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Expert et non initié en communication :un couple aux nombreuses divergences mais condamné à cohabiter

Eric Cobut
p. 221-237

Texte intégral

1Quel que soit le rapport existant entre l’organisation et la communication – « L’organisation « a » ou « est » communication » – celle-ci et en l’occurrence ses membres sont amenés à communiquer régulièrement.

2Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir s’il faut ou non communiquer mais plutôt qui est habilité à s’exprimer et jusqu’à quel niveau. En d’autres termes, quels sont les acteurs de la communication, leurs champs d’action, leurs points de convergence et de divergence.

3La mondialisation et la complexité des interactions, l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication, l’évolution des cultures et des mentalités des citoyens,… ont amené progressivement les organisations à plus de transparence, d’ouverture, de disponibilité et d’écoute. Cette évolution est due également à un renforcement de la réglementation en matière de communication, ce qui a eu pour effet une plus grande implication des membres de l’organisation dans la communication de leurs services.

Conséquences

4Au fil du temps, la communication est devenue à la fois un droit et un devoir pour les différentes parties prenantes de l’administration. Alors que le fonctionnaire est traditionnellement tenu au devoir de discrétion, voire même au secret professionnel, il a aujourd’hui, moyennant certaines conditions, le droit de s’exprimer par rapport à son travail et de publier en toute liberté.

5A cet égard, deux exemples émanant de milieux relativement marqués par le sceau du secret et de la réserve sont illustratifs de cette évolution.

6Le premier est tiré du guide pour les magistrats. Celui-ci stipule ainsi en son point 2 relatif à l’impartialité que les magistrats disposent d’une pleine liberté d’opinion, notamment lors de publications scientifiques juridiques.

7Le second exemple concerne les policiers belges qui, en vertu du point 33 du code de déontologie des services de police, jouissent de la liberté d’expression pour les faits dont ils ont connaissance du chef de leurs fonctions.

8La communication est également un devoir, celui de tenir informé les différentes parties prenantes (citoyens, autorités, fonctionnaires…) sur leurs droits et leurs obligations.

9Dans ce cadre, la directive européenne 2002/14/CE impose aux employeurs d’informer et de consulter les travailleurs, via les représentants syndicaux, sur trois domaines particuliers :

  • l’évolution récente et l’évolution probable des activités de l’entreprise ou de l’établissement et de sa situation économique ;

  • la situation, la structure et l’évolution probable de l’emploi au sein de l’entreprise ou de l’établissement ainsi que d’éventuelles mesures d’adaptation envisagées ;

  • les décisions susceptibles d’entraîner des modifications importantes dans l’organisation du travail et les contrats de travail.

10S’inspirant de cette directive, le code de déontologie de la police (point 8) a ainsi prévu l’obligation pour les chefs hiérarchiques ou fonctionnels de garantir par rapport à leurs collaborateurs, la communication, la diffusion et l’application des nouveaux concepts du travail policier ainsi que des changements sur les plans légal et réglementaire.

11Dans un autre registre, les autorités administratives ont le devoir, sur base de la loi du 11 avril 1994 relative à la publicité de l’administration en Belgique, de donner au citoyen une information claire et objective sur leurs actions.

12Cela signifie que, toute correspondance émanant d’une autorité administrative fédérale est tenue d’indiquer le nom, la qualité, l’adresse et le numéro de téléphone de la personne en mesure de fournir de plus amples informations sur le dossier.

13Si ces différents exemples sont l’illustration d’une implication progressive des membres du personnel dans la communication de l’organisation, celle-ci reste toutefois un acte du management.

14La communication vise à faire connaître et appuyer la stratégie de l’organisation.

15Définie au plus haut niveau de l’organisation, elle fait l’objet d’une politique et se décline en différents plans d’action à tous les échelons de l’organisation.

16Son pilotage exige non seulement une connaissance approfondie des intentions du management mais également un niveau de professionnalisme élevé.

17Dans ce cas, la communication est avant tout une question de spécialistes.

De nombreux points de tension

18La communication organisationnelle est devenue l’affaire de tous. Avec l’essor d’internet et l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication, « tout le monde peut produire et transmettre par-delà les frontières nationales des informations sur les organisations » (Balima et Bomal, 2011). La communication fait donc l’objet d’une « responsabilité partagée » au sein des organisations (Collier et al., 2004), impliquant, directement et indirectement, toutes les catégories d’acteurs qui y sont liées (Bernier et al., 2005 ; Devirieux, 2007). L’organisation est « communication » et les services publics n’échappent pas à ce principe.

19Cette évolution est toutefois génératrice d’un paradoxe, celui de faire cohabiter et œuvrer ensemble des spécialistes et des non-initiés, des acteurs aux profils différents, aux activités divergentes voire même aux intérêts parfois contradictoires. À cela s’ajoutent un certain nombre de tensions qui ne manquent pas de conférer à cette cohabitation un caractère d’alchimie.

20Un premier point de difficulté est d’ordre structurel. En d’autres termes, le type d’organisation et le mode de gestion des ressources humaines qui lui est lié permettent-ils aux acteurs de la communication de fonctionner de manière harmonieuse ?

21Selon Pichault et Nizet (2000, p. 27), « chaque type d’organisation correspond à un style de management et de communication ». À titre d’illustration, dans les organisations de type entrepreneurial (ex : PME,…) où c’est le patron lui-même qui dirige, la fonction « communication » est souvent centralisée et organisée par et autour du patron lui-même.

22Une telle situation ne favorise naturellement pas la décentralisation de la communication ni l’émergence de services de communication.

23De même, dans la configuration bureaucratique qui est souvent typique des organisations du secteur public, la communication apparaît souvent formalisée et organisée selon le schéma « Top-Down ».

Relation entre Configurations & Modèles RH et Communication. Pichault et Nizet (2000, p. 157)

24Dans la même logique, D’Almeida et Libaert (2007, p. 113) soulignent que le secteur public, dont les structures sont souvent centralisées et hiérarchisées, « a une tradition de rétention de l’information qui favorise l’existence de circuits informels et personnels puissants. À cela, s’ajoutent la diversité des corps, des métiers, une grande dispersion géographique et un certain cloisonnement des structures ».

25Une autre difficulté découle de la représentation culturelle que les acteurs de l’organisation se font de leur rôle.

26Ceux-ci vivent des réalités différentes. Selon qu’ils sont dirigeants, salariés ou syndicalistes, les attentes et les représentations qu’ils se font de leur poste de travail et de la nature du service rendu sont souvent différentes. En fonction des contextes, celles-ci peuvent ainsi s’opposer ou se contrarier.

27Cobut et Landier (2011, p. 312) ont dressé à cet égard, une carte schématique des référentiels propres aux différentes catégories de personnels. Même si les uns et les autres se montrent attachés aux mêmes symboles et signes, à la mobilité ou encore au Mission Statement, leurs logiques restent spécifiques.

28Face à une telle diversité, mettre en œuvre une communication cohérente et intégrée est souvent de l’ordre du « funambulisme ».

Cobut et Landier (2011, p 312) Les différences générales et schématiques de référentiels

29Une dernière difficulté concerne le domaine individuel.

30La communication interpersonnelle est un processus dynamique qui implique un réajustement permanent. Elle est synonyme d’effort, de détermination et de tolérance, des qualités souvent difficiles à entretenir.

31De ce fait, bon nombre d’acteurs éprouvent des problèmes à bien communiquer, soit parce qu’ils n’en éprouvent pas le besoin, qu’ils ne se sentent pas à l’aise, qu’ils n’ont pas les compétences ou au contraire, parce qu’ils ont une représentation simpliste de la communication consistant encore trop souvent en la transmission d’informations.

32A l’occasion de ses cinquante ans d’existence, la FEIEA (Federation of Internal communications associations across Europe) avait publié en 2005 les résultats d’une enquête sur la communication interne en Europe. Il en ressortait que la barrière la plus importante à une communication efficace était le manque d’implication du management (Redactuel 83, p. 10 et www.feiea.com).

33Ce même constat était également dressé dans l’étude de SD WORX (2008, pp 23-25) lorsqu’elle montrait que 62 % des personnes interrogées au sein des entreprises disaient ne pas avoir ou du moins recevoir très peu de coaching ou de feed-back de leurs supérieurs.

Un cadre général

34Les points de tension sont inévitables. S’ils sont bien gérés, ils peuvent toutefois devenir sources de progrès pour l’organisation.

35En tout premier lieu, cela implique que l’institution se dote d’une vision qui se traduise à son plus haut niveau par l’élaboration d’un cadre de référence clair et concret dans lequel les différents acteurs peuvent œuvrer.

36Le développement et la diffusion d’une note de politique globale de la communication constitue donc un préalable incontournable.

37Connue et comprise par les différentes parties prenantes (clients, partenaires, autorités,…), une telle note permet à chaque acteur de remplir son rôle de manière harmonieuse et concertée.

38Depuis 2001, la police fédérale belge est engagée dans un processus de réforme qui s’est traduit par une succession de réorganisations plus ou moins importantes.

39Celles-ci ont constitué autant d’occasions d’enseignements sur le plan du management de la communication, en l’occurrence, disposer d’une politique de communication claire et orientée « Résultats », articulée autour des principes suivants :

  • la conception de la communication de l’organisation par rapport au « Mission Statement » de la police ;

  • la définition du rôle des différents acteurs internes et externes et la nature des relations entre ceux-ci ;

  • la détermination des effets recherchés par la communication et des stratégies mises en œuvre ;

  • l’énonciation des modalités relatives à l’exercice des droits d’expression, de réserve et du secret professionnel ;

  • la description (buts, avantages, limites,…) des principaux médias de communication oraux, écrits, audiovisuels, électroniques et sociaux développés au sein de l’organisation ;

  • l’application de la stratégie à suivre en cas de situation de crise.

Une professionnalisation accrue des communicateurs

40Parmi ces principes, celui du rôle des acteurs mérite plus particulièrement notre attention.

41Que ce soit en interne ou en externe, les parties prenantes liées aux organisations du secteur public se montrent plus segmentarisées qu’il ne peut y paraître.

42Les fonctionnaires sont ainsi loin d’exprimer des attentes homogènes. Celles-ci peuvent effectivement varier selon la fonction, le grade, le statut, le sexe, l’origine ethnique ou nationale, voire même l’appartenance communautaire.

43Le même constat peut être fait à l’égard du citoyen qui, en fonction de la position occupée en tant qu’individu, membre d’une association ou d’un groupe de pression peut adopter des comportements différents, voire parfois même contradictoires.

44Les attentes sont non seulement diversifiées, mais elles sont aussi de plus en plus exigeantes.

45Parmi les raisons de cette évolution, le changement de mentalité ! Aujourd’hui, le citoyen veut être davantage impliqué. Il est passé de l’état de passivité à celui d’acteur. Il n’hésite plus à interpeller l’autorité, à lui demander des comptes et à réclamer un service de qualité et personnalisé.

46Ce changement de paradigme implique une adaptation des règles de communication.

47A cet égard, de nombreux auteurs comme Moschall et Cao (2002), Cobut et Lambotte (2011, p. 336) ou Lemieux (2005, pp. 65-89), partagent l’idée qu’en plus de leurs aptitudes communicationnelles, les responsables de communication ont non seulement besoin de connaissances en ressources humaines et sciences sociales, mais également de compétences en matière informatique, juridique et budgétaire.

48Par ailleurs, au fil du temps, les modèles d’organisation ont évolué vers davantage de proximité et la tendance actuelle est à la déconcentration/décentralisation de la fonction communicationnelle. Force est toutefois de constater que beaucoup de structures de communication ne sont pas préparées à ces nouveaux enjeux.

49Si une conversion est devenue nécessaire, l’orientation de celle-ci reste un choix difficile.

50Dans le contexte précité, l’évolution vers le concept de « Centre d’expertise » nous semble constituer une réponse aux différents défis.

51Cela signifie pour le communicateur, une adaptation de son métier, en l’occurrence, à côté de sa fonction d’organe de communication interne et externe de l’institution :

  • fournir une assistance technique et/ou méthodologique lors de la mise en œuvre d’actions ou d’un plan d’actions ;

  • créer et mettre à la disposition des services de l’administration une base de données contenant des « bonnes pratiques », des analyses, des réponses, des prises de position de l’organisation sur certaines thématiques, ou encore des informations diverses telles que les coordonnées et le profil des journalistes… ;

  • préparer des argumentaires ;

  • assurer du « media training » au profit des membres de l’organisation (Cobut et Lambotte, 2011, p. 365).

52Actuellement, un projet de réorganisation des services de communication de la police fédérale est à l’étude. L’objectif visé est double : tendre vers plus d’intégration et fournir un meilleur appui.

53Dans cette perspective, des initiatives visant à mieux soutenir les entités administratives et opérationnelles sont déjà développées comme :

  • la mise en place d’un Service Level Agrement décrivant les différentes formes d’appui qui peuvent être octroyées (Polsupport.be) ;

  • l’élaboration d’une note-cadre relative à la création et à l’utilisation des médias sociaux en matière opérationnelle et de ressources humaines. L’objectif de cette directive est d’aider une entité à choisir le média social adapté à la finalité recherchée tout en tenant compte des règles déontologiques, légales et de sécurité ;

  • la mise à disposition d’une méthodologie pour concevoir un plan de communication ;

  • l’organisation d’un séminaire sur les aptitudes de base à la communication ;

54Comme nous pouvons le constater, le métier d’expert en communication s’est progressivement complexifié.

55De statut de spécialiste, il passe progressivement à celui de « Spécialiste polyvalent ».

56Dans ce contexte, la formation à la communication est plus que jamais un facteur critique de succès.

57Tenant compte des nouvelles qualités que le futur communicateur doit posséder, celle-ci ne peut plus se limiter aux seules compétences communicationnelles. Elle doit s’ouvrir aux nouveaux champs d’action du responsable de communication afin de le rendre apte à s’adapter rapidement à toutes les situations.

58De manière non limitative, ceux-ci peuvent être synthétisés dans le tableau infra.

Des formations différenciées

59Quant aux autres acteurs de l’organisation (personnel, chefs de service, directeurs,…) qui interfèrent de plus en plus dans le processus de communication, ils ne disposent pas toujours des compétences en la matière.

60Or, c’est à travers leurs comportements, leur paralangage et les signes qu’ils véhiculent que l’image et la réputation de l’organisation se (dé)construisent.

61Par rapport à l’expert, la communication menée par les différents niveaux de l’organisation est davantage orientée vers des publics plus spécifiques ou vers des situations plus ponctuelles.

62Pour le fonctionnaire placé au guichet ou affecté à un call center, la communication est essentiellement basée sur les techniques d’accueil et d’aiguillage.

63Pour les personnels des services en relation avec les clients (traitement de dossiers, réponses aux questions,…) et œuvrant en front office, leur communication porte davantage sur l’écoute, la résolution de problèmes, la gestion des plaintes,…

64En ce qui concerne les responsables (dirigeants, directeurs, chefs de service,…), dont un des principaux rôles est la gestion des collaborateurs et de leurs compétences, leur communication repose avant tout sur le coaching, la médiation, la prévention et la gestion de conflits. A cet égard, une enquête menée en 2010 par l’association belge de la communication interne (ABCI) auprès de ses membres a montré que de plus en plus, la communication interne jouait un rôle de médiation, de personne de confiance aussi bien pour la direction que le personnel.

65Pour relever ces nombreux défis, les membres de l’organisation doivent être impérativement formés à la communication. Mais tous ne doivent pas pour autant posséder les mêmes connaissances et utiliser les mêmes techniques.

66Le contenu de la formation peut être ainsi modulé en fonction de la nature de la tâche et de la position occupée dans l’organisation. Elle est aussi régulièrement entretenue en raison du fait que le membre du personnel, dans son plan carrière, peut être affecté à d’autres activités ou d’autres postes de responsabilités.

67Toutefois, un tel système ne peut être efficace s’il ne repose pas sur une base solide. En d’autres termes, sur l’organisation d’une formation commune relative aux aptitudes de base à la communication. Il serait en effet incohérent de former un collaborateur aux techniques de l’entretien, de réunion, du call taking ou du coaching en dehors d’une initiation aux fondamentaux de la communication, de l’écoute et de l’asservité.

68Dans cette approche, tous les membres de l’organisation seraient invités à suivre un module de base complété ensuite par des modules spécialisés (voir tableau schématique infra).

Module commun : Aptitudes de base à la communication

Module commun : Aptitudes de base à la communication

(1) Selon les fonctions

69La politique de formation en matière de communication développée par la police fédérale depuis plusieurs années s’inscrit dans cette approche. Chaque fonctionnaire de police est d’abord initié aux principes de la communication durant sa formation de base. Par la suite, selon son orientation et son niveau de responsabilité, il a la possibilité de suivre des modules spécialisés et complémentaires. Certains de ceux-ci sont obligatoires, d’autres facultatifs.

70La plupart du temps, c’est lors des entretiens d’évaluation que l’opportunité de suivre ou non une formation particulière est discutée.

71A chaque profil de fonction est lié un profil de compétences dans lequel, systématiquement, des compétences en matière de communication sont décrites (expression orale, écriture, informer, animation et motivation de groupe, lecture, formation et expression des opinions,…).

72Celles-ci varient selon le type de fonction exercée. A titre d’exemple, la compétence « informer » est de niveau 4 pour un « consultant collaborateur » et de niveau 5 pour un « conseiller-expert/collaborateur ».

73Lorsque, lors de l’entretien, il apparaît que la personne évaluée ne répond pas à la compétence attendue liée à sa fonction, elle peut être invitée à suivre une formation de nature à pallier les faiblesses constatées.

(Extraits du profil des compétences de l’évaluation au sein de la police)

Un profil de sélection

74Un autre facteur critique de succès, sont les aptitudes à la communication. Autrement dit, n’est pas communicateur qui veut !

75La sélection constitue, à côté de la formation, un autre facteur-clef du processus d’amélioration des compétences.

76Elle contribue à décrire la personnalité des futurs fonctionnaires mais aussi à identifier leurs différentes dispositions à la communication.

77Dans l’exercice de ses fonctions, le policier est amené régulièrement à nouer et entretenir des contacts avec le citoyen. Il doit être capable de prévenir et de gérer des conflits, de rechercher et de négocier des solutions aux problèmes rencontrés, de répondre aux attentes des multiples parties prenantes,…

78Pour répondre à ces différents défis, un profil a été établi et est utilisé pour sélectionner les futurs candidats policiers. Parmi les critères évalués lors de la sélection, figurent notamment l’esprit d’ouverture, l’assertivité, la capacité d’écoute, l’empathie, la capacité à s’exprimer,…

79Ces différents critères peuvent toutefois varier en contenu et en importance en fonction de la catégorie à laquelle ils s’appliquent. A titre d’exemple, le critère « Gestion de l’information » prévu dans le profil des compétences peut aller du niveau de la compréhension à celui d’intégration selon qu’il s’agit d’un candidat agent ou officier.

Une approche intégrée

80Le principal défi consiste ensuite à trouver l’équilibre entre les actions développées par les différents acteurs de la communication. En d’autres termes, où s’arrête le champ des uns et des autres et comment éviter des communications paradoxales ?

81Le danger est ainsi réel que les membres du personnel outrepassent le mandat qui leur est accordé, qu’ils véhiculent des messages non conformes à la stratégie de l’organisation ou encore qu’ils confondent communication privée et publique.

82Les cas d’employés qui mettent sur leur page Facebook des informations inhérentes à leur entreprise ou à leurs collègues de travail, sont autant d’exemples marquants.

83A cet égard, le professionnel de la communication peut intervenir comme « gardien de la communication ».

84En édictant des règles et des normes, il contribue à clarifier le cadre dans lequel les collaborateurs sont amenés à communiquer. Il peut également agir comme rappel à l’ordre en cas de faute ou d’erreur.

85Le code de déontologie des services de police belges s’inscrit dans cette approche lorsqu’il prévoit un certain nombre de dispositions relatives au droit d’expression des collaborateurs, aux relations avec les médias, au comportement interpersonnel,…

86Une autre difficulté tient à l’implication même du Middle Management. Trop souvent, il est encore constaté que les chefs ne s’investissent pas suffisamment dans la communication. Des raisons souvent invoquées à cela, sont le manque de temps et la surcharge de travail.

87Dans ce domaine, le rôle du professionnel de la communication est d’un autre ordre : celui de « stimulateur » de la communication.

88Adossé au Top Management, le responsable de communication a généralement une vue globale et transversale du fonctionnement de l’organisation. Il connaît en principe les problèmes et est au courant des grands dossiers en cours.

89Il peut dès lors inviter la hiérarchie à prendre des initiatives et à développer à leur niveau des actions spécifiques et complémentaires à celles menées par la structure de communication.

90Dans les deux hypothèses, le spécialiste s’inscrit dans la complémentarité. Il ne se substitue pas aux autres acteurs, il apparaît davantage comme un régulateur, un coordinateur de la communication.

Quel avenir ?

91Dans une approche où expert et non spécialiste sont forcés de collaborer, la difficulté majeure consistera à maintenir en permanence un juste équilibre.

92Le développement exponentiel de la technologie, l’évolution des mentalités et le sentiment croissant de maîtrise des moyens de communication sont autant de facteurs susceptibles de rompre ce fragile équilibre.

93Le risque de voir les spécialistes supplantés dans leur rôle de gestionnaire de la communication n’est plus de l’ordre de la fiction. Raison pour laquelle, il est non seulement important d’y rester attentif mais surtout de continuer à réfléchir de manière constante au contenu du métier de communicateur professionnel dans une administration publique en (r)évolution.

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Bibliographie

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Bernier, M.-F., Demers, F., Lavigne, A., Moumouni, C. et Wattine, T., Pratiques novatrices en communication Publique. Journalisme, relations publiques et publicité, Les Presses de l’Université Laval, 2005.

Cobut, E. et Lambotte, F., (2011), Communication publique et incertitude. Fondamentaux, mutations et perspectives, Liège, Edipro, 2011.

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Pichault, F. et Nizet, J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, Editions du Seuil, 2000.

Code de déontologie des services de police belge, arrêté royal du 10 mai 2006.

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Redactuel, magazine de l’ABCI, N° 83, Bruxelles, 2005.

SD WORX: Talent Management: een geïntegreerde HR-aanpak. Visie en cijfers uit praktijk, Rapport, 2008.

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Table des illustrations

Légende Relation entre Configurations & Modèles RH et Communication. Pichault et Nizet (2000, p. 157)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 168k
Légende Cobut et Landier (2011, p 312) Les différences générales et schématiques de référentiels
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 156k
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 232k
Titre Module commun : Aptitudes de base à la communication
Légende (1) Selon les fonctions
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 136k
Légende (Extraits du profil des compétences de l’évaluation au sein de la police)
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 132k
URL http://pyramides.revues.org/docannexe/image/951/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 223k
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Pour citer cet article

Référence papier

Eric Cobut, « Expert et non initié en communication :un couple aux nombreuses divergences mais condamné à cohabiter », Pyramides, 24 | 2012, 221-237.

Référence électronique

Eric Cobut, « Expert et non initié en communication :un couple aux nombreuses divergences mais condamné à cohabiter », Pyramides [En ligne], 24 | 2012, mis en ligne le 01 mars 2015, consulté le 22 novembre 2017. URL : http://pyramides.revues.org/951

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Auteur

Eric Cobut

Directeur des relations internes à la police fédérale. Maître de conférences à l’Université UMONS. Membre du LASCO (UCL).

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Droits d’auteur

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