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Etudes de cas

La construction d’un dispositif éthique : l’expérience d’une tension problématique

Luc Bégin et Lyse Langlois
p. 115-136

Résumé

L’examen des initiatives d’éthique organisationnelle développées dans les administrations publiques canadiennes et québécoises permet de constater une tension entre deux grandes manières de concevoir l’éthique organisationnelle, ses finalités, les types d’intervention à promouvoir et les dispositifs éthiques à implanter dans les organisations. D’un côté s’est développé un modèle de valeurs partagées, de l’autre côté s’est consolidé un modèle de conformité. La tension entre ces deux modèles d’éthique organisationnelle se répercute inévitablement sur les initiatives d’implantation d’une démarche éthique dans les organisations. L’article fait état d’une expérience de construction et d’implantation d’un dispositif éthique qui n’a pu être menée à terme, en raison de cette tension problématique. Une première partie de l’article est consacrée à une caractérisation des deux modèles en tension qui sont présentés en tant que systèmes de contrôle empruntant des trajectoires différentes. La seconde partie prend appui sur ces considérations théoriques et fait état de l’expérience d’intervention des auteurs auprès d’une municipalité du Québec. Une attention particulière est portée aux défis et blocages rencontrés pendant cette démarche ainsi qu’à la question des modes de gestion qui sont appelés par le type de contrôle et de modèle éthique ayant guidé cette intervention.

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Texte intégral

Introduction

1Au Québec, les différents rapports produits par l’OCDE et son groupe de travail Puma (OCDE, 2000 ; OCDE, 1996) ont fortement influencé plusieurs hauts responsables du secteur de l’administration publique dans les dossiers de l’éthique organisationnelle et professionnelle. Ces rapports ont servi de vecteur pour mettre en place de nouvelles façons de procéder à la régulation des conduites au travail de même que des nouveaux dispositifs de gestion et d’encadrement de la prise de décision. Lorsqu’on regarde avec un peu de recul les différentes initiatives d’éthique organisationnelle qui se sont développées depuis une dizaine d’années dans nos administrations publiques – tant aux niveaux fédéral, provincial que municipal – on constate aisément qu’elles n’obéissent pas toutes aux mêmes finalités ni à une même compréhension de ce qu’est l’éthique organisationnelle. Ce phénomène a été régulièrement souligné ces dernières années dans la littérature québécoise spécialisée dans le domaine (Boisvert, 2007 ; Bégin, 2009 ; APEC Québec, 2010). Selon les différents diagnostics posés sur ce phénomène, on semble en effet assister soit à une tension soit à un affrontement entre deux grandes manières de concevoir l’éthique organisationnelle, ses finalités, les types d’intervention à promouvoir et les dispositifs éthiques à implanter dans les organisations. D’un côté s’est développé un modèle de valeurs partagées, de l’autre côté s’est consolidé un modèle de conformité. En arrière-plan du premier modèle se déploie – pour le dire sommairement – une conception réflexive de l’éthique où sont valorisés l’autonomie de jugement des acteurs et le dialogue entre ces derniers sur les questions relatives au sens et à la finalité des pratiques auxquelles ils participent dans leur milieu de travail. En arrière-plan du second modèle, on retrouve une conception plus directement comportementale de l’éthique où cette dernière prend la forme d’énoncés de principes et règles de conduite disant ce que les acteurs doivent faire ou doivent éviter.

2Cette tension – ou cet affrontement – entre ces deux modèles d’éthique organisationnelle sur lesquels nous reviendrons longuement ne manque pas de se répercuter sur les initiatives d’implantation d’une démarche éthique dans les organisations. Il suffit en effet que le modèle de référence des consultants soit mal compris – ou mal accepté – par une des instances exerçant un pouvoir au sein de l’organisation pour que la démarche soit mise en danger. Il peut arriver aussi que la tension surgisse lorsque vient le moment d’adopter certaines transformations de pratiques de gestion nécessaires au respect de la cohérence de la démarche éthique initiée. Il pourra même arriver que des dispositifs éthiques implantés dans une organisation à partir d’une perspective d’éthique organisationnelle d’un certain type se voient progressivement déviés de leur trajectoire initiale et en viennent à servir des finalités toutes autres. D’autres cas de figure sont aussi envisageables.

3Nous allons faire état dans ce qui suit d’une expérience de construction et d’implantation d’un dispositif éthique qui a été dévié de sa trajectoire initiale. Cette expérience nous paraît révélatrice de cette tension, qui s’exprime bien souvent de façon implicite, entre deux modèles d’éthique organisationnelle. Nous considérons que des enseignements peuvent être tirés de cette expérience, notamment quant au défi que représente la transformation de certaines pratiques de gestion dès lors qu’une organisation s’engage de façon cohérente dans une démarche d’éthique organisationnelle selon un modèle de valeurs partagées. C’est en effet en nous appuyant sur un tel modèle que nous avons initié une démarche d’éthique organisationnelle auprès d’une municipalité de la province de Québec. De manière à éclairer adéquatement cette expérience dont nous ferons état ainsi que le diagnostic que nous posons quant aux obstacles rencontrés, nous allons dans un premier temps exposer assez longuement les deux modèles d’éthique organisationnelle qui ont cours présentement dans les milieux organisationnels. Il s’agira de présenter une caractérisation rigoureuse de ces modèles en les envisageant en tant que systèmes de contrôle se déployant selon des trajectoires fort différentes (section 1 : Deux modèles d’éthique organisationnelle). Sur la base de ces considérations théoriques, il sera alors fait état de l’expérience d’intervention éthique auprès de la municipalité du Québec. Nous verrons par là à illustrer une tension qui s’est installée pour ensuite se solder par une rupture de la démarche d’éthique organisationnelle initiée depuis plus d’une année (section 2 : Illustration de la démarche auprès d’une municipalité du Québec (2009-2010)). Une attention particulière sera portée aux défis et blocages rencontrés pendant toute la durée de cette démarche ainsi qu’à la délicate question – lourde de conséquences – des modes de gestion qui sont appelés par le type de contrôle et le modèle éthique ayant guidé notre intervention.

I. Deux modèles d’éthique organisationnelle

4L’intervention que nous avons menée auprès d’une municipalité québécoise prend appui sur un cadre théorique que l’on appelle généralement, dans la littérature québécoise en éthique organisationnelle, le modèle des valeurs partagées (Roy, 2007). Dans la littérature anglo-américaine, on parlera de values-oriented ethics program (Weaver et Trevino, 1999) ou de values-based approach (Stansbury et Barry, 2007). Ce cadre théorique nécessite d’être distingué du modèle de conformité – ou compliance program – (Weaver et Trevino, 1999) auquel, trop souvent, se voient spontanément identifiés les dispositifs éthiques qui forment les infrastructures de régulation des comportements faisant appel à l’éthique (Boisvert, 2011 : 6). Ce modèle de conformité envisage globalement l’éthique au sein des organisations comme un ensemble de règles faisant autorité et qu’il est impératif de respecter sinon à courir le risque de devoir subir une forme ou l’autre de sanction. Ce modèle privilégie ainsi fortement une approche top down qui valorise une régulation de type command and control. Le modèle des valeurs partagées conçoit plutôt l’éthique comme une entreprise de partage de valeurs qui, ancrées dans la mission de l’organisation, seraient appelées à servir de guides pour le jugement des acteurs organisationnels dans les diverses situations problématiques rencontrées.

5Afin de distinguer et caractériser plus rigoureusement ces deux modèles d’éthique organisationnelle, nous suggérons d’adopter la stratégie proposée par Stansbury et Barry (2007) qui consiste à aborder les dispositifs éthiques pouvant être mis en place dans les organisations en tant que systèmes de contrôle. Ces auteurs associent les initiatives et programmes éthiques – formant les dispositifs dont nous parlons – à l’une ou l’autre des deux formes de contrôle suivantes : le contrôle coercitif et le contrôle habilitant.

I.1. L’instauration de l’éthique et la notion de contrôle

6La première de ces deux formes se caractérise par le fait que les procédures et mesures mises en place visent à garantir que les actions des acteurs de l’organisation soient en conformité avec les attentes de la direction. Cette idée de conformité étant centrale dans le contrôle coercitif, on peut d’emblée considérer que le modèle éthique de conformité fait appel à cette forme de contrôle. Des développements ultérieurs permettront d’étayer cette affirmation. La deuxième forme de contrôle – le contrôle habilitant – se caractérise plutôt par le fait que les procédures et mesures mises en place visent à aider les acteurs de l’organisation à déterminer ce qu’il est préférable de faire dans les circonstances, sur la base d’informations suffisantes et d’une compréhension adéquate des fins visées par l’organisation. On peut là aussi intuitivement envisager une relation forte entre, cette fois, le contrôle habilitant et le modèle éthique des valeurs partagées.

7Il y a un avantage majeur à aborder les dispositifs éthiques sous l’angle des formes de contrôle qu’ils participent à actualiser. Cela permet de disposer de catégories aidant à mieux comprendre les logiques organisationnelles auxquelles les programmes éthiques sont sensés contribuer. Il ne suffit pas en effet de préciser les conceptions philosophiques de l’éthique auxquelles renvoient le modèle de conformité ou le modèle des valeurs partagées si l’on entend bien comprendre les rôles que sont appelés à jouer dans l’organisation les programmes et initiatives associés à ces modèles. On peut d’ailleurs faire l’hypothèse que l’implantation de certains dispositifs éthiques dans une organisation est susceptible d’exiger des transformations, parfois importantes, de certaines pratiques de gestion et modes de fonctionnement de celle-ci. En ayant une meilleure compréhension de la logique organisationnelle à laquelle participe un dispositif éthique, on se donne alors les moyens de mieux évaluer l’ampleur de ces transformations. Cela s’avère d’une grande utilité afin d’identifier correctement les réticences et blocages pouvant se produire dans une organisation au moment de l’implantation de ces dispositifs, ce dont nous rendrons compte plus loin avec notre exemple d’une municipalité de la province de Québec. De la même façon, il devient possible d’adresser de manière rigoureuse la question des conditions de possibilité d’une cohabitation harmonieuse des différents dispositifs éthiques au sein de l’organisation. On ne peut en effet escompter assurer un équilibre adéquat de ces dispositifs au sein d’une infrastructure de régulation faisant appel à l’éthique sans une telle compréhension des liens entre « dispositif éthique » et « logique organisationnelle ». Précisons enfin que, comme pour tous les systèmes de contrôle, le contrôle habilitant et le contrôle coercitif entendent garantir chacun à leur façon une coordination adéquate et efficace des actions au sein de l’organisation. Ce qu’on entend par « coordination adéquate et efficace des actions » est toutefois appelé à varier considérablement selon la forme de contrôle et le modèle éthique privilégiés.

8Disposant de ces quelques précisions relatives à notre cadre théorique, nous pouvons maintenant suggérer une caractérisation idéale-typique de ces formes de contrôle et modèles éthiques à partir de cinq paramètres particulièrement révélateurs de leurs spécificités : 1/ la façon dont on entend garantir la coordination des actions ; 2/ le statut qui est accordé aux règles et normes associées à l’éthique dans l’organisation ; 3/ les modes privilégiés d’intervention éthique auprès des acteurs de l’organisation ; 4/ les façons dont on cherche à compenser les faiblesses et insuffisances de la moralité personnelle ; 5/ la conception – implicite ou explicite – que l’on véhicule de la compétence éthique des acteurs organisationnels.

I.2. Modèle éthique de conformité et contrôle coercitif

9Voyons d’abord succinctement ce que nous révèlent ces paramètres lorsque l’éthique est envisagée dans une perspective de contrôle coercitif :

  • La façon de garantir la coordination des actions : la coordination des actions dans l’organisation devrait idéalement être garantie par le simple fait du respect, par les acteurs de l’organisation, des procédures, mécanismes et règles qui définissent ce que les acteurs doivent éviter, ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire (Bertok, 2002 : 31). Un tel respect ferait en sorte que les comportements des acteurs au sein de l’organisation soient conformes aux attentes exprimées par les règles et normes éthiques énoncées par la direction.

  • Le statut accordé aux règles et normes éthiques : on ne peut toutefois escompter ce résultat que si l’on conçoit les règles et normes éthiques sous le modèle de devoirs et obligations requérant l’obéissance des acteurs organisationnels et qu’il suffirait d’appliquer dans les diverses situations. Le cadre normatif viserait ainsi à réduire autant que possible les incertitudes et les risques de variation des comportements des acteurs au sein de l’organisation (Roy, 2009 : 108). En ce sens, l’énoncé de normes claires s’avère une nécessité. Dans cette perspective, on valorisera des instruments de régulation éthique tels les codes de conduites, les codes d’« éthique » et de déontologie, les énoncés de politique et les directives émanant de la direction.

    • 1 Ce qui revient à calquer l’approche juridique positiviste pour qui le contrôle et la surveillance s (...)

    Les modes privilégiés d’intervention éthique auprès des acteurs de l’organisation : ces instruments de régulation éthique prendront eux-mêmes tout leur sens et s’avéreront efficaces – selon cette conception de l’éthique – dans la mesure où ils s’inscrivent dans une approche globale de surveillance, contrôle et punition1. Ce rôle pourra être joué par des compliance officers dans les organisations privées ou par des commissaires à l’éthique et à la déontologie dans les fonctions publiques. Dans tous les cas, on fait appel à une fonction centrale de « gardien de l’éthique » (Jacob, 2007) ayant l’autorité nécessaire pour rappeler à l’ordre les acteurs fautifs et pour faire respecter, sous peine de sanction, les règles et normes éthiques.

  • Les façons de compenser les faiblesses et insuffisances de la moralité personnelle : globalement, le recours à l’éthique dans les organisations devrait permettre de compenser les faiblesses et insuffisances de la moralité personnelle. Ne pouvant s’en remettre d’emblée à la morale des acteurs individuels afin de garantir la coordination souhaitée des actions dans l’organisation, on pense trouver par le recours à l’éthique des façons de susciter les motivations nécessaires à l’atteinte des résultats visés. Dans la perspective d’un contrôle coercitif, on tablera ainsi généralement sur des mesures et mécanismes rappelant l’obligation de loyauté envers l’employeur et la nécessité de respecter les règles et normes – éthiques, en l’occurrence – de l’organisation. L’approche retenue étant une approche de surveillance, contrôle et punition, on considérera que la crainte des sanctions découlant des « manquements à l’éthique » servira d’ultime garantie de la coordination des actions.

  • La conception – implicite ou explicite – de la compétence éthique des acteurs organisationnels : les efforts et les ressources à investir dans la surveillance, le contrôle et la punition seront moins importants si les acteurs organisationnels font preuve de compétence éthique (Lapointe et al., 2011 : 232). Dans la perspective du contrôle coercitif, être compétent au plan éthique revient essentiellement à adopter – sans contrainte – les « bonnes conduites », celles attendues par l’organisation. L’acteur organisationnel compétent sera celui capable d’exercer avec efficacité – et expertise – les fonctions de son emploi, en conformité avec les normes et règles éthiques énoncées par l’organisation. Cette association de l’expertise et de la conformité constitue le noyau de cette conception de la compétence éthique. Un référentiel de compétences élaboré dans cet esprit pourra insister sur des aptitudes, des attitudes, des dispositions et des traits de personnalité devant être développés ; toujours, toutefois, les caractéristiques de la compétence éthique seront pensées en regard de l’exercice expert et conforme des fonctions de l’emploi. C’est donc dire que la compétence éthique, dans cette perspective, ne prend guère en compte la réflexivité des individus nécessaire à l’exercice du jugement éthique ; elle est plutôt comprise de façon à assurer une gestion pour agir sur mesure en conformité avec les attentes de la direction (ou en conformité avec le descriptif des tâches et rôles attendus).

  • 2 De façon générale, dans la littérature spécialisée québécoise, l’usage de l’éthique en tant que con (...)

10Globalement, cet usage de l’éthique au sein des organisations met l’emphase sur les comportements devant être adoptés et sur ceux à éviter. Cet usage ramène l’éthique, pour l’essentiel, au respect de prescriptions commandant des actions précises de la part des différents acteurs2. La conformité étant au cœur de ce modèle éthique, on comprendra que le choix et la mise en place de dispositifs éthiques soient tout entier orientés en direction d’un contrôle des conduites. Dans son expression la plus pure, le modèle éthique de conformité en vient ainsi à se distinguer bien peu de la normativité juridique : son insistance sur la règle, sur les mécanismes de surveillance, contrôle et punition de même que sur les bonnes conduites attendues en font pratiquement un auxiliaire de la régulation exercée par le droit. On peut faire l’hypothèse que cette proximité participe à rendre ce modèle éthique attrayant auprès des décideurs, tant dans les organisations publiques que dans les organisations privées. On demeure en effet en terrain connu et, surtout, ce modèle n’exige pas de transformations importantes des pratiques et modes de fonctionnement de l’organisation. En s’inscrivant dans une perspective de contrôle coercitif, l’éthique de conformité s’insère dans une logique organisationnelle dont on peut penser qu’elle est généralement déjà massivement présente dans bon nombre d’organisations.

I.3. Modèle éthique des valeurs partagées et contrôle habilitant

11Le tableau qui se dégage de l’examen des cinq paramètres est fort différent lorsque l’éthique est envisagée dans une perspective de contrôle habilitant :

  • La façon de garantir la coordination des actions : la coordination devrait être garantie par l’engagement manifesté par les acteurs de l’organisation à l’endroit de valeurs organisationnelles qui leur apparaissent comme étant signifiantes. Dans une perspective de contrôle habilitant, le partage de valeurs par les membres de l’organisation devrait permettre à ces derniers de déterminer ce qu’il est préférable de faire dans les diverses circonstances (Stansbury et Barry, 2007 : 245). L’énoncé de valeurs – idéalement produit avec la participation de l’ensemble des acteurs ou des représentants de ceux-ci – sera conséquemment un instrument de régulation éthique particulièrement valorisé.

  • Le statut accordé aux règles et normes éthiques : cette importance accordée aux valeurs partagées fait en sorte que ce n’est plus prioritairement sous leur forme statique de devoirs ou obligations que les règles et normes sont envisagées mais bien sous leur forme dynamique de balises à prendre sérieusement en considération dans certains contextes d’action (Roy, 2007 : 66). Les règles et normes devraient en effet baliser le jugement des acteurs en situation. Elles tiendraient lieu – au même titre que les valeurs partagées – de référence commune servant à réduire les incertitudes au sein de l’organisation.

  • Les modes privilégiés d’intervention éthique auprès des acteurs de l’organisation : au contraire de l’approche de surveillance, contrôle et punition priorisée dans la perspective de contrôle coercitif, il est plutôt fait référence ici à des mesures préventives prenant la forme d’un accompagnement, de soutien et d’incitation. On veillera notamment à mettre en place des structures de conseil et d’aide à la décision ainsi que des lieux et mécanismes d’échanges et de discussion pouvant porter sur les manières de résoudre certains dilemmes éthiques rencontrés dans l’exercice des fonctions des uns et des autres, sur les situations à risque susceptibles d’entraîner des problèmes d’ordre éthique, ou sur d’autres préoccupations analogues ayant trait à l’actualisation des valeurs partagées.

  • Les façons de compenser les faiblesses et insuffisances de la moralité personnelle : l’usage de l’éthique en tant que système de contrôle habilitant met l’emphase sur les capacités de jugement autonome des acteurs au sein de l’organisation (Sekerka, 2009 : 94). On insistera alors sur la socialisation morale des acteurs afin de contrer les faiblesses et insuffisances de leur moralité personnelle. Cette socialisation empruntera l’une ou l’autre des deux orientations suivantes. Pour une première orientation, il s’agira d’amener les acteurs organisationnels à renouer avec les valeurs de leur profession ou de leur occupation. On vise ainsi à réactiver un idéal de pratique déjà normé mais malheureusement oublié ou insuffisamment actualisé au sein de l’organisation. Pour la seconde orientation, la socialisation est plutôt envisagée en termes de responsabilisation éthique des acteurs. Il s’agit moins de renouer avec des valeurs professionnelles ou occupationnelles que de travailler à construire avec d’autres acteurs organisationnels les meilleures façons de répondre aux défis et dilemmes éthiques qui se présentent. Cette seconde orientation envisage l’idéal de pratique comme étant à co-construire (Legault, 2007).

  • La conception – implicite ou explicite – de la compétence éthique des acteurs organisationnels : la coordination des actions ne pourra s’avérer tout à fait adéquate que dans la mesure où les acteurs sont aptes à actualiser les valeurs partagées et à faire valoir des compétences à résoudre les questions éthiques pouvant se présenter à eux. Lorsque l’éthique est envisagée dans une perspective de contrôle habilitant, la compétence éthique se conçoit moins dans un horizon de bonnes conduites à adopter qu’en référence à l’exercice d’un jugement autonome faisant valoir des capacités réflexives de bon niveau (Bégin, 2011a). La compétence éthique s’exprime ainsi par la capacité de la personne à se mettre à distance suffisante des événements afin de lire ces situations à la lumière d’une préoccupation éthique, d’évaluer les différentes options se présentant à elle et d’en arriver à choisir quoi faire et à rendre compte de manière bien argumentée de ce choix devant actualiser les valeurs partagées. Cette conception de la compétence éthique rejoint à certains égards la façon dont Le Boterf envisage la notion de compétence en tant que donnant un pouvoir et des moyens d’agir et d’interagir (Le Boterf, 2001).

12L’examen sommaire du modèle éthique des valeurs partagées à partir de ces cinq paramètres permet de mesurer toute la distance qui sépare l’éthique envisagée dans une perspective de contrôle habilitant de l’éthique envisagée dans une perspective de contrôle coercitif. Dans son expression la plus pure, le modèle éthique des valeurs partagées se distingue assez radicalement de la régulation exercée par le droit, au contraire du modèle éthique de conformité. L’emphase y est mise sur l’autonomie de jugement des acteurs qui auront à actualiser les valeurs partagées. C’est donc dire que les dispositifs éthiques – programmes et initiatives – développés dans l’organisation visent à aider et outiller les acteurs qui y œuvrent à déterminer ce qu’il est préférable de faire dans les diverses circonstances rencontrées, sur la base d’informations suffisantes et d’une compréhension adéquate des fins visées par l’organisation. Il apparaît alors clairement qu’un tel modèle éthique est susceptible d’exiger des aménagements et transformations relativement importants de certaines pratiques et modes de fonctionnement des organisations. En même temps, il est tout aussi manifeste que certaines organisations en viennent, pour diverses raisons, à faire marche arrière et à mettre un terme à l’implantation de dispositifs éthiques s’inscrivant dans une telle logique. L’implantation de tels dispositifs peut en effet déranger un certain ordre établi et, ainsi, déséquilibrer certaines quiétudes organisationnelles.

II. Illustration de la démarche auprès d’une municipalité du Québec (2009-2010)

13La demande d’éthique organisationnelle a été initiée par le service des ressources humaines de la municipalité auprès de qui nous sommes intervenus. La demande initiale consistait à valider un code de conduite adopté par le conseil de ville en 2009 et visant notamment à prévenir les infractions en matière d’inconduite. Ce nouveau document visait à remplacer des règlements provenant d’anciennes municipalités qui forment aujourd’hui la municipalité en question suite à une fusion municipale. Ce document avait aussi pour objectif de faire une plus grande place à l’éthique. Toutefois le modèle initial qui prévalait était emprunté au contrôle coercitif. C’est à partir de ce document qu’il a été possible de bien clarifier auprès des représentants du service des ressources humaines les dispositifs qui s’inscrivaient dans une vision éthique des valeurs partagées ou dans une vision éthique de conformité. Suite à ces rencontres qui ont surtout servi à clarifier la finalité de chacun des dispositifs, il a été convenu que l’intention était d’initier ce que nous considérons être un véritable dispositif d’éthique organisationnelle, soit la construction d’un énoncé de valeurs qui serait intégré au nouveau plan stratégique de la Ville dans une perspective de contrôle habilitant. Ce travail s’est échelonné sur plus d’une année et devait en principe aboutir à la présentation au Conseil municipal – à l’automne 2010 – d’un nouvel énoncé de valeurs pour cette municipalité.

14La démarche entreprise pour instaurer ce dispositif éthique inscrit dans une logique de contrôle habilitant a été de mettre en place un comité de travail composé d’une vingtaine de personnes travaillant à la Ville. Cette demande a été initiée par le service des ressources humaines qui a demandé des volontaires désireux de participer à la construction de l’énoncé de valeurs de la Ville. Plus d’une centaine de personnes ont répondu à l’appel. Cet engagement à participer témoigne d’un intérêt certain pour la formule proposée. De ce groupe, 20 personnes ont été retenues, représentant différents corps d’emplois (politique et administratif), provenant de divers services ou arrondissements et d’âges et de cultures variés afin d’obtenir un portrait se voulant le plus représentatif de la municipalité.

  • 3 Des versions « papier » du sondage étaient aussi disponibles pour les employés qui utilisaient très (...)

15Ce comité de travail avait pour mandat de réfléchir aux valeurs qui exprimeraient le mieux la Ville et qui deviendraient par la suite un facteur de mobilisation pour les actions au quotidien. Ce travail de réflexion s’est fait à partir de la mission de la municipalité. A la suite de ce travail, qui s’est échelonné de juin 2009 à janvier 2010, cinq valeurs sont ressorties. L’étape suivante a été de mettre en place un sondage électronique rejoignant l’ensemble des employés. Ce sondage a eu lieu au mois de mai 2010 et il a été convenu de le placer sur le serveur intranet de la Ville afin de rejoindre, cette fois-ci, tous les employés3. Par la suite, nous avons procédé à l’étape finale de validation, soit de mettre en place des groupes de discussion en vue d’enrichir la réflexion sur les valeurs sélectionnées et les définitions les accompagnant. Les commentaires recueillis lors du sondage étaient transmis aux groupes de discussion afin d’enrichir la réflexion. Ces groupes de discussion ont rejoint plus d’une centaine d’employés qui ont validé, corrigé, réajusté l’énoncé proposé. Ces discussions se sont déroulées pendant deux semaines en juin 2010 et ont constitué l’étape finale de validation. Le tout est revenu au sein d’un comité de travail restreint en septembre 2010 qui a procédé à une analyse et synthèse des propos.

16L’appui de la direction générale de la Ville et des ressources humaines a été constant lors des étapes de validation et de consultation auprès des différents employés impliquant même les différents syndicats. Cet appui a été nécessaire et a permis d’afficher ouvertement aux yeux des employés que la démarche éthique initiée était sérieuse. La direction a favorisé l’implication et l’engagement des employés et ce, depuis le début. Une fois cette étape effectuée, le comité de travail a procédé aux derniers ajustements. Le document final a été approuvé par le service des ressources humaines et de la planification stratégique.

17Cette démarche d’éthique organisationnelle s’inscrivant dans un modèle de valeurs partagées a été réalisée par différents employés avec l’objectif de le voir diffusé par la suite dans toute l’organisation. Nous la qualifions de démarche traversant toute l’organisation (bottom up et transversale). L’intention du groupe de travail a été de convenir ensemble de valeurs significatives afin que les membres de l’organisation tant politique qu’administrative se reconnaissent dans l’énoncé de valeurs et que celui-ci ait du sens à leurs yeux. Les valeurs sélectionnées s’expriment ainsi : Nos convictions : le respect ; Ce qui nous unit : la collaboration ; Notre engagement : l’excellence ; Notre vision du futur : l’innovation. Chacune de ces valeurs ont également été définies de manière à les rendre opérationnelles au quotidien.

18L’objectif affiché tout au long de cette démarche a été d’implanter un dispositif éthique dans une perspective de contrôle habilitant, de manière à encourager une coordination des actions prenant appui sur l’engagement manifesté par les employés à l’endroit de valeurs organisationnelles qu’ils jugeraient signifiantes. L’ensemble du processus de construction et de validation a respecté cette vision. Toutefois, il est apparu que ce contrôle habilitant était difficilement saisissable pour l’instance politique. Lorsque l’énoncé de valeurs s’est réellement concrétisé et qu’il était rendu à l’étape ultime, soit son approbation au Conseil municipal, quelques interférences se sont présentées pour devenir par la suite de véritables défis pour ceux et celles qui s’étaient engagés dans cette approche. La section suivante aborde les différents défis et blocages sur lesquels s’est butée la mise en place de ce nouveau dispositif éthique.

II.1. Les défis et blocages observés

Pressions multiples

19La préservation des valeurs sélectionnées par le comité de travail a représenté un défi important tout au long du processus. Le document a circulé au sein de plusieurs directions qui ont demandé des changements ou reformulations à l’égard de certaines valeurs. Plusieurs stratégies ont été utilisées pour faire dévier le comité de travail : pressions auprès de l’équipe responsable du projet, communications faisant état de demandes spéciales au comité de travail. De plus, certaines attitudes personnelles ont représenté des défis. Ces attitudes relevaient surtout d’un besoin de contrôle qui allait à l’encontre des attitudes d’ouverture, de dialogue et de consultation requises pour un tel processus. Le cap a été quelque peu difficile à maintenir et il a fallu repréciser à plusieurs reprises l’intention première d’une telle démarche s’inscrivant dans une perspective de contrôle habilitant. Ces tensions ont surtout été l’occasion de clarifier la logique d’un tel dispositif d’éthique organisationnelle qui s’éloigne des logiques de conformité. La déviation du projet de sa trajectoire est venue de la branche politique pour être par la suite entérinée par l’administratif.

Le chant du cygne de l’énoncé de valeurs : la ligne de signalement

20Dès le début, et ce malgré les interventions de l’administratif, le représentant politique ne s’est pas présenté aux séances de travail. Nous en déduisons qu’il n’a pas été possible pour cette personne d’apporter les éclairages nécessaires sur la démarche entreprise lors de séances au Conseil municipal. C’est au cours du processus final de validation qu’il a été possible d’observer de manière subtile la déviation qui s’insinuait dans le processus. En effet, une demande d’instauration d’une ligne de signalement ou d’alerte – en complément à la démarche que nous pilotions – a été adressée par le politique à l’instance administrative avec laquelle nous conduisions cette démarche. Cette demande d’instaurer un tel dispositif pour gérer les inconduites a jeté de l’ombre à la démarche d’énoncé de valeurs.

  • 4 L’infrastructure éthique désigne l’ensemble des institutions, systèmes et mécanismes voués à la pro (...)

21Ce dispositif pouvait théoriquement cohabiter avec celui de l’énoncé de valeurs. La recommandation que nous avons faite visait à intégrer des moyens balisant le signalement afin de mettre en place une infrastructure éthique4 qui aurait permis d’éviter que ce dispositif ne tombe dans une forme moderne de « chasse aux sorcières ». Il était ainsi envisageable que cohabitent le contrôle coercitif et le contrôle habilitant dans la mesure où ce mécanisme de gestion se voyait partiellement « réformé ». Malheureusement, la seule concession des promoteurs de ce dispositif a été d’abandonner le terme « ligne de dénonciation » pour celui de « ligne de signalement des inconduites ».

22Notre proposition d’intégration des deux contrôles pour ce mécanisme de gestion n’a donc pas été retenue. Nous y avons vu un indice à l’effet que le contrôle habilitant apparaissait aux yeux de la branche politique moins « performant » et moins souhaitable dans la gestion des comportements. La ligne de signalement projetée s’inscrivait tant dans son fonctionnement que dans sa structure dans une perspective de contrôle coercitif et elle s’avérait manifestement beaucoup plus attrayante. Le défi a été de taille et a représenté par la suite un blocage important dans la poursuite du modèle habilitant tel que proposé par l’énoncé de valeurs. Cette ligne semblait plus en mesure de mieux surveiller les employés et d’offrir une meilleure gestion des plaintes. Ce moment a fait en sorte que le vent s’est mis à tourner au profit d’un tel mécanisme de gestion des inconduites et l’énoncé de valeurs en était à son dernier chant du cygne. Ce changement de direction a été confirmé lors d’une rencontre avec la direction des ressources humaines qui n’accordait plus autant d’importance à l’éthique organisationnelle vue dans une telle logique. L’énoncé n’allait plus être présenté à la séance du Conseil à l’automne 2010 et ce dossier est devenu soudainement moins prioritaire.

  • 5 Conçu au départ comme un dispositif qui offrirait des pistes de réflexion pour une meilleure gestio (...)

23La mise au rancart de l’énoncé de valeurs tel que conçu initialement par le comité de travail5 soulève quelques interrogations sur les enjeux stratégiques réels, le dérangement que pouvait causer ce nouveau dispositif de par son engagement symbolique, de même que les craintes et résistances qui ont été perçues. Toutefois, ce qui nous semble une explication possible de cette tension problématique qui est devenue destructive par la suite est celle de la coresponsabilité qu’elle allait engendrer de par son adoption au Conseil. Une coresponsabilité qui allait lier le politique à l’administratif dans un univers de valeurs partagées.

L’engagement des individus mis de côté

24Aucun suivi n’a été fait par les responsables de la Ville auprès des personnes qui s’étaient impliquées au sein de cette démarche. Ces derniers se sont engagés pleinement aux séances de réflexion et validation dans l’espoir de voir ce projet présenté à la séance du Conseil à l’automne 2010. Notre mandat relativement à cette première étape d’implantation d’un dispositif éthique de valeurs partagées était terminé et on nous a signifié de façon implicite que notre implication dans la démarche n’irait pas plus loin. Une autre équipe de consultants universitaires et une firme privée ont été appelés à reprendre le dossier de l’énoncé de valeurs. L’équipe de consultants universitaires, qui partageait une vision d’éthique organisationnelle semblable sur plusieurs points à celle que nous avions mise de l’avant, a été rapidement évacuée du dossier par le politique. Par la suite, la branche administrative s’est vue retirée le dossier et le tout a été repris par le politique qui a engagé son propre consultant privé pour retravailler ce projet. Actuellement, aucun énoncé de valeurs n’a été adopté par la municipalité mais tout indique que si le projet se concrétise, il aura été revu et modifié à partir de paramètres relevant davantage d’une perspective de contrôle coercitif que de contrôle habilitant.

25Ces quelques éléments mettent en évidence les défis qui se sont présentés tout au cours de cette démarche. Cela a été aussi l’occasion de questionner les modes de gestion qui peuvent soutenir une démarche d’éthique organisationnelle selon un modèle de valeurs partagées.

II.2. Quels modes de gestion pour le contrôle habilitant ?

  • 6 La référence à l’entreprise vue en tant qu’organisation sociale concrète est ici entendue comme un (...)

26L’objectif que nous défendons en présentant ici le contrôle habilitant comme étant le mode de gestion approprié pour mieux soutenir l’éthique organisationnelle est à l’effet qu’aujourd’hui, les entreprises ne semblent pas disposer de moyens ni de mesures d’encadrement comme organisation sociale concrète et comme système politique6. La gouvernance actuelle est fortement influencée par la logique des marchés (néolibérale) et cette logique tend à encourager l’aspect mécanique (légalo-comptable) des organisations et des institutions. Cette situation fait en sorte de maintenir en vie le contrôle coercitif et par la même occasion de promouvoir la renaissance d’un néo-taylorisme. Ce néo-taylorisme revient dans certaines organisations (centres d’appel et agences) qui ne font entre autres, que minuter, surveiller, parcelliser le travail des individus contribuant à la technicité des tâches, à la suspension du jugement professionnel et à une sorte de maintien de l’infantilisation des employés.

27L’arrivée d’une ligne de signalement ou alerte qui colle exclusivement au contrôle coercitif peut être considérée par certains comme une contrainte douce (Courpasson, 2000). Toutefois, il ne faut pas être dupe car l’inscription de ce mécanisme dans une telle logique vise à discipliner les comportements des individus mais aussi à les surveiller afin que ces derniers ne puissent ternir l’image de l’organisation. Ces considérations démontrent une hypersensibilité à l’opinion et au regard public (Gomez et Korine, 2009) et la sanction semble n’être que le moyen privilégié pour ramener les employés dans le droit chemin. Le danger d’inscrire de nouveaux modes de gestion dans le modèle coercitif peut entrainer une perte des solidarités (chacun surveille l’autre), disperser des collectifs tout en assistant à la rigidification des procédures par le renforcement des contraintes normatives.

  • 7 Pensons ici aux travaux de Tavistok Institute de Londres dans les années 1950.

28Le 20ième siècle a permis l’essor économique des industries par l’organisation scientifique du travail. Elle a été critiquée depuis car elle réduisait la personne en simple exécutant et par conséquent la déshumanisait. L’arrivée de l’École des relations humaines (moitié du 20ième siècle) a permis une ouverture vers une plus grande autonomie du travailleur7 et ainsi intégrer les travaux provenant des théories en psychologie et sciences humaines. Ces travaux accentuaient l’importance de reconnaître le travail de l’employé de même que de permettre son développement personnel tout en respectant ses besoins d’autonomie. Ainsi, l’autorité traditionnelle a été remise en question et repensée au profit d’une plus grande valorisation des employés. A l’École des relations humaines se greffent plusieurs courants qualifiés par Le Goff (1992) d’entreprise du troisième type qui met en relief le management par délégation. Plusieurs outils sont mis en place pour susciter un sentiment d’appartenance et favoriser l’internalisation des valeurs. Pour Le Goff (1992) la liberté de conscience des travailleurs est un élément à protéger. Face à la montée des entreprises de troisième type, certaines pratiques se sont employées à favoriser l’internalisation des valeurs selon une approche top-down, pouvant dès lors être perçues comme de l’endoctrinement. Instaurer l’éthique selon un contrôle habilitant laisse au contraire toute la place à cette liberté de conscience mais nécessite toutefois certaines conditions telles que le dialogue social qui contribue entre autres à réguler les situations de conflit, à discuter sur ce qui fait sens, à trouver des définitions communes. Ces éléments nécessitent une consultation ouverte et une transparence afin de favoriser un apprentissage collectif. Un dispositif d’énoncé de valeurs inscrit dans cette forme de contrôle questionne les modes d’organisation du travail, les formes d’organisations, de même que les mesures d’encadrement. C’est un contrôle qui vient en appui et soutien au travail. Un tel contrôle vit difficilement et se dénature dans une organisation oppressante et destructive où la créativité ne peut s’exprimer. Les modes de gestion inscrits dans un contrôle habilitant supposent d’une part une sensibilisation à cette réalité et d’autre part, nécessitent une latitude décisionnelle pour agir face aux zones grises. C’est en quelque sorte un véritable pouvoir d’agir qui est conféré aux individus plutôt qu’un pouvoir d’agir atrophié (Ricoeur, 1990) lorsqu’un déséquilibre survient à vouloir surréglementer et tout contrôler. Il est d’ailleurs intéressant de remarquer que l’OCDE, dans ses documents de réflexion sur l’éthique dans le service public, ouvre la porte à ce type de transformation des modes de gestion. En valorisant une marge de manœuvre accrue pour les agents publics et en insistant sur la limitation des réglementations et du contrôle exercé de façon centralisatrice, l’OCDE insiste sur l’importance du rôle des valeurs comme référence et dénominateur commun pour l’ensemble du service public (OCDE, 2000 : 11).

29L’idéal type d’une entreprise favorisant le contrôle habilitant est un voyage de longue haleine et parfois périlleux. C’est un objectif qui n’a été atteint que partiellement dans le cadre de cette instauration d’éthique organisationnelle. L’illustration de la démarche proposée dans cette municipalité selon le modèle habilitant démontre qu’il est difficile d’inscrire tout le long du processus un espace de réflexivité sur les valeurs qui associe et engage autant la branche administrative que la branche politique. Un contrôle mixte aurait pu être envisagé permettant ainsi à l’organisation d’initier une démarche en deux temps : passer en douceur du contrôle coercitif à un contrôle habilitant. Le maintien d’un équilibre entre les deux logiques aurait représenté un défi à ne pas sous-estimer. Nous avons plutôt assisté à la continuation de pratiques managériales conservatrices qui a créé une rupture importante entre le message managérial envoyé par la branche administrative qui a cru au départ au projet et une réalité qui s’est appauvrie au profit d’une logique politique dont les finalités demeurent obscures.

Conclusion

30L’exercice du pouvoir par le modèle militaire de commandement (command and control) prôné par les entreprises bureaucratiques a été énormément critiqué en raison de leur structure rigide, de l’effacement de l’individu au profit des procédures et de l’absurdité du travail que cela générait (Zarifian, 1996). La ligne hiérarchique éloigne le pouvoir des travailleurs, allant même jusqu’à le leur rendre inaccessible. Nombreuses sont les recherches qui ont démontré les effets pervers tant pour l’organisation que pour l’individu d’un tel modèle excessif : performance diminuée, absentéisme, démobilisation, démotivation, sans compter les souffrances au travail (Dejours, 2000).

31Le contrôle habilitant est une voie de régulation des organisations qui permet à l’éthique de vivre et de se faire entendre. Ce type de contrôle invite à la création d’espaces d’expression et de réflexion sur le travail d’appropriation personnelle des activités, de projets collectifs et de sens au travail. L’ouverture à la discussion sur les valeurs engage des réflexions sur l’organisation et le fonctionnement des entreprises. Il s’agit de décloisonner le regard, d’envisager la diversité des pistes de compréhension et ainsi de pouvoir remettre en question, lorsque jugé nécessaire, certains modes d’organisation. Ce fonctionnement exige une prise en charge et une responsabilisation de tous les individus. Toutefois, cet espace de dialogue peut être déstabilisant et susciter des craintes de toutes sortes. Certes pour notre municipalité, par le biais de l’engagement de la branche administrative, un intérêt réel avait bel et bien pris forme, faisant en sorte que l’éthique soit perçue autrement que comme une cosmétique organisationnelle. L’intention première a été de placer l’énoncé de valeurs au cœur de l’action et du processus décisionnel. Cette intention n’a pu se vivre complètement et un recadrage s’est opéré, rendant insaisissables les réelles motivations de ce repositionnement. Il a été possible de percevoir que nous étions en tension entre des logiques différentes ; cette tension s’est soldée par une rupture radicale de ce processus d’éthique organisationnelle selon un modèle de valeurs partagées. Les anciennes habitudes et modes d’organisations bureaucratiques et tayloriennes traditionnelles ont prévalu et ont semblé plus rassurants.

32Les nouveaux modes de gestion inscrits dans une logique habilitante favorisant une véritable démarche d’éthique organisationnelle devront innover dans leurs modalités de flexibilité, d’autonomie et de contrôle pour pouvoir s’inscrire réellement et de manière durable au sein des organisations. Il y a toutefois, au Québec, un obstacle majeur qui semble se dessiner relativement à la place du contrôle habilitant, du moins dans les administrations municipales. En effet, en décembre 2010 l’Assemblée nationale du Québec adoptait le projet de loi 109 portant sur l’éthique et la déontologie en matière municipale. Alors qu’on aurait pu espérer de cette initiative législative qu’elle crée des conditions pavant la voie à des formes créatrices de cohabitation des contrôles habilitant et coercitif, une lecture attentive de la loi permet de constater que, malgré son titre, les mécanismes devant être mis en place dans les municipalités du Québec relèvent entièrement d’une logique de command and control, propre au contrôle coercitif (Bégin, 2011b). Il aurait pourtant été possible pour le législateur de procéder autrement et de maintenir grande ouverte la porte à ce que nous considérons être une véritable démarche d’éthique organisationnelle. Pour cela, il aurait fallu qu’il commence par distinguer de façon claire l’éthique et la déontologie ainsi que les logiques habilitante et coercitive par lesquelles elles s’expriment. En l’absence de telles distinctions, il y a fort à parier que les possibilités de voir des municipalités entreprendre une démarche éthique dans la perspective du modèle des valeurs partagées soient considérablement réduites. Au mieux, les futures initiatives d’implantation de dispositifs éthiques dans une logique habilitante continueront de se heurter à une tension qui sera toujours pour le moins problématique.

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Bibliographie

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Notes

1 Ce qui revient à calquer l’approche juridique positiviste pour qui le contrôle et la surveillance suffisent à assurer la coordination des acteurs (Legault, 2011 : 38).

2 De façon générale, dans la littérature spécialisée québécoise, l’usage de l’éthique en tant que contrôle coercitif est identifié à un modèle déontologique plutôt que proprement éthique (Boisvert, 2007; Bégin 2009; APEC Québec, 2010). Cette distinction n’a pas cours aux États-Unis.

3 Des versions « papier » du sondage étaient aussi disponibles pour les employés qui utilisaient très peu le service intranet de la Ville.

4 L’infrastructure éthique désigne l’ensemble des institutions, systèmes et mécanismes voués à la promotion de l’éthique et à la lutte contre la corruption dans le secteur public (OCDE, 2005 : 20).

5 Conçu au départ comme un dispositif qui offrirait des pistes de réflexion pour une meilleure gestion des conduites de même qu’un soutien au processus décisionnel.

6 La référence à l’entreprise vue en tant qu’organisation sociale concrète est ici entendue comme un ensemble de jeux des acteurs en fonction de leur autonomie, des enjeux et stratégie (Crozier et Friedberg, 1977). Pour ce qui est de l’organisation en tant que système politique nous faisons référence au pouvoir, à la gouvernance et au management en tant que producteurs de règles structurant les stratégies en vue de légitimer les actions internes et externes.

7 Pensons ici aux travaux de Tavistok Institute de Londres dans les années 1950.

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Pour citer cet article

Référence papier

Luc Bégin et Lyse Langlois, « La construction d’un dispositif éthique : l’expérience d’une tension problématique », Pyramides, 22 | 2011, 115-136.

Référence électronique

Luc Bégin et Lyse Langlois, « La construction d’un dispositif éthique : l’expérience d’une tension problématique », Pyramides [En ligne], 22 | 2011, mis en ligne le 16 février 2015, consulté le 21 juillet 2017. URL : http://pyramides.revues.org/907

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Auteurs

Luc Bégin

Professeur de philosophie et directeur de l’Institut d’éthique appliquée (IDÉA) de l’Université Laval. luc.begin@fp.ulaval.ca

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Lyse Langlois

Professeure en relations industrielles à l’Université Laval et co-responsable de l’axe « éthique publique, organisationnelle et professionnelle » de l’IDÉA. lyse.langlois@rlt.ulaval.ca.

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