conceptions déterministes, notamment liées à la socialisation primaire, qui sont mobilisées dans les études sur les valeurs et la PSM (Pandey & Stazyk, 2008). Si les caractéristiques relationnelles présentées dans cet article s’avèrent centrales pour l’ensemble des gestionnaires étudiés, ce sont les dimensions contextuelles qui mettent en évidence, à des degrés divers, l’un ou l’autre de ces types relations selon le domaine d’activité et le type de fonction occupée. Enfin, en tant que dimension situationnelle, le passage à la gestion s’avère une étape charnière et un accélérateur de prise de conscience de l’ethos public, alors que les défis variés rencontrés en cours de route en permettent l’approfondissement.

30Les récits ont permis de dégager les enjeux qui se jouent tout au long de la carrière (Fortier, 2010b). Ainsi, chez les gestionnaires rencontrés, l’entrée dans la fonction publique ne semble pas le fruit d’une prédisposition, ou d’un processus de sélection - rétention. Au fil des récits, une conception relationnelle de la carrière se dégage, faisant ressortir que les aspirations sont plus souvent déclenchées par une invitation d’un supérieur ou les encouragements d’une personne marquante plutôt qu’un choix stratégique et planifié. De plus, l’expérience du passage à des fonctions de gestion ne semble pas bien répondre aux ambitions personnelles carriéristes, en raison du grand dévouement que ces fonctions exigent et du peu de reconnaissance (Fortier, 2012a). Il en découle un travail sur soi qui vient avec l’exigence d’adaptation à une position hiérarchique délicate, située entre les professionnels et le politique face à des enjeux complexes.

31Les processus dynamiques qui sous-tendent l’émergence de l’ethos public touchent la gouvernance interne autant qu’externe. En ce qui a trait à la gouvernance interne, l’ethos public est tout d’abord constitué, en son socle, par la neutralité du fonctionnaire. Celle-ci n’est pas un donné des caractéristiques individuelles mais le produit d’une dynamique sociopolitique marquée par la non compétitivité et le désintérêt qui inscrit l’action professionnelle hors de la logique marchande et stratégique. L’existence des relations paritaires des professionnels entre eux pour le partage de l’information et de l’expertise, la collaboration et la discussion permettent aux agents publics d’œuvrer collectivement au profit de l’intérêt public supérieur (Fortier, 2011). Cet ethos peut être menacé notamment lorsque des individus ou des organisations défendent leur autonomie au dépend des enjeux transversaux ou sociétaux qui impliquent une interdépendance dans l’action publique, ce que tend à accroître les processus d’agentification, l’emphase sur la compétition dans la poursuite de la performance où les façons de faire prennent le dessus sur les finalités (Emery 2011 ; Fortier, 2011 ; Fortier, 2012a ; Fortier, 2012b).

32Cette mutualité qui constitue cette base de l’ethos public n’abolit pas pour autant la dissymétrie entre les parties en présence, ce qui implique du gestionnaire un travail constant pour établir « une juste distance » qui caractérise la spécificité du rapport hiérarchique, lequel devient alors tout autre qu’un simple rapport de subordination bureaucratique, ce qui limite aussi le pouvoir de domination de part et d’autre. En effet, le gestionnaire se retrouve au carrefour de relations de traduction bidirectionnelles : traduire vers les experts les demandes et les enjeux du politique en sachant les rationaliser ; traduire vers le politique les avis éclairés des experts en sachant les vulgariser. Traduire implique la maîtrise des langages et logiques respectives, un lien de confiance réciproque, un dialogue qui met en jeu un pouvoir sur la formulation et le sens de l’action et de la décision où le souci démocratique et l’éthique du bien commun trouvent un lieu privilégié d’expression et de négociation. Ce dévouement assidu pour le bien public est à la source de la dynamique d’un ethos public envisagé selon un modèle de réflexion et d’imagination systémique : à la recherche des façons d’améliorer la société selon des lignes directrices issues des processus démocratiques et de la consultation des acteurs concernés de la société, croisées à des analyses éclairées issue de l’expertise des professionnels. Cet ethos fait contraste, entre autres, à la représentation des problèmes de l’État comme des enjeux techniques et managériaux d’amélioration des façons de faire, et donc à la perte de visée qu’occasionne la poursuite de la performance pour elle-même.

33Une autre dimension de la dynamique sociale qui caractérise l’ethos est représentée par la relation d’accompagnement du gestionnaire auprès de son personnel, qui leur permet d’expérimenter à la fois une relation asymétrique et paritaire les aidant à cheminer vers un état – à l’équilibre fragile – de distanciation sans désengagement dans un contexte de travail souvent frustrant face aux décisions ou inactions du politique. S’y trouve la construction sociale d’une humilité assumée, mélangée à un courage de dire vrai pour éclairer les arbitrages du politique, deux dimensions tout à fait spécifiques à l’ethos public qui font contraste au leadership revendicateur de reconnaissance et fervent de rhétorique de performance qu’entraînent les relations de contractualisation propres à la NGP (Fortier, 2012a).

34Relativement à la gouvernance externe, la neutralité du fonctionnaire permet de créer une relation d’entremetteur au sein de la collectivité, autour de projets de développement et d’implantation. Ces dynamiques sociales impliquent des rapports de force mouvants dont l’État ne détient pas nécessairement, ni seul, le pôle fort, et qui impliquent la négociation, l’exercice d’arbitrages complexes, l’établissement de balises et de contrôles, mais aussi l’écoute et la sensibilité à la combinaison d’enjeux multiples. Lorsque ces dynamiques impliquent la prestation de services publics externes en partenariat, le rapport de force devrait se solder à la faveur de l’État sans quoi il risque d’y avoir perte d’indépendance ; ce qui sollicite des compétences particulières chez les gestionnaires publics, au carrefour de réseaux multiples d’action (Agranoff, 2006). Enfin, au-delà de la stricte prestation de service à laquelle la notion de client semble confiner, se dégage de l’ethos public une relation d’accompagnement à la citoyenneté auprès du public, doublée d’une relation pédagogique, en appui à l’équité et à l’accessibilité, auprès des citoyens dans leurs démarches d’accès aux services publics. L’asymétrie de position impliquant un enjeu de pouvoir n’est pas niée par les gestionnaires rencontrés, mais elle se voit tempérée par une égalité au fondement de la compassion, nécessaire à l’interprétation et l’adaptation dans la mise en œuvre des programmes qui, seules, assurent la poursuite de l’équité au-delà d’une justice strictement procédurale.

IX. Discussion

  • 2 Par exemple, la relation de traduction est centrale aux secteurs de politiques publiques alors qu’e (...)

35Il faut nuancer cette présentation en soulignant tout d’abord que selon les secteurs d’activités (secteur de politiques publiques, de prestation de services directs, services de soutien interne notamment), certaines de ces dynamiques sociales seront plus prégnantes et d’autres moins saillantes, voire absentes2. D’autre part, les mécanismes de construction dynamique relatés ici traduisent un répertoire d’actions vers lequel les gestionnaires publics tendent, sans prétendre toujours parvenir à le mettre en œuvre. C’est d’abord d’un travail sur soi marqué d’un vecteur éthique dont ils nous ont parlé, sachant que la complexité des interactions humaines et des situations vécues peuvent bien entendu contrecarrer les différentes formes de relations susmentionnées.

36Nos entretiens convergent tous vers l’idée qu’il n’est pas possible de comprendre la spécificité du secteur public et son ethos avant d’y avoir vécu et cheminé assez longuement, ce qui a un impact sur la réflexion quant au processus d’embauche et de formation à l’entrée de la fonction publique. En particulier, cela met en exergue l’importance des processus de socialisation organisationnelle (Saks & Ashforth, 1997 ; Dubar, 2005) et questionne les mécanismes par lesquels les gestionnaires publics sont accompagnés dans leur nouveau rôle, au moment même où l’introduction de contrats de performance peut contribuer à isoler les gestionnaires publics dans leur propre entité, plutôt que de favoriser l’échange d’expériences avec les collègues (Emery 2010).

37Ainsi, si les répondants sont tous concernés par la relève, c’est bien qu’ils sont conscients que les futurs gestionnaires seront aux prises avec des défis très difficiles dans un contexte de restriction comme celui qui est en train de se mettre en place et qui va aller en s’amplifiant avec la crise des finances publiques. Ces futurs gestionnaires n’auront pas forcément eu le temps et le cheminement nécessaires pour bien saisir tous les enjeux et un accompagnement approprié leur sera essentiel. On mesure ici, par analogie aux réformes radicales conduites par exemple en Belgique (Rondeaux, 2007), le danger de recourir à des gestionnaires du privé qui, du jour au lendemain, se voient confier la direction d’entités publiques.

38La conceptualisation dynamique de l’ethos public, que nous avons retenue, met l’accent sur la capacité des gestionnaires publics à intégrer les projets de réforme en cours, quel que soit leur fondement idéologique, tout en conservant les caractéristiques au fondement de l’ethos public. Dans ce registre, il est intéressant de relever que les réformes de l’administration publique semblent vécues à peu de choses près comme le serait la mise en œuvre d’une politique publique, de nature institutionnelle (Emery, Giauque et al., 2009). Tous comprennent qu’ils n’ont pas le choix et qu’ils ont pour rôle d’endosser ces réformes, tout en leur donnant un sens pour leur personnel, en tentant de minimiser les impacts sur ce personnel, et en mettant leurs limites face aux autorités politiques, notamment en réaffirmant les valeurs au-delà desquelles ils ne sont pas prêts à aller (Fortier, 2009). À la lumière des récits analysés, il est possible de dire que c’est grâce à cet ethos public que la mise en œuvre des réformes, qui pourtant le fragilise, est rendue possible et adaptée à la réalité concrète et complexe de la vie organisationnelle. On peut voir ici un parallélisme certain avec les débats portant sur la confrontation des logiques professionnelles et managériales (Frederickson, 2005 ; Kirkpatrick, Ackroyd et al., 2005), et plus généralement ceux opposant les logiques de service public à celles du managérialisme. Plus que deux philosophies inconciliables, elles représentent des registres dans lesquels, avec un certain pragmatisme, les gestionnaires publics iront puiser leur légitimité, tantôt fondée sur une rationalité instrumentale, tantôt fondée sur une rationalité de valeurs au sens de la distinction opérée par Weber (Weber, 1956). Ce faisant, ils contribuent à la construction du monde commun post-bureaucratique, selon des processus d’ajustement qui ressemblent à ceux décrits par Boltanski & Thévenot (Boltanski & Thévenot, 1991).

39Dans cette optique, l’ethos public révélé par nos démarches se profile comme une forme de résistance aux projets de réforme qui, par leur contenu ou leur processus de réalisation, s’inscriraient trop en décalage par rapport aux fondements institutionnels de l’action publique, décalages présentés par exemple par Pichault (Pichault, 2007). Mais il se profile également comme un levier potentiel permettant une hybridation progressive des organisations publiques, reflet de l’interpénétration progressive des sphères publique et privée, des logiques civique et marchande, piste d’analyse que nous voudrons approfondir. Les gestionnaires nous ont surtout semblés mis au constant défi de savoir intégrer, faire cohabiter et traduire plusieurs logiques, ce qui facilite d’emblée leur capacité d’élargir leur répertoire d’action. L’ethos public peut donc tout autant servir à mettre en œuvre les transformations qu’à une forme de protection contre ces transformations.

X. Conclusion

40La question du sens de l’action et de l’usage managérial de l’éthique demeure posée : on se rend compte que, mise à part la question de la neutralité fondatrice qui est systématiquement soulignée, les gestionnaires ne formulent pas explicitement leur compréhension de la spécificité de l’ethos public en termes de valeurs, mais plutôt sur les dynamiques sociales et politiques qui les portent. Est-ce que l’appel aux « valeurs du service public » n’a qu’une portée rhétorique pour autant ? Sans prétendre pouvoir répondre à cette question, nous croyons, à la lumière de la présente recherche, que si l’appel aux valeurs ne conduit pas à renforcer l’action collective au service des besoins de la collectivité, il risque en effet de demeurer une volonté abstraite. En ce sens, la NGP, misant sur un sujet entrepreneur et sur la concurrence, tend à individualiser les rapports et renvoyer à la responsabilité individuelle. Dans cette optique, l’ethos public en tant que dynamique collective et sociale peut servir à mettre un frein à ce processus assujettissant, lequel rend les administrations publiques incapables de répondre à la complexité des problèmes collectifs auxquels elles sont censées répondre.

41En somme, la question de la spécificité de l’action publique et des conditions sociales de sa concrétisation est une question importante en administration publique, surtout à une époque où les frontières sont de plus en plus floues entre les secteurs public et privé. Si les organisations publiques sont plus que des prestataires de services, pour devenir le lieu où se concrétise le type de relations sociales qu’une société veut se donner (Hoggett, 2005), alors comprendre l’ethos public peut avoir un impact considérable non seulement sur l’administration publique mais sur la société dans son ensemble.

42Cette recherche exploratoire permet d’amorcer une réflexion qui mérite d’être poursuivie et d’avancer des propositions qui peuvent contribuer à la réflexivité sur l’action publique à plusieurs niveaux :

43Au niveau institutionnel : cette conception dynamique de l’ethos public peut montrer empiriquement en quoi les réformes de l’État et leurs instruments ne sont pas que des transformations techniques et managériales au profit de l’efficience des organisations publiques et des services (Schedler & Proeller, 2007 ; Rouillard, Fortier et al., 2008). Celles-ci affectent les valeurs, le sens et les identités qui s’y construisent et s’y concrétisent dans l’action. La poursuite de l’étude de l’ethos public en termes de dynamiques sociales pourrait permettre d’articuler une réflexion substantielle sur les défis, les écueils et les conséquences des transformations et ainsi d’éclairer certains choix institutionnels.

44Au niveau organisationnel : le management public tend à dissocier les enjeux de gestion des questions plus larges de gouvernance démocratique et de construction du bien commun, jugées du ressort du politique. Ceci est davantage marqué lorsque sont adoptés les préceptes de la NGP, caractérisés par un mimétisme de la gestion publique sur celle des firmes privées. Or l’ethos public, sa compréhension par les gestionnaires publics et son articulation aux dynamiques sociales tels que présentés dans cet article, permettent justement d’envisager de relier, au cœur de l’action concrète et quotidienne des agents publics, les processus organisationnels et managériaux au sens et aux finalités de l’action publique dans sa visée démocratique et son éthique du bien commun. Dans cette perspective, cette recherche sur l’ethos public peut contribuer à montrer les conséquences et les limites des approches managériales et des formes organisationnelles hybrides, qui sont actuellement en plein essor, au regard de leurs impacts sur la gouvernance démocratique et le bien commun, contribuant à réconcilier les approches de management et de gestion des politiques publiques (Thoenig, 2000 ; Giauque, Resenterra et al., 2009 ; Rochet, 2010).

45Au niveau des collectifs de travail : la NGP, nous l’avons souligné, peut affaiblir les collectifs et atomiser les rapports vers des modes transactionnels mettant en avant la poursuite des intérêts personnels au détriment du bien commun et de la collaboration (Reynaud, 1997). Cette étude sur l’ethos public, révélant les dynamiques sociales à l’œuvre, peut contribuer à renforcer et légitimer la collaboration et les visées collectives au sein des groupes de travail en lui redonnant son sens et sa portée arrimés à la mission publique.

46Au niveau individuel pour les gestionnaires et les agents publics : l’ethos public étudié par le biais de l’identité narrative permet de donner une voix réflexive aux gestionnaires pour identifier les dynamiques sociales porteuses de valeur et les conditions particulières de leur production. Le cheminement de carrière des agents publics est alors placé dans un vecteur de sens et peut éclairer la réflexion de chacun sur son parcours. Les impacts de cette étude sur la sélection des gestionnaires, leur socialisation professionnelle, leur formation et leur évolution de carrière, s’annoncent prometteurs et émancipateurs.

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Notes

1 Pour une analyse détaillée de la réforme québécoise, voir Rouillard et al. (2008) ; et pour une synthèse, voir Fortier (2010a).

2 Par exemple, la relation de traduction est centrale aux secteurs de politiques publiques alors qu’elle est moins présente dans certains secteurs stables de prestation de services directs voire presqu’absente dans les services de soutien interne ; pour sa part, la relation d’accompagnement à la citoyenneté et la relation pédagogique sont centrales aux secteurs de prestation de services directs, alors qu’elles sont moins prégnantes dans les secteurs de politiques publiques en dehors des périodes de consultation et de négociation avec les parties prenantes.

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Pour citer cet article

Référence papier

Isabelle Fortier et Yves Emery, « L’ethos public en tant que processus social dynamique  », Pyramides, 22 | 2011, 83-114.

Référence électronique

Isabelle Fortier et Yves Emery, « L’ethos public en tant que processus social dynamique  », Pyramides [En ligne], 22 | 2011, mis en ligne le 16 février 2015, consulté le 29 mai 2017. URL : http://pyramides.revues.org/905

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Auteurs

Isabelle Fortier

École nationale d’administration publique (ENAP) 4750 ave Henri-Julien, Montréal, Québec, Canada. Isabelle.Fortier@enap.ca

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Yves Emery

Institut de hautes études en administration publique, IDHEAP, Suisse, Quartier UNIL Mouline, CH – 1015 Lausanne. yves.emery@idheap.unil.ch

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