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Entreprise publique, crise et communication : le cas de l’accident ferroviaire de Buizingen

Julien Raone, Catherine Coyette, Nathalie Schiffino, Céline Donis et Laurent Taskin
p. 171-198

Résumé

La présente contribution propose une lecture processuelle de la communication de crise de l’entreprise publique Infrabel dans le cadre de la catastrophe ferroviaire de Buizingen du 15 février 2010. En mobilisant le modèle des flux de McPhee et Zaug, elle considère la communication de crise comme résultant d’un ensemble d’interactions sociales contribuant à produire et à reproduire l’organisation. L’étude de cas permet de révéler cette dynamique de production en soulignant notamment le renforcement de l’adhésion organisationnelle, l’activation et le développement des cadres et instruments de communication de crise, la division cognitive du travail et le positionnement de l’organisation dans son environnement institutionnel. Finalement, la contribution revient sur les principaux enseignements tirés de l’étude de cas et les atouts analytiques du prisme processuel dans l’examen des épisodes de communication de crise, tout en amenant à repenser le rôle du gestionnaire de communication de crise.

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Notes de l’auteur

Les recherches ont été financées grâce à la subvention « Actions de recherche concertées (ARC) » de la Direction générale de l’Enseignement non obligatoire et de la Recherche scientifique – Direction de la Recherche scientifique – Communauté française de Belgique et octroyées par l’Académie universitaire ‘Louvain’ (article 2.9. de la convention.

Texte intégral

I. Introduction

1Le 15 février 2010, à 8h28, le Traffic Control d’Infrabel diffuse un signal d’alerte : deux trains sont entrés en collision sur la ligne 96 en direction de Bruxelles à hauteur de Hal. Le porte-parole d’Infrabel dépêché sur les lieux de l’accident annonce un bilan mortel faisant état d’une collision frontale et d’un wagon sur le flanc. Un premier communiqué est émis à 11h09 par Infrabel, entreprise publique en charge de la sécurité ferroviaire et la SNCB, principal opérateur du réseau. Si les causes de la collision demeurent inconnues, l’issue mortelle et les dommages matériels sont confirmés. Alors que l’association des usagers diffuse un communiqué questionnant les responsabilités du Groupe SNCB, le Syndicat indépendant pour Cheminots dénonce les conditions de travail du personnel de sécurité. En fin d’après-midi, le Roi et une partie du gouvernement arrivent sur le lieu de l’accident. A 18h22, Infrabel souligne que la ligne 96 est munie d’un système de sécurité mais que tous les trains ne disposent pas du système de réception. L’administrateur-délégué d’Infrabel s’exprime en ce sens aux journaux télévisés en annonçant l’absence du dispositif dans l’un des trains impliqués. A 22h05, Infrabel et la SNCB confirment le dernier bilan des victimes de 18 morts et 95 blessés et précisent que l’origine de la collision, identifiée comme latérale, n’a pas encore été déterminée.

2Si ce rapide examen des premières heures de la catastrophe de Buizingen permet de mettre en évidence certains aspects émergés de la communication publique en tension, la présente contribution s’intéresse à sa face moins visible : la dynamique organisationnelle par laquelle elle est produite. Elle propose l’analyse de cet épisode de communication de crise en partant d’une approche processuelle considérant que, si la communication de crise est constituée d’un ensemble d’interactions sociales ancrées sur le plan institutionnel, elle constitue l’organisation en ce qu’elle contribue à sa transformation. L’ambition est de contribuer à l’état des connaissances sur la communication de crise en l’abordant moins comme la transmission de messages en situation de tension que comme une dynamique organisationnelle produisant l’organisation située et dans un contexte politico-administratif.

3En se concentrant sur l’action de la Direction Corporate & Public Affairs d’Infrabel au cœur de la crise, notre contribution met en exergue les principales interactions sous-tendant la production de la communication de crise. S’appuyant sur le modèle de MchPhee et Zaug (2000 ; 2009), elle procède ensuite à un décodage analytique par le biais du prisme processuel. La discussion revient finalement sur les enjeux que pose cette interprétation en soulignant les questionnements de recherche qu’elle génère tant pour les chercheurs que pour les praticiens tout en pointant le regard particulier qu’elle pose sur la figure du gestionnaire de communication de crise.

4La présente démarche repose sur une étude de cas instrumentale dont la sélection se justifie par sa richesse intrinsèque ainsi que par la possibilité qu’elle offre d’éprouver une lecture théorique originale d’un épisode de communication de crise (Stake, 1995 ; Saporta, 2002). Un corpus de données secondaires a été constitué incluant des articles de presse retraçant l’historique de la catastrophe, les communiqués d’Infrabel durant et après la catastrophe, des documents internes à Infrabel (présentation de la stratégie de gestion et de communication de crise ; rapports annuels de 2008 à 2012), le rapport de la Commission parlementaire spéciale chargée d’examiner les conditions de sécurité du rail en Belgique à la suite du dramatique accident à Buizingen ainsi que le rapport d’enquête de sécurité de l’Organisme d’Enquête pour les Accidents et Incidents Ferroviaires. Deux entretiens semi-directifs ont été effectués en juin 2012 auprès du gestionnaire adjoint de la communication de crise et le responsable de la communication interne d’Infrabel. Le guide d’entretien adressait le fonctionnement de la Direction Corporate & Public Affairs, les processus de communication de crise, la catastrophe de Buizingen et le rôle du gestionnaire de communication de crise. Les entretiens ont été enregistrés et intégralement retranscrits. L’analyse des données a été effectuée par le biais d’identification des catégories suivantes (Paillé et Mucchielli, 2003) : la production de la communication de crise (acteurs, contraintes/ressources), l’identification des quatre flux et de leur croisement.

II. La catastrophe de Buizingen : un épisode de communication de crise

  • 0 Au moment de la rédaction du présent article, le ministre de tutelle prépare un projet de réforme d (...)

5Entité du Groupe SNCB, Infrabel est une entreprise publique chargée de la gestion, de l’exploitation et de la sécurité du réseau ferroviaire en Belgique (Annexe 1). Au cœur de ses trois directions verticales et de ses six services généraux de soutien (Annexe 2), la Direction Corporate & Public Affairs (DC&PA) assure les missions de communication intégrées au sein du Business Plan de l’organisation (Infrabel, 2012)0. La DC&PA englobe (1) la Division Communication interne, (2) la Division Corporate Communication chargée de la communication vers les stakeholders, (3) la Division General Affairs chargée de la veille médiatique et du conseil au management, ainsi que (4) la Division Public Affairs tournée vers les riverains des chantiers initiés par l’entreprise et les autorités politiques, en ce compris le ministre de tutelle. La politique de communication de la Direction se structure autour d’un « dialogue permanent et constructif » avec les stakeholders internes et externes (Infrabel, 2010a). En cas d’accident, elle se retrouve au cœur du processus de communication et confrontée aux difficultés de celle-ci en phase de crise, définie par l’organisation comme « un événement inattendu qui bouleverse le cours normal des activités, qui demande une stratégie pour réagir adéquatement (et) où on ne dispose pas de temps de préparation » (Infrabel, 2010b : 28). Le plan de communication considère ainsi la crise comme générant une attention médiatique, marquant à la fois le début et la fin de celle-ci.

6Ainsi, lorsque la collision est constatée le matin du 15 février 2010, le Traffic Control avertit l’administrateur-délégué et le porte-parole de garde, ce dernier ayant également pour mission de mettre au courant le directeur de la DC&PA et son adjoint. Ainsi, conformément aux protocoles conclus avec les opérateurs du réseau ferroviaire, en ce inclus la SNCB, Infrabel prend en charge le leadership en matière de communication durant les premiers moments de la crise. Dans ces premiers moments, l’activation du plan de communication de crise est le fruit d’interactions entre le gestionnaire de communication de crise et son adjoint, en contact avec l’administrateur-délégué et la cellule de gestion de crise. Le gestionnaire de communication de crise et son adjoint désignent également les agents actifs dans l’équipe de communication de crise, au sein de différentes équipes tant en back office que sur le terrain (First responder, porte-paroles, communication interne, etc.). Si cette désignation génère une distinction entre les agents en charge de la communication de crise et ceux chargés d’assurer la continuité du service, les gestionnaires de communication de crise sont attentifs à leur implication en s’assurant de la circulation de l’information et en générant les contacts au sein de la Direction.

« On est tout un service communication qui doit pouvoir continuer à fonctionner mais c’est quand même important que les gens, que ceux qui ne sont pas impliqués dans la crise, donc qui n’ont pas été pêchés dans les pools pour travailler à la crise, doivent quand même avoir été mis au courant pour savoir tout ce qui se passe malgré tout. Sinon, c’est frustrant et ce n’est pas très sain » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

7Le gestionnaire de la communication de crise s’occupe des questions stratégiques au sein de l’équipe de gestion de crise de l’entreprise publique. Son adjoint est un interlocuteur privilégié durant la crise : il assure le versant opérationnel et pratique de la communication en coordonnant notamment les interactions avec les différentes équipes générant ainsi les premiers courriels internes ou les premiers communiqués.

« Le responsable de communication de crise, lui, il va plus s’occuper, je dirais, des aspects stratégiques en lien avec la direction : « Il y a un gros problème qui se pose, j’en parle à l’administrateur-délégué ou pas ? ». L’adjoint à la communication de crise, lui, est très opérationnel. Donc, lui, il va vraiment dire : « Ok, il me faut un porte-parole, Ok, je désigne ». Ces gens sont désignés et puis il faut commencer à faire les choses. Il faut écrire un premier communiqué de presse dans les 60 minutes de l’accident, idéalement, ce n’est pas toujours possible mais idéalement. Tout ça, il faut le mettre en place » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

8L’activation du plan de communication de crise et de ses procédures, la planification du timing de communication vers la presse ou la constitution des équipes de personnel guident ces premières interactions qui permettent de générer du sens au cœur de cette situation d’incertitude : identification de la nature de la crise, détermination des prises de contacts et des premières actions à mettre en place dans l’urgence. Certaines actions – telles que l’affectation de tel ou tel employé à une équipe comme celle de communication de crise – ne sont pas planifiées strictement : elles dépendent des exigences de la crise et des disponibilités du personnel.

« Il y a une définition des rôles à priori que l’on confirme au moment de la crise. On sait quel rôle doit être assumé. « Tiens, normalement ça doit être un tel », il y a des gens en congé, il y a pleins de raisons qui font qu’on peut être amené à devoir distribuer les rôles autrement » [Responsable de la communication interne Infrabel].

9Par la suite, des briefings réguliers assurent la coordination et la diffusion de nouvelles informations au sein de la Direction en impliquant notamment les responsables de Divisions. Les relations avec leurs collaborateurs s’adaptent aux exigences de réactivité imposées par la crise et les interactions interindividuelles sont plus directives, hiérarchiques et suivies. Une coordination est mise en place entre les services de communication des trois entités du Groupe SNCB de manière à rendre cohérentes les démarches de communication impliquant les différents gestionnaires de communication de crise. Ces interactions peuvent toutefois être complexes, révélant différents référents d’action ; sur certaines questions, telles que l’organisation d’une cérémonie d’hommage, ces interactions peuvent se révéler plus conflictuelles.

« Ce qu’il y a, c’est une coordination très régulière aussi bien en interne entre les différents services mais entre les trois entreprises aussi. Donc, il est clair que dès le moment où la crise éclate, les contacts sont immédiats entre les trois entreprises » [Responsable de la communication interne Infrabel].

10La DC&PA est également très rapidement mise sous pression par les acteurs présents dans l’environnement de l’organisation, de par le contexte spécifique de crise, a fortiori lorsque des décès sont dénombrés. Des briefings sont régulièrement effectués avec le cabinet du ministre de tutelle dont les attentes en termes d’informations contribuent à exercer une pression additionnelle sur la Direction. Dans les relations avec les médias, les principes directeurs qui guident la stratégie de communication de l’organisation en temps normal – tels que la proactivité et l’ouverture – trouvent une continuité en situation de crise. Les lignes conductrices invitent à ne pas communiquer sur les victimes ou les causes de l’incident, mais à privilégier les messages empathiques et les informations factuelles. Ces principes reposent sur la préservation de l’image de l’entreprise, sa légitimité et le maintien des liens de confiance avec ses stakeholders.

11L’issue mortelle de la catastrophe rend toutefois émotionnellement difficile, notamment pour les porte-paroles actifs dans l’équipe de communication de crise, les communiqués informant du nombre de morts ou concernant directement les familles de victimes. Ces épreuves sont également amplifiées par les fortes pressions médiatiques sur la Direction qui se matérialisent par exemple dans les phénomènes de « journalistes-espions » allant jusqu’à se faire passer pour des membres de familles de victime afin d’obtenir davantage d’informations.

« Il y a aussi tout l’aspect émotionnel. Quand il faut parler devant une caméra et aller annoncer qu’il y a 18-19 victimes selon les versions, bon, ce n’est pas évident quoi. Personne n’est formé à cela. Ça a été dur pour tout le monde dans notre service. Je me souviens, il y a eu des pleurs et vraiment, des crises dans la crise parce que voilà, on n’est pas habitué à ça, on n’est pas habitué à être confronté à ce genre d’évènement. Quand on travaille pour l’entreprise qui est directement impliquée dans cette crise, on se sent concerné malgré tout » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

12Deux éléments intéressants peuvent également être mentionnés lorsqu’il s’agit de la période suivant la crise de Buizingen. Premièrement, dans le cadre de la Commission parlementaire mise en place pour traiter la question de la sécurité du rail en Belgique suite à la catastrophe, certains membres de la Direction sont sollicités dans la préparation des débats et des interventions de l’administrateur-délégué. A travers les multiples interventions des acteurs impliqués dans la gestion de la crise, le compte-rendu des travaux de la Commission montrent que l’image d’Infrabel y est débattue à coup d’arguments face aux experts, aux syndicats et aux associations de voyageurs (Rapport de la Commission spéciale, 2011 : 234-235). A titre d’exemple, autour de la question de la culture de sécurité au sein du Groupe SNCB au moment de la catastrophe, si les experts se montrent critiques au sujet de cette dimension de l’organisation, les trois CEO du Groupe rejettent cette interprétation et pointent que « la situation du Groupe SNCB n’est absolument pas négative en matière de culture de la sécurité. Les travailleurs du Groupe SNCB ne reconnaissent pas l’analyse des experts et sont choqués ». Comme le résume le rapport, l’opposition des points de vue est marquée : « Plusieurs membres de la commission spéciale sont revenus sur le décalage qui existe entre l’analyse des experts, plutôt pessimiste en matière de culture de la sécurité, et l’exposé optimiste des top managers ». C’est au cœur de ces échanges et de la position prise par les parlementaires que se dessine l’image de l’organisation. A l’égard du grand public et des voyageurs, la priorité au cœur de la communication post-crise est placée sur le maintien de la confiance des utilisateurs en la sécurité du réseau ferroviaire. Deuxièmement, à la suite de la catastrophe se met également en place une dynamique d’affinement des outils de communication de crise ; il a par exemple été possible de mettre l’accent sur la nécessité de posséder un système prodiguant des informations de qualité, directement délivrables vers les publics-cibles, en situation de crise. Les documents internes de communication de crise renseignent également sur certaines modifications apportées à la structure de communication de crise, notamment dans l’affirmation d’une distinction plus marquée entre les équipes dites de bureau et de terrain, et la re-clarification des rôles destinée à faciliter le flux d’information. La multiplication des exercices de préparation de crise des suites de la crise est rapportée comme un levier permettant d’affiner ces cadres d’interactions de la communication de crise.

13« On est par exemple aussi en train de mettre au point tout un système de fiches, justement sur différents sujets, de telle manière à ce que quand on reçoit une question, que ce soit de la part d’un journaliste, de la part d’une association de voyageurs, un jour peut-être on va peut-être avoir des questions via les médias sociaux, d’avoir très vite des fiches qu’on peut ressortir et dont l’information a été vérifiée et revérifiée et dont on sait qu’elle est béton (…) Ca je pense que c’est vraiment suite à Buizingen, on s’est rendu compte qu’il faut vraiment avoir accès à l’information très vite et aussi à une information qui est vérifiée et recoupée » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

III. Une lecture processuelle

14Quel décodage analytique est-il possible de réaliser sur cet épisode de communication de crise par une entreprise publique ? Plus particulièrement, comment penser la communication de crise, contemporaine, sociétale, dans un contexte organisationnel qui se trouve particulièrement en tension dans le cas d’un accident mortifère ? A partir d’une première définition de la crise, nous proposons d’en analyser la communication et d’axer ce décodage sur une démarche processuelle.

15Traditionnellement, la crise se voit décrite comme une série d’évènements inattendus générant menace et incertitude dans un contexte caractérisé par des pressions internes et externes exercées sur l’organisation (Lagadec, 1984 ; Boutté, 2006 ; Deverell, 2010). Elle se caractérise notamment par sa complexité (Boin et ‘t Hart, 2003 ; Boin, 2004) et ses propriétés déstabilisatrices pour les cadres techniques et symboliques de l’organisation (Gilbert, 2002 ; Roux-Dufort, 2004 ; Boin et al., 2008) ainsi que pour sa légitimité au sein de son environnement (Smith et Elliott, 2007 ; Farazmand, 2007). En relations publiques, la communication de crise correspond à ces activités de collecte et de traitement de l’information à destination des gestionnaires de crise, de réception et d’envoi de messages destinés à protéger l’organisation et ses parties prenantes des conséquences néfastes de la crise (Coombs, 1999 ; Fearn-Banks, 2007). Elle vise à nouer un dialogue avec les stakeholders dans le but de « reduce harm, provide information, initiate recovery, manage perceptions of blame, repair legitimacy, generate support, apologize and promote healing and learning » (Seeger et al., 2003 : 65). En corollaire, ainsi que présenté par Coombs (2012), une lecture traditionnelle du cas exposé inviterait sans doute à évaluer la stratégie de communication d’Infrabel dans sa capacité à protéger ou à restaurer son image et sa réputation au sein de son environnement institutionnel (Benoit, 1995 ; Ihlen, 2002 ; Hearit, 2006 ; Coombs, 2007 ; Benoit et Pang, 2008 ; Coombs et Holladay, 2008).

16Pareille lecture se révèlerait pertinente pour évaluer l’efficacité de la communication de crise dans son lien avec les enjeux de confiance et de légitimité. Néanmoins, de manière à appréhender la dynamique de production de la communication de crise et ses effets sur l’organisation, la présente contribution propose une lecture processuelle mettant en évidence la dimension constitutive et constituante de la communication de crise. Autrement dit, le questionnement de recherche se focalise sur la façon avec laquelle ces dynamiques sociales qui constituent la communication de crise contribuent à maintenir et/ou transformer l’organisation, en l’occurrence une entreprise publique. Cette démarche permet d’apporter une plus-value à l’état des connaissances sur la communication de crise au sein des organisations publiques chargées d’une mission sociétale.

17« The general claim is that if communication is indeed constitutive of organization, it cannot be considered to be simply one the many factors involved in the organizing, and it cannot be merely the vehicle for the expression of pre-existing realities; rather, it is the means by which organizations are established, composed, designed and sustained » (Cooren et al., 2011: 1150). Cooren et ses collègues (2011) mettent en évidence trois courants théoriques permettant d’emprunter pareille posture d’analyse. L’Ecole de Montréal propose d’étudier la nature constitutive de la communication à travers les conversations et textes (Taylor, 1999 ; Cooren, 2004). La grille de lecture systémique pointe le rôle de la communication dans la production et la reproduction d’un ensemble de sous-systèmes fonctionnels (Luhman, 1995 ; Andersen, 2002). Enfin, un troisième courant prend forme autour du four flows model développé par McPhee et Zaug (2000 ; 2009). La présente réflexion s’appuie sur ce modèle qui dessine une voie opérationnelle à la question qui domine ces théories, à savoir l’enjeu de discerner la nature des propriétés constituantes de la communication : « We say that communication is constitutive of organizations without fully understanding what this means, conceptually or empirically » (Putnam et al., 2009 : 5). Malgré certaines critiques (Cooren et Fairhust, 2009 ; Sillince, 2010), le modèle de McPhee et Zaug tire sa richesse de sa capacité à saisir le caractère constituant de la communication à différents niveaux : « McPhee and Zaug’s four flow model locates organizing among the microlevel talk of instructions and commands (i.e., activity coordination), the macrolevel talk about how the organization should function and what image it should attempt to create (i.e., self-structuring and institutional positioning, respectively), and the mesolevel talk of culture and socialization (i.e., membership negotiation) » (Bisel, 2010 : 126). A la lumière de l’objectif de la présente contribution, le modèle relève donc une pertinence certaine lorsqu’il s’agit de penser le caractère constituant d’un épisode de communication de crise tout en permettant une analyse fine et nuancée de ses impacts sur la production de l’organisation.

18La communication de crise est constituée d’un ensemble d’interactions sociales ancré dans un environnement organisationnel et institutionnel. Caractérisée par ses propriétés créatrices, la communication se voit attribuée des propriétés transactionnelles et multidirectionnelles au cœur de dynamiques d’interaction, de coopération, d’apprentissage, de négociation et d’improvisation qui la constituent (Giroux, 1994 ; Brulois et Charpentier, 2009). C’est au cœur de cette dynamique que du sens est construit, générant des représentations et des significations collectives entre les acteurs prenant part à l’interaction (Giroux et Marroquin, 2005).

19Le cas de Buizingen que nous avons présenté a mis en évidence la propension des acteurs à générer du sens autour de la crise : à quel type de crise faisons-nous face ? Comment comptons-nous y répondre ? Comment devons-nous communiquer dans les premières étapes de la crise ? L’émergence de lieux de coordination plus ou moins formalisés durant la crise peut être assimilée à des nœuds de communication permettant de conférer du sens à des évènements et à des actions à adopter : « a rapidly pulsating, distributed and partially improvised orchestration of collaborative performance between otherwise loosely connected actors and activity systems » (Engeström, 2000 : 972 cité par Giroux et Lainesse, 2004 : 5). Pour autant, dans certains cas tels que lors de la coordination avec les autres entités du groupe SNCB, ces interactions peuvent prendre des formes plus conflictuelles, révélant des intérêts ou des référents d’actions différents. De même, sous l’influence du contexte d’interaction – contraintes temporelles, pressions externes et incertitude – les acteurs ont recours à certaines formes d’improvisation au cœur de ces échanges. Tandis que ces interactions peuvent être déconstruites sur le plan microscopique en syntaxes, symboles, prises de paroles, pratiques discursives, conversations ou débats, McPhee et Zaug (2009 : 33) les intègrent dans la notion de flux comme « a kind of interactive communication episode, usually amounting to multi-way conversation or text passage, typically involving reproduction of as well as resistance to the rules and resources of the organization ».

20Si cette première assertion permet de cerner l’essence de la communication de crise, la seconde dimension d’une lecture processuelle suggère donc qu’elle constitue l’organisation en ce qu’elle contribue à sa production et à sa reproduction. Pour autant, cette dynamique ne doit pas être appréhendée comme « a-sociale, a-économique et déconnectée de la question des rapports de production et d’échange » tant elle se déroule au cœur d’un contexte fait de contraintes/ressources qui cadrent la dynamique d’interaction (Giddens, 1984 ; Bouillon, 2009 ; Mayère, 2009 : 2). Les contraintes/ressources sont envisagées comme les produits de flux passés qui définissent le cadre dans lequel les interactions présentes et futures se déroulent. Reed (2010 : 152) décrit le modèle comme empreint d’une forme de structurationnisme modéré, ce qui implique de considérer « the limited intrusion of institutionalized social relationships and practices that emerge out of previous phases of social interaction and act as a constraint on contemporaneous and future phases ». Le cas de Buizingen tel que nous l’avons présenté a montré la prépondérance de certains instruments (plan de communication de crise, procédures, etc.) et leur poids dans le cadrage des interactions dans les premiers moments de la crise. Il apparaît intéressant donc de relire le cas à la lumière de ces quatre flux.

21Organizational Membership Negotiation – Ce premier flux se concentre sur les liens entre l’organisation et ses membres, qu’ils apparaissent sous la forme d’identification, de sentiment d’appartenance ou d’adhésion organisationnelle (McPhee et Iverson, 2009 ; Putnam et al., 2009). Il convient de s’interroger sur l’impact de la communication de crise sur le renforcement, l’affaiblissement ou le changement dans la nature de ces liens. Au sein de la DC&PA, la crise est parfois individuellement incarnée par ces « crises dans la crise » rapportées par les acteurs et vécues sur le plan individuel. Si ces moments sont émotionnellement intenses pour certains agents, il est intéressant de noter comment, à travers la dynamique interactionnelle, ces expériences sont vécues collectivement au sein de la Direction contribuant à renforcer l’existence d’un « nous » dans la crise. Si le renforcement de ce lien d’identification est amplifié par le décès d’agents du groupe SNCB dans la collision, il l’est également par la cohésion générée au sein de la Direction. Le cas a en effet permis d’observer l’importance accordée par les gestionnaires de la communication de crise aux relations entre les équipes impliquées dans la crise et celles chargées des affaires courantes. Des raisons fonctionnelles (remplacements et relais entre les agents au vu de la longueur de la crise) mais surtout de cohésion interne à la Direction sont avancées dans le but d’éviter des effets de frustration ou la mise en place d’une Direction « à deux vitesses » dans la période de crise. En somme, les liens entre l’organisation et ses membres se trouvent affirmés par l’émergence d’un « nous » dans la crise : « Organizations exist when they draw members in, and lead them to take part in and understand the interactional world unique to the organization » (McPhee et Zaug, 2009 : 35).

22Organizational Self-Structuring – « Self-structuring is a communication process among organizational members in that it refers to any interactions that steer the organization in a particular direction » (Putnam et al., 2009: 10). Ce second flux inclus les processus par lesquels sont produits et reproduits les dispositifs formels coordonnant et cadrant les interactions : procédures, organigrammes, directives, plannings, chartes et autres systèmes d’évaluation (McPhee et Zaug, 2009). A la lumière du cas, ce flux est particulièrement prépondérant dans les premiers moments de la crise et contribue à reproduire l’organisation dans l’activation des instruments formels de pilotage de communication de crise. Dans le même temps, ces interactions contribuent à mettre en évidence les limites des cadres existant, donnant ainsi lieu, durant la période de post-crise, à une seconde phase d’Organizational Self-Structuring tournée vers l’amélioration de ces mêmes cadres qui orienteront les interactions futures. C’est là tout l’enjeu de l’apprentissage collectif et des leçons qui peuvent être tirées des interactions constituant la communication de crise qui génèrent des « échanges d’information et de savoir, la création de nouvelles connaissances, mais aussi une réflexion sur le fonctionnement de l’organisation afin de suggérer et d’expérimenter des améliorations » (Giroux et Lainesse, 2004 : 5). Le cas a pu mettre en évidence les remaniements apportés à la structure ou l’exemple des fiches proposant un condensé d’informations directement diffusable dans l’environnement de l’organisation. Plus largement, il apparaît que le cas de Buizingen a généré une dynamique plus structurelle à la sortie de ces épisodes de crise :

23Gestionnaire : « Dans un monde idéal, ce qu’on devrait faire, c’est un débriefing à chaud le lendemain de la fin de la crise ou au moins dans la semaine après et puis après, on fait des débriefings plus structurés. Là, on a la chance d’avoir un consultant en communication de crise. J’ai fait appel à eux parce que je ne voulais pas faire les interviews de débriefing moi-même pour que les gens aient la liberté de vraiment parler librement, d’émettre des critiques sur moi aussi parce que ça doit être possible. Ils ont fait à peu près une trentaine d’interviews, non seulement avec les gens impliqués dans la crise (…) et puis aussi un certain nombre de personnes qui n’étaient pas impliquées mais dont je voulais avoir le feedback parce qu’ils étaient en dehors et je voulais savoir comment ils avaient vécu l’info, le manque d’infos, etc. Puis après, je viens d’ailleurs de recevoir le rapport, on épluche, on établit un plan d’action et voilà. (…) On s’est rendu compte que mettre en place un call-center très vite, ce n’est pas si évident, il nous en faut un en permanence qu’on puisse activer comme ça, en 5 minutes. Donc, ça, on va le mettre en place ».

24Chercheur : « Et ça c’est une tendance nouvelle ? La volonté d’être une organisation apprenante, c’est quelque chose de récent ? Ça a un lien avec Buizingen ou pas forcément ? »

25Gestionnaire : « Oui. Certainement que Buizingen a donné un fameux coup de fouet à toute cette préparation à la crise parce qu’on avait quand même jamais connu un accident pareil avec autant de victimes, et aussi une crise qui a duré si longtemps avec un tel impact médiatique. Donc, c’est clair que oui, ça a surement joué un rôle mais bon, je pense quand même que cette volonté a toujours existé mais elle a surement reçu un boost à ce moment-là ».

26Se pose pour le gestionnaire de communication de crise la question de la participation, du retour d’expériences et du partage des savoirs générés au cœur des interactions durant la crise. Il est également intéressant de noter, à la lumière de ce qui a été souligné au sujet de l’adhésion organisationnelle, la volonté d’impliquer les collaborateurs n’ayant pas directement participé aux activités de communication de crise. La multiplication des exercices de préparation des suites de la crise peut également être appréhendée comme une forme de Self-Structuring : ils ont pour finalité, dans les interactions qu’ils vont générer entre les acteurs, de formaliser et d’affiner les cadres d’interactions qui orienteront la communication en cas de crise.

27Organizational Activity Coordination – Ce troisième flux recouvre les processus d’ajustement et d’adaptation ainsi que les dynamiques de coordination et de support qui dépassent les cadres et arrangements existants lorsque des situations inédites ou des problèmes encore non-rencontrés émergent : « Distinct but intertwined with organizational self-structuring (…), it serves to align and connect local work activities and allows members to organize their joint work » (McPhee et Zaug, 2009 ; McPhee et Iverson, 2009 ; Thomas et al., 2011 : 3). Si les lieux formels et informels de coordination présentés en amont alimentent ce flux, on peut également pointer la question de la renégociation de la division du travail. Si la constitution des équipes donne un cadre à ces interactions visant à désigner les membres actifs dans la communication de crise, les gestionnaires de la communication de crise sont amenés à ajuster la désignation des membres du personnel au gré des circonstances rencontrées. De la même façon, le positionnement de la DC&PA aux frontières de l’organisation l’amène à jouer un rôle de coordination dépassant parfois ses attributions de service de soutien pour enfiler un rôle de leadership auprès d’autres entités de l’organisation.

« En temps de crise, quand il y a un accident, ce qui se passe souvent, c’est que notre service, comme on est un petit peu à la source de l’information, on prend l’initiative de certaines choses et puis après, bon, les choses se font, pas par nous mais … J’ai remarqué ça, c’était le cas pour Godinne, ça a été le cas pour Buizingen, c’est le cas encore maintenant. Je ne pense pas que ce soit l’idéal. On est en train de réfléchir à une autre manière de gérer les choses parce qu’on se dit que finalement, nous, en tant que service communication, Corporate & Public Affairs, on doit pouvoir se focaliser sur les aspects communications et pas devoir, je dirais, pousser ou tirer des aspects qui ne nous concernent pas directement (…) On le fait parce qu’on se dit : « Il faut bien que quelqu’un le fasse » mais en principe, ça ne devrait pas être notre rôle » [Responsable de la communication interne Infrabel].

28Il est intéressant de noter dans cet extrait l’impact durable que peuvent générer ces interactions dans leurs propriétés constituantes de l’organisation. Le rôle de coordination de la DC&PA en situation de crise peut être assimilé à une forme de « division cognitive du travail » qui s’est renforcée à travers le temps et les crises (Hutchins, 1995). Sans que cela ne soit formalisé, la Direction s’est vue progressivement attribuée une fonction de coordination beaucoup plus large incluant des dimensions de relais ou de prise d’initiatives à l’égard d’autres services, dépassant les aspects strictement relatifs à la communication de crise. Une réflexion est engagée dans le sens d’un « retour à la normale » pour la DC&PA, compte tenu de son rôle en période de crise.

« Il y a l’aspect communication de crise mais il y a aussi tous les autres aspects : est-ce qu’il ne faut pas, au-dessus de ça, une entité qui chapeaute le tout ? Quelqu’un qui coordonne le tout ? On est en train de réfléchir à ça, ce n’est pas encore du tout concret. C’est quelque chose qui est dans les cartons et qu’on sort régulièrement et là, on le ressort une fois de plus pace qu’on se rend compte que parfois ça coince malgré tout. (…) Donc on est en train, un, d’en prendre conscience et de ne plus être les seuls à en prendre conscience, deux, de réfléchir à ce qu’on pourrait mettre en place, à ce qu’on pourrait faire pour gérer ça mieux » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

29Institutional Positioning – Ce flux recouvre les interactions destinées à assurer la légitimité de l’organisation dans son environnement institutionnel, à travers son image, sa réputation, son alignement avec les attentes de stakeholders (consommateurs, partenaires, autorités publiques, bénéficiaires) ou la valorisation de ses activités (McPhee et Iverson, 2009 ; Putnam et al., 2009 ; Raone et al., 2012). Cette même légitimité n’a pour d’autre finalité que d’assurer la survie de l’organisation dans son milieu institutionnel : « Without an institutional backdrop, any but the most primitive human organization is unthinkable ; certainly today’s complex organizations depend on political, cultural, economic, social and communicative institutions for their constitution » (McPhee et Zaug, 2009 : 41). Le cas de Buizingen montre une co-construction de cette image de l’organisation le long de tensions entre, d’une part, des pressions médiatiques, l’inquiétude des voyageurs, les critiques des associations d’usagers, les demandes d’information venant du monde politique et, d’autre part, la volonté de réactivité, de certification et de transparence dans la diffusion de l’information de la DC&PA, positionnée à la pointe de l’organisation dans la détection des signaux externes et la conduite de ces interactions. Cette tension, résultant de l’existence de multiples attentes des stakeholders et à la dimension sociétale de l’entreprise publique, place la Direction sous pression et favorise le développement d’une prudence dans les interactions avec l’environnement se traduisant, pour d’aucuns, dans l’émergence d’une image de sobriété de l’organisation dans sa conduite des interactions avec son environnement durant la crise.

« Au moment de Buizingen, je pense qu’on a longtemps hésité avant de donner des chiffres du nombre de personnes décédées dans la mesure où, moi je le vivais, je me souviens de ce jour-là, on entendait des chiffres contradictoires. Il y a eu des rumeurs même encore le lendemain ou le jour après sur la possibilité d’une dix-neuvième victime qui s’est avérée être inexacte. Pour nous, il n’était pas question qu’on sorte des chiffres tant que ce n’était pas certifié. (…) Donc, pour nous, on donne sans doute l’image d’une communication hyper sobre et extrêmement prudente mais la prudence, elle est là, on ne peut pas sortir des éléments qui s’avéreraient inexacts. Les dégâts que cela peut faire sont énormes » [Responsable de la communication interne Infrabel].

30Dans la phase de post-crise, le processus de co-construction du positionnement d’Infrabel au sein de son environnement institutionnel apparait de manière encore plus saillante durant les discussions de la commission parlementaire statuant sur la question de la sécurité ferroviaire en Belgique. C’est au cœur de l’argumentation et du débat qu’est produite l’image de l’organisation, affectant le regard de ses multiples stakeholders sur sa légitimité nécessaire à sa survie dans le paysage ferroviaire. L’accent sera également placé sur la reconstruction de la confiance avec les usagers.

31« Je me souviens que j’ai été fort impliquée : le post-Buizingen a été toute la préparation des dossiers pour la Commission Buizingen. (…) On a été attaqué sur notre manière de gérer la sécurité, sur notre culture de sécurité, donc, on a dû se défendre bec et ongles pour prouver le contraire. (…) C’est vraiment une bataille d’arguments (…).Buizingen, il y avait un aspect émotionnel, humain et puis il y avait tout l’aspect ‘image de l’entreprise’ par rapport à la sécurité : est-ce que le réseau ferroviaire est sûr ou pas, et le fait qu’il fallait rassurer à ce niveau-là » [Gestionnaire adjoint de la communication de crise Infrabel].

IV. Discussion

32Esquisser une approche de la communication publique en tension à partir du prisme processuel repose sur une double considération. D’une part, une lecture processuelle étudie la communication de crise à partir d’un ensemble d’interactions sociales (Bouillon et al., 2007). L’ambition est d’examiner cette dynamique sociale physiquement et temporellement localisée dans le but de comprendre comment elle contribue à produire et reproduire l’organisation définie comme un lieu d’interactions en constante transformation (Falkheimern et Heidenn, 2006). Les termes du questionnement tant pour le chercheur que le praticien apparaissent en des termes sensiblement différents portant sur la nature de cette dynamique interactionnelle : « Qui a droit de parole ? Quelle est l’étendue de la participation et sur quoi porte-t-elle ? Comment favoriser l’expression et le partage des savoirs et des aspirations ? » (Giroux, 1994 : 9). Par ailleurs, comme le cas a pu le démontrer, cette dynamique au cours de laquelle du sens est produit autour de la crise ne se déroule pas dans un vide institutionnel. Dans le cas d’une entreprise publique telle qu’Infrabel, cette dynamique interactionnelle est structurée par son cadre légal, sa mission de régulation publique du risque ferroviaire et son positionnement politico-administratif, la soumettant à des impératifs et attentes sociétales en termes de transparence et d’accountability. Par voie de conséquence, la situation de tension que constitue la crise génère une cristallisation et une intensification des interactions que l’organisation entretient « en temps de paix » avec de multiples acteurs (politiques, médias, syndicats, société civile), complexifiant la dynamique interactionnelle et les multiples rationalités engagées dans la dynamique de communication de crise. Penser la communication publique en tension à partir d’un ancrage processuel invite à réfléchir l’articulation de ces rationalités dans leur interaction (créativité/improvisation) et dans leur contexte (contraintes/ressources).

33D’autre part, le cas a permis de mettre en évidence le caractère constituant de la communication de crise : « organizations are not containers for message flow ; they are evolving products of the dynamic relation among various forms and levels of communication » (Ashcraft et al., 2009 : 19-20). Ces propriétés productrices ouvrent la voie à des questions de recherche dont un des axes centraux est de comprendre la production de la communication de crise et ses effets sur les cadres de l’action collective, ses fondements identitaires et son positionnement dans son environnement. Le cas a pu le mettre en évidence à travers (1) le renforcement de l’adhésion organisationnelle et d’un « nous » autour de la crise, (2) l’activation et le développement des cadres et instruments de communication de crise, (3) la division cognitive du travail et (4) le positionnement de l’organisation dans son environnement institutionnel. De la même façon, une lecture processuelle invite à se pencher sur les effets d’apprentissage générés par la communication de crise pour renforcer le développement des dispositifs conceptuels se destinant à cerner les phénomènes d’apprentissage organisationnel liés aux crises, leurs freins et leurs obstacles (Voir par ex. Stern, 1997 ; Carley et Harrald, 1997 ; Roux-Dufort, 2000 ; Gilbert, 2001 ; Birkland, 2009). Plus largement, l’agenda processuel semble contribuer au développement d’une recherche en relations publiques qui se distancie d’un ancrage fonctionnaliste et instrumental (Dozier et Lauzen, 2000 ; Kim et Dutta, 2009 ; Toth, 2009). En proposant une interprétation de la communication de crise comme un phénomène social en co-construction façonnant l’organisation, la démarche permet de réintroduire la question de la création du sens (Falkheimern et Heidenn, 2006), de l’incertitude et de l’improvisation (Gilpin et Murphy, 2008) tout en élargissant les enjeux posés par la communication de crise au changement ou à l’apprentissage (Karlberg, 1996 ; Health, 2012). En somme, penser la communication publique en tension à partir d’un ancrage processuel invite à réfléchir le caractère structurant de ces interactions émergeant en période de fortes turbulences pour l’organisation.

34Les enseignements d’une lecture processuelle appellent également à réfléchir au rôle du gestionnaire de communication de crise. Les chercheurs s’inscrivant dans une perspective fonctionnaliste en relations publiques attribuent un rôle de manager au communicateur (Grunig et Hunt, 1984 ; Cutlip et al, 2000 ; Dozier et Lauzen, 2000). Ce manager appartient à la coalition dominante de l’organisation et son implication stratégique renforce la puissance de la fonction RP au sein de l’organisation (Grunig et White, 1992). Ces managers sont décrits avec plus ou moins de nuance à la lumière de la tâche principale qui leur est confiée, se voyant ainsi qualifiés d’« issues managers » (Lauzen, 1994 ; Heath, 2002 ; Bowen, 2002), « boundary spanners » (Leichty et Springston, 1996 ; Fitzpatrick, 1996) ou « environmental scanners » (Hambrick, 1981 ; Lauzen et Dozier, 1992 ; Lauzen, 1994). Une conception processuelle du professionnel de la communication converge avec celle des interprétativistes concevant le communicateur comme un créateur de sens et de consensus (Terry, 2001 ; Heath, 2000 ; De Saint Georges, 2006). Volckrick (2006) souligne la position d’intermédiaire de ces praticiens qui sont « au cœur de logiques d’actions fort différentes, voire même contradictoires » ; Pirson (2006 : 143) insiste sur l’ambivalence entre une position de technicien au service de la direction générale et « d’intermédiaire entre les différents acteurs sociaux ». Cet acteur « faiseur de lien » est également « un interface-fusible » contraint de gérer des impératifs d’efficacité tout en préservant les valeurs fondatrices de l’organisation dans laquelle il exerce (Carion et Cultiaux, 2006). Une lecture processuelle abonde dans le sens d’un gestionnaire de communication de crise au coeur de ces interactions, attentif aux questions de participation et de coopération. Le cas de Buizingen a pu mettre en évidence son rôle dans la cohésion au sein de la DC&PA, de catalyseur des différentes voies impliquées dans la production de la communication et de négociateur de l’image de l’organisation dans ses interactions avec son environnement. Alors que Browning et al. (2009) invitent à cerner l’enjeu de l’articulation des multiples flux qui traversent l’organisation, il devient possible de penser le gestionnaire à l’interface de différents courants d’interactions produisant la communication de crise. A titre d’illustration, la communication de crise pose la question de l’articulation entre Organizational Self-Structuring et Organizational Activity Coordination : l’enjeu pour le gestionnaire est de favoriser la formalisation et l’institutionnalisation de l’expérience acquise durant les ajustements mutuels et les phases d’improvisation déployés pour faire face à une situation de crise inédite. Elle questionne le rapport entre Institutional Positioning et Organizational Membership : le défi pour le gestionnaire réside par exemple dans le maintien de l’adhésion organisationnelle au cœur d’une situation de crise où la légitimité et l’image de l’organisation sont mises à mal. Dans le chef du gestionnaire de communication de crise, il importe d’avoir conscience des effets combinés de ces flux qui peuvent tantôt mener à un renforcement mutuel bénéfique pour l’organisation, tantôt générer des conséquences déstabilisatrices (Browning et al., 2009).

V. Conclusion

35Une lecture processuelle a permis de suggérer que la communication de crise relève d’une force productrice ; si elle résulte d’un ensemble d’interactions sociales situées dans un contexte donné, elle produit et reproduit l’organisation. En déployant les apports de McPhee et Zaug (2000 ; 2009), le cas de la catastrophe de Buizingen et de la Direction Corporate & Public Affairs d’Infrabel a montré comment la communication de crise contribue à produire et à transformer l’organisation. Par ailleurs, il convient de reconnaitre les limites de notre démarche dans le caractère exploratoire du cas traité ; une approche plus exhaustive du cas pourrait contribuer à étayer davantage la démarche processuelle et à étudier, avec un degré de précision plus élevé, le détail et les implications de ces dynamiques d’interactions.

36Aborder des entreprises publiques par de telles approches permet d’enrichir la connaissance de la façon dont ces organisations mènent leur mission de service public. En interaction avec le politique et le public, elles sont amenées à rendre plus contemporaines leurs modalités de création de sens, singulièrement en période de crise. La dynamique exposée ici pourrait donc être élargie à d’autres types d’organisation, et notamment aux agences administratives chargées de prendre en charge un risque sociétal (sécurité alimentaire, nucléaire, finances, etc.). Elle permet d’aborder dans une optique plus interactionniste que fonctionnaliste la prise en charge du risque et la communication sur celui-ci.

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Annexe

Organigramme du Groupe SNCB et attributions de ses différentes entités (Infrabel, 2010a)

La Direction Corporate & Public Affairs au sein d’Infrabel (Infrabel, 2012)

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Notes

0 Au moment de la rédaction du présent article, le ministre de tutelle prépare un projet de réforme des structures du Groupe SNCB en concertation avec les partenaires sociaux. Si le contenu exact de celui-ci demeure inconnu en début décembre 2012, l’intention ministérielle est de restructurer le Groupe en deux entités au lieu de trois.

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Table des illustrations

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Pour citer cet article

Référence papier

Julien Raone, Catherine Coyette, Nathalie Schiffino, Céline Donis et Laurent Taskin, « Entreprise publique, crise et communication : le cas de l’accident ferroviaire de Buizingen  », Pyramides, 24 | 2012, 171-198.

Référence électronique

Julien Raone, Catherine Coyette, Nathalie Schiffino, Céline Donis et Laurent Taskin, « Entreprise publique, crise et communication : le cas de l’accident ferroviaire de Buizingen  », Pyramides [En ligne], 24 | 2012, mis en ligne le 01 mars 2015, consulté le 26 septembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/943

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Auteurs

Julien Raone

Doctorant en Science Politique à l’Université Catholique de Louvain (ISPOLE) julien.raone@uclouvain.be

Catherine Coyette

Doctorante en communication à l’Université Catholique de Louvain (IL&C, LASCO) catherine.coyette@uclouvain.be

Articles du même auteur

Nathalie Schiffino

Professeur de Science Politique à l’Université Catholique de Louvain (ISPOLE) nathalie.schiffino@uclouvain.be

Céline Donis

Doctorante en GRH à l’Université Catholique de Louvain (ILSM) celine.donis@uclouvain.be

Laurent Taskin

Professeur en GRH à l’Université Catholique de Louvain (ILSM) laurent.taskin@uclouvain.be

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Droits d’auteur

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